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  1. 2008.10.07 정보기술 투자에 대한 성과 평가
  2. 2008.10.07 기업 정보기술의 미래
정보기술 투자에 대한 성과 평가 <2007-09-18>

 

얼마 전 모 학회에 토론자로 참석하였다. 발표자의 연구 주제는 '정보서비스의 고객만족도'를 측정하는 내용이었다.

사용자 만족도는 큰 범주로 볼 때, '정보기술 투자에 대한 성과 평가'의 영역에 속한다. 그러나 이 논쟁은 이미 80년대에 다양한 시도와 검증을 거친 후 90년대 초반에 종지부를 찍은 주제이다. 따라서 2007년도에 새삼 정보서비스의 고객만족도를 논문의 주제로 삼는다는 것은 어찌 보면 진부하고 게으름이 묻어 나는 주제인 것이다.

 

물론 학술 연구 영역에 있어서 과거에 일차 정리된 주제를 재분석하는 시도 자체가 나쁘다는 의미는 아니다. 연구자가 새로운 관점을 첨부하거나 과거의 시각이 왜곡되었다는 판단이 서면 얼마든지 기존의 틀을 깨거나 재구성하는 작업은 매우 바람직한 일이다. 그러나 단순히 과거에 규정된 틀을 기반으로 포장지만 바꾸는 것은 학술적 게으름일 수 있다.

'정보기술 투자에 대한 성과 측정'에 대한 주제는 Gallagher (1974), Larker & Lessig (1980), Bailey & Pearson (1983), Jenkins & Ricketts (1985), Doll & Torkzadeh (1988), Kim (1990) 등 다양한 학자에 의해 연구되었다. 하지만 20여 년에 걸친 이러한 논쟁은 1974년에 Gallagher가 제시한 성과 측정의 딜레마 (dilemma)에서 벗어나지 못한 채 1990년도 초반에 종결을 짓게 된다.

 

1. Crandall (1969)과 Gallagher (1974)의 정보경제학 모델

 

Gallagher (1974)는 "Perceptions of the Value of a Management Information System"이란 논문에서 아래 <그림 1>과 같은 '정보경제학 모델 (An Information Economics Model)'을 인용하고 있다 - 이 모델의 원래 제안자는 Robert H. Crandall (1969)임.

 

<그림 1> An Information Economics Model (Gallagher, 1974, p.47)

 

위 그림에서 보듯, 한 기업이 정보기술 및 정보시스템에 투자를 한 후 그 성과 또는 가치를 평가하는 시점은 세 곳이 존재한다.

 

1.1. 의사결정자의 '사용자 만족도'

 

먼저 시점 (1)은 정보기술이 투자된 사건 사슬 (chain of events)의 가장 가까운 시점에서 의사결정자들에게 정보 서비스의 가치를 묻는 방식이다. 흔히 '정보기술 사용자 만족도'라 부르는 이 측정 방식은 다양한 정보시스템에 적용이 용이하고, 정보시스템의 직접적인 산출물인 정보 서비스의 질 자체를 평가할 수 있다는 장점을 지니고 있다. 그러나 이 방식은 개인의 주관적 견해가 개입될 여지가 있다는 단점을 지니고 있다. 무엇보다 사용자 만족도가 지니고 있는 치명적인 문제점은 "사용자 만족도가 높다고 해서 반드시 '사용자 효용' - 즉 매출액 또는 기업의 경쟁우위 제고 - 이 높아진다고 단정할 수 없다"는 점이다. 이로 인해 사용자 만족도는 단순히 정보시스템 도입 이후 조직 구성원들의 반응 정도를 살펴 보는 수단 정도로만 사용하는 것이 바람직하며, 역으로 사용자 만족도가 높다고 해서 곧 정보시스템이 기업의 경쟁력을 제고한 것으로 간주하는 것은 매우 위험한 발상이다.

Mckinsey사가 수행한 서베이 "Industry Customer Experience Survey (2006. 8)" - LG 주간경제 2007. 8. 1일자 재인용 - 에 따르면, 사용자 만족도 또는 고객 만족도를 기업의 경쟁력 내지는 수익성과 연계시키는 발상이 얼마나 허구인지를 <그림 2>의 자료를 통해 적시하고 있다.

