Conducting Successful Interviews With Project Stakeholders

By Steve Baty

Published: September 10, 2007

A simple, semi-structured, one-on-one interview can provide a very rich source of insights.

If you’ve read some of my previous columns on UXmatters, you could be forgiven for thinking my entire working life is spent largely surrounded in a sea of quantitative data. This is, rather surprisingly even to me, not nearly close to the truth. Looking back over recent months, by far the most common form of research I’ve carried out is that stalwart of qualitative studies—the interview.

A simple, semi-structured, one-on-one interview can provide a very rich source of insights. Interviews work very well for gaining insights from both internal and external stakeholders, as well as from actual users of a system under consideration. Though, in this column, I’ll focus on stakeholder interviews rather than user interviews. (And I’ll come back to that word, insights, a little later on, because it’s important.)

Ten Guidelines for Stakeholder Interviews

Here are ten general guidelines I follow when conducting stakeholder interviews:

1. Set aside at least 45 minutes for each interview.

I often find I don’t need all of this time. However, occasionally, I do need all of it and am glad I allowed plenty of time. I’ve been lucky, on a few occasions, to interview people who not only understood the topic under study, but were also able to clearly articulate their thoughts. Such interviews are golden—for both the quality of insights they can generate and because of their rarity.

Suffice it to say, as you conduct more and more interviews, you’ll come to appreciate these golden moments and appreciate having the luxury of some extra time to interview such insightful stakeholders.

Conversely, I don’t feel compelled to stretch out an interview just to fill up a time slot. There are times when the person I’m interviewing doesn’t have a lot to contribute. In such cases, don’t waste their time or your’s. (I don’t mean to sound arrogant here. It’s quite frequently the case that I don’t get to nominate everyone on the interview list. Sometimes clients suggest that I interview certain people they think will be good sources of information about such-and-such, but they don’t necessarily understand what I need.)

2. Leave at least 30