 

<그림 2> 고객만족도와 주주총수익률 (TRS)의 관계

 

물론 <그림 2>는 일반 마케팅 영역에서의 고객 만족도를 측정한 것이지만, 정보시스템에 관련된 사용자 만족도 역시 위와 같은 함정을 동일하게 지니고 있다. 이 그림에서 시사하는 바는 명확하다. 높은 사용자 만족도 또는 고객 만족도를 수익성과 연계시키기 위해서는 별도의 노력이 가해져야 한다는 의미이다. 즉 고객 만족도와 수익성은 상관관계가 없다는 것이다.

 

1.2. 의사결정 행동의 효과

 

정보시스템의 성과를 측정하는 두 번째 시점은 제공된 정보 서비스를 이용하여 의사결정을 취한 후, 시점 (2)에서 그 취해진 행동의 가치를 측정하는 방법이다. 그러나 이 측정 방법을 적용하기 위해서는 의사결정 이전에 다양한 의사결정 규칙들과 대안들이 어떤 경제적 효용을 지니는지를 미리 파악하고 있어야 한다. 예컨대, 물류에서 최적의 배송경로를 탐색한다든지, 사료 제조회사에서 가장 경제적인 배합 비율을 정한다든지 하는 매우 정형화된 의사결정 (structured decision making)에서나 적용이 가능한 방법이다. 반대로 정보시스템 효과 측정과 같은 비구조적인 의사결정 (unstructured decision making)에서는 적용이 불가능한 방법인 것이다.

 

1.3. 사용자 또는 조직의 효용

 

끝으로 정보 가치 측정의 가장 이상적인 시점은 "제공된 정보 서비스를 이용하여 사용자 또는 조직이 얼마나 큰 효용을 얻었는가" 하는 (3)의 시점이다. 여기서 사용자 효용이라 함은 '원가 절감', '부가가치 창출', '매출액 증대', 또는 '기업의 경쟁력 제고'와 같은 사용자/기업의 최종 성과를 지칭한다. 이러한 사용자 효용은 흔히 장기간에 걸쳐 나타나기 때문에 정보시스템 투자에 대한 효과 측정 이전에 수많은 다른 요인들 - 예를 들어, 마케팅 부문의 왕성한 영업 활동, 생산 부문의 제조원가 절감 노력, 재무 부문의 최적화된 현금흐름관리 등 - 이 개입할 여지가 많은데, 이들 요소를 통제할 방법이 없다는 점이다. 결국 최종적인 사용자 효용에는 비단 정보시스템으로 인한 효용 뿐만 아니라, 생산, 마케팅, 재무 등 조직 내 다양한 기능들의 노력이 배어 있으므로, 측정된 성과에서 '정보시스템으로 인한 효용'만을 분리하는 작업이 불가능하다.

 

2. 정보기술 성과 측정의 딜레마와 Porter의 조언

 

지금까지의 논의를 토대로 할 때, 기업 내 정보기술 투자에 대한 성과 측정은 매우 어렵다는 결론에 도달한다. 시점 (1)의 의사결정자가 느끼는 '사용자 만족도'는 기업이 궁극적으로 관심을 갖고 있는 '조직에 미치는 성과'와는 무관한 독립적인 개념이다. 시점 (2)의 '의사결정을 수행한 행동의 가치'는 매우 제한적인 환경 하에서나 적용할 수 있는 척도이다. 그리고 시점 (3)의 '사용자/조직 효용'은 매우 긴 시간이 흐른 후에나 측정이 가능한데, 그나마도 외생변수들 (extraneous variables)의 영향으로 인해 순수한 '정보시스템 만의 효과'를 추출하는 것이 불가능하다. 결국 어느 것 하나 정보기술의 투자 성과를 제대로 측정하는 것이 불가능하다는 딜레마에 빠지게 된다.

한편 우리에게 경쟁우위 (competitive advantage)와 경쟁전략 (competitive strategy)으로 유명한 마이클 포터 (Michael E. Porter)는 2001년 3월에 하버드 비즈니스 리뷰에 기고한 글 "Strategy and the Internet"을 통해 정보기술에 대한 투자 효과를 단순 측정하는 시도는 매우 국지적인 관점이라 폄하하고 있다. (포터의 글은 인터넷 또는 e-비즈니스에 관해 서술한 글이지만, 최근의 기업 정보시스템이 송두리째 웹 기반 정보시스템으로 진화된 현시점에서는 굳이 전통적인 정보시스템과 e-비즈니스 시스템을 구분할 필요는 없을 것으로 본다.)

포터가 제시한 글의 요체는 - 일반인들이 흔히 믿고 있는 것처럼 - 정보기술이 기업의 경쟁력을 강화해 왔다기 보다는 오히려 산업 내의 경쟁을 치열하게 만들었으며, 과거에 공급자들이 지니고 있던 협상력의 우위를 고객들에게 빼앗긴 것으로 단정하고 있다. 또한 기업의 정보기술을 전반적인 기업전략에 융합시키는 경우에만 강력한 정보기술들이 기업의 경쟁우위를 높여주는 막강한 힘으로 작용할 것이라고 조언하고 있다.

포터의 글은 기업 내에서 정보기술의 도입은 이제 선택이 아닌 필수사항임을 또한 지적하고 있다. 따라서 정보기술 도입이 효과가 있는가 없는가에 대한 더 이상의 논쟁은 무의미한 것이며, 이들 정보기술을 이용하여 기업 경영을 어떻게 차별화 할 것인가 또는 블루오션을 창출하는 수단으로 구사할 것인가 하는 전략적 문제가 보다 절박한 과제임을 우리에게 알려준다. 이렇게 볼 때, '정보기술 도입에 대한 성과 평가'라는 개념은 이미 1990년대 초반에 '통제 불가능한 요소'로 규정된 주제를 갖고 소모전을 벌이는 무의미한 행태로 간주할 수 있다. 

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2007년 11월에 호주의 시드니에서 가트너 그룹의 심포지움 (Gartner Symposium)이 열린 바 있다. 발표된 많은 자료 중 '정보기술의 미래'에 관한 재미있는 주제가 있어서 여기에 요약해 본다. 발표 주제는 '정보기술 없는 세상: 가능할까? 말도 안 되는 것일까? (True or Dare: A World Without IT)'이다. 당연하지만 이에 대한 발표자의 결론은 "기업에서 정보기술 없는 미래는 상상할 수 없다"는 것이다.

 

'국가통계포털' 2007년도 자료에 의하면 산업별 인건비 비중이 대략 60% 안팎이 된다. 물론 산업에 따라서는 인건비가 30%선에도 못 미치는 경우도 있고, 80%에 육박하는 산업도 있다. 이렇듯 기업에서 소요하는 비용의 대부분을 차지하는 '사람'을 대체할 수 있는 수단은 두 가지 정도 생각할 수 있다. 하나는 '자동화' 또는 '로봇'이고 다른 하나는 정보시스템을 이용한 '정보화'이다. 작년 이맘때쯤 본 사이트에서 "경영정보학은 사라지는가?"라는 주제에서 살펴 보았듯, 정보시스템은 1960년대에 기업에 적용되기 시작한 이래로 기업 내에서 사람의 역할을 대체하는 기능을 꾸준히 수행하고 있다. 기업 경영에서 사람의 관리가 중요한만큼 사람을 대체한 정보시스템의 관리 역시 매우 중요하다. 그러나 산업 현장에서는 - 정보시스템을 사람보다는 싸게 도입해서 그런지 - 인사관리 및 신입사원 채용 기능에 비해 홀대를 받고 있다는 느낌을 지울 수 없다.

아래의 내용은 경영정보학 내지는 정보기술 영역에서 전통적 패러다임이 죽고 새로운 패러다임이 도래한다는 주장이다. 따라서 이 글이 정보기술 및 경영 분야에 종사하는 사람들에게 많은 영감을 주리라 기대한다. <아래의 글은 Jones의 발표 내용을 기초로 본인의 견해를 첨부한 내용임>

 

 

Nick Jones, "True or Dare: A World without IT," Gartner Symposium, November 2007.

 

과거에 기업 내부에서만 한정적으로 응용되던 전통적인 정보기술 (traditional, internal IT)은 점차 사라지고 있다. 그러나 항간에는 이러한 경향을 정보기술 자체가 사라지고 있는 것처럼 잘못 받아들이고 있다. 기업 경영에서 정보기술과 정보기술 조직, 그리고 정보관리 중역 (CIO; Chief Information Officer)은 향후 다음과 같이 변모할 것으로 보인다.

 

CIO는 정보관리 중역의 역할 뿐 아니라, 전략수립 또는 경영혁신의 주역이라는 복합적인 역할을 수행할 것이다.
정보기술에 관한 많은 의사결정들은 현업의 일반 사용자들과 IT 전문가들이 함께 수행하는 경우가 점차 증대하고 있다.
IT를 전략적 핵심 수단으로 간주하는 기업과 그렇지 않은 기업간의 편차가 더욱 커질 것이다. 정보기술이 가치를 인정받지 못하는 조직은 아웃소싱 등을 통해 IT 조직이 비용절감 센터가 되며, 극단적인 경우에는 소멸되기도 할 것이다.
2.0 기술은 현재의 정보기술 관리에 근본적인 재평가 (re-evaluation)를 필요로 할 것이다.

 

Nick Jones는 최근 떠오르고 있는 주요 정보기술 응용 분야를 <그림 1>과 같이 세 가지로 파악하고 있다.

 

<그림 1> 정보기술의 세 가지 새로운 시나리오들

 

(1) 프로세스 중심의 IT (Process-centric IT)

 

기업의 비즈니스 프로세스와 정보기술이 뗄 수 없는 불가분의 관계를 갖는 경우에 적용된다. 이런 조직의 정보기술은 비즈니스 프로세스를 효율적으로 운영 (BPO; Business Process Operation) 하는 서비스를 제공하며, IT는 조직의 프로세스에 깊숙이 배어 들어가 있다.

'프로세스 중심의 IT'라 함은 <그림 2>에서 붉은색 원으로 표시된 업무들로서, 기업 외부의 파트너 관리 (procurement enterprise vendor management), 고객 콜 센터 (call/contact center), 기업자산 및 설비관리 (property and facility management), 운영관리 (enterprise operations; COO-chief operations officer) 등의 기능을 예로 들 수 있다. 그림에서 보듯, 이들 프로세스는 향후 IT 조직 업무의 44%를 차지하게 될 것이다.

 

<그림 2> 정보기술 조직에서 관장하는 업무 영역들

 

Process-centric IT는 사실 오래 전부터 경영 프로세스 관리를 위한 MRP, ERP, expanded ERP 또는 SCM, 그리고 RTE 등으로 진화를 거쳐오면서 IT 조직 내에서는 매우 익숙해져 있는 개념이다. 다만 기업의 비즈니스 프로세스를 지속적으로 개선하기 위해서는 이러한 솔루션의 도입이 본질이 아니라, 비즈니스 프로세스를 일상적으로 관리하는 것이 중요하다는 개념이 바로 BPM (business process management)이다. 따라서 Process-centric IT는 현재 산업에서 사용하는 BPM과 그 사상적 배경이 동일하다고 간주해야 한다.

프로세스 중심의 IT 업무 중 IT 조직에서 떠맡기에 부적합한 영역은 타부서로 기능이 이관되거나 아웃소싱 (outsourcing)으로 처리될 것이다. 특히 현업에서 솔루션 (solution)이라 부르는 애플리케이션 지향적 IT (application-oriented IT) - 즉 ERP, SCM, call center 등의 일상 업무 또는 비핵심 업무분야 (commodity or noncore) - 들은 전략적 아웃소싱 (구체적으로는 '선별적 아웃소싱 - selective outsourcing')이 공격적으로 행해질 것이다. 반면에 기업의 핵심 프로세스는 철저히 내부 IT 조직에 의해 구축된다. 또한 기업의 프로세스를 견고하게 구축하는 이 같은 역량이 곧 기업의 경쟁력 또는 핵심 역량 (core competency)이 된다. 과거의 "내부에서 구축하지 말고 외부에서 구매하라 - 'buy don't buile' 식"의 패러다임은 사라지고, 대신에 서비스 지향적 아키텍쳐 (SOA; service-oriented architecture)나 오픈 소스 (freeware and open source)를 혁신적으로 사용한다.

 

(2) 응용 IT (Applied IT)

 

응용 IT는 풍부한 지식정보를 필요로 하는 독특한 경영 환경 (context-rich intelligence)에서 특히 전략적 자산의 가치가 높다. 오늘날에는 Applied IT 영역이 전통적인 IT와는 완전히 별개인 것처럼 분리되어 있다. 향후에는 특정 업무와 그 업무에 적합한 정보기술이 혼합되는 context-rich intelligence가 매우 효과적인 형태로 평가된다.

두어 해 전에 모 기관의 '기술 평가'에 참여한 일이 있다. 평가 주제는 군에서 사용하는 탱크나 비행기 등의 복잡한 기기에 조종사가 직접 탑승하여 훈련하는 것이 비용이나 위험 측면에서 부적합하므로 - 특히 초보 조종사의 경우에 - 일종의 시뮬레이터를 이용하여 조종사들을 훈련시키는 프로그램 및 장비를 보유한 업체의 기술을 평가하는 것이었다. 유사한 예로 게임방에 들어가서 오토바이를 타보면, 화면에는 도로의 굴곡이 빠르게 전개되고 의자가 실제 지면을 달리는 것처럼 진동하는 것을 경험해 보았을 것이다. 또 다른 예로 벤처 비즈니스를 수행하는 한 친구가 오래 전에 골프 공에 미쳐 있던 적이 있다. 그 친구의 고민은 좁은 공간에서 골프 공을 타격하면, 타격의 방향과 힘 또는 각도에 따라 눈 앞의 모니터 상으로 공이 날라가는 화면을 제시하는 것이었다. 이러한 시뮬레이터가 완성되기 위해서는 본질적으로 물리학의 '역학'에 대한 근본적인 이해가 있어야 하는데, 전문 서적을 아무리 뒤져도 적당한 모형 함수를 찾기 어려웠던 모양이다. 지금은 근 20년 전에 그 친구가 고민했던 상품들이 상용화 되어 널리 사용되고 있다.

이런 예들은 모두 Applied IT의 전형적인 경우이다. <그림 3>은 Ford 자동차 회사의 엔지니어링 부서에서 실제로 사용하고 있는 충돌시험 마네킹 (the virtual crash test dummy)에 관한 사례이다. 마네킹의 구석구석에 부착된 센서들은 충돌 실험 후에 컴퓨터로 실험 결과가 전송되며, 이 자료를 바탕으로 인체공학적 분석을 거쳐 충돌로부터 최대한 안전성이 보장되는 자동차를 설계하자는 것이다.

 

<그림 3> Ford 사의 충돌시험 마네킹

 

(3) 네트워크화된 집단지성 (Networked Collective Intelligence)

 

집단지성은 네트워크를 통해 묶여진 개인들을 지칭한다. 이들 개인은 사이버 공간 상에 지식을 제공하는 데 대한 대가를 지불 받지도 않으며, 누구의 통제 하에 있는 것도 아니고, 순전히 개인적 이유로 네트워크에 참여하는 사람들이다. 이렇게 네트워크 상에 모인 개인들은 그 네트워크의 주제에 적합한 새로운 정보 원천이나 비즈니스 통찰력을 제공하기도 하고, 새로운 비즈니스 모델이나 패러다임을 제시하는 역할을 수행하기도 한다.

다른 용어로 '집단의 지혜 (wisdom of crowds)'라고도 불리는 집단지성은 이미 1999년에 Pierre Levy (Collective Intelligence: Mankind's Emerging World in Cyberspace, 1999)에 의해 제시된 바 있다. 또한 인터넷의 등장과 함께 사이버 커뮤니티 (cyber community) 또는 가상조직 (virtual enterprise)의 형태로 지속적으로 진화해 오고 있던 개념인데, 웹 2.0의 등장으로 인해 폭발적인 실용성을 확보하게 되었다.

천체물리학자 칼 세이건의 스토리에 기초한 영화 'contact (1997)'을 보면, 조디 포스터가 분한 여주인공이 우주에서 전송되는 외계인의 신호를 포착하는 내용이 나온다. 실제로 지구 밖에 존재할지 모르는 문명을 탐사하는 프로젝트인 SETI@HOME (
http://setiathome.berkeley.edu/)이 전세계 네티즌들의 참여로 40여 년에 걸쳐 진행되고 있다. 현재 전세계에서 5백만 명이 이 프로젝트에 참가하고 있으며, 국내에서도 2만 명 정도가 참여하고 있다고 한다. 집단지성을 활용하는 것은 세계의 유수한 두뇌들이 모였다는 NASA에서도 예외가 아니다. <그림 4>는 NASA에서 운영하는 소프트웨어 개발과 연구들을 집단지성 방식을 이용하여 공유하는 내용을 보여주고 있다.

 

<그림 4> NASA에서의 집단지성의 활용

 

바야흐로 오픈 (open)의 세상이다. open source, open innovation, open business model 등 이제는 기업 경영에서도 집단지성을 비즈니스 모델에 적극적으로 활용하는 방안이 고안되어야 할 것이다.

<그림 5>는 이상에서 설명한 3개 주요 정보기술의 발전 추이를 보여주고 있다. 현재 시장에서 가장 보편적으로 활용되는 정보기술은 시장에 10% 정도 유포된 Process-Centric IT이다. 기업은 프로세스의 집합체이므로 이 정보기술은 대부분의 경영 환경에서 활용도가 증가할 것으로 평가된다. Applied IT 영역은 2010년 이후 급격한 상승세를 탈 것으로 보인다. 반면에 집단지성 (Networked Collective Intelligence) 영역은 현재 그림으로 보아서는 2% 남짓한 점유율을 갖고 있지만, 지속적으로 그 활용이 증대할 것으로 평가하고 있다.

 

<그림 5> 3개 주요 정보기술의 발전 추이

 

이제 개인적인 견해를 제시하면서 이 글을 마쳐야겠다. Process-centric IT는 기업 경영 그 자체이다. 따라서 어떤 산업에 속한 기업이든 비즈니스 프로세스를 지속적으로 개선하는 강력한 수단이 될 것이다. 그러나 Nick Jones가 지적하고 있듯, 이는 경영의 일상적인 활동 (commodity)에 간여된 역할이므로 높은 전문성을 요구한다고 보기는 어렵다.

Applied-IT는 이 글에서 context-rich intelligence라고 표현하고 있다. 뒤집어 보면 응용 분야가 제한적이며, 산업 지식에 종속적이라는 의미이므로 모든 기업에 적용할 수 있는 일반적인 접근법을 도출하기는 어려운 분야이다. 특정 기업 또는 한 기업의 특정 부문에서만 강력한 응용이 이루어지면 되는 기능이기 때문이다.

끝으로 Networked Collective Intelligence는 본인으로서도 매우 관심 있는 영역이다. 1999년의 집단지성과 2000년대 초반의 위키노믹스와 웹 2.0 개념이 제시된 이후, 2008년 현재에도 여전히 매우 모호한 (fuzzy) 관리 영역으로 남아 있기 때문이다. 정부의 IT 관련 부처에서도 계속 시장을 향해 Networked Collective Intelligence의 원천기술을 요청하고 있다. 아직은 소수이긴 하지만 산업에서 NCI의 응용 방법을 머리 싸매고 고민하는 그룹들이 있다. 이러한 노력에 대한 결과는 불과 2~3년 후면 제시될 것이다. 그 때면 NCI가 정보기술 시장에서 아마도 봇물 터지듯 하나의 패러다임을 형성할 것으로 추측한다.

Nick Jones의 글은 향후 정보기술의 추세를 성공적으로 요약하고 있다. 그러나 현재 뿐만 아니라 미래에도 시장에서 매우 중요하게 고려해야 할 하나의 커다란 물줄기를 누락시켰다는 생각을 금할 수 없다. 그 영역은 정보기술을 이용하여 방대한 경영 자료를 분석하고 의사결정에 활용하는 비즈니스 인텔리전스 (BI; Business Intelligence) 영역이다. 실제로 BI 영역은 프로세스 관리 이상의 부가가치와 잠재력을 지니고 있는데도 말이다. 아마도 글의 초점을 태동하는 기술 (emerging technology)에 둔 탓이리라 생각된다.
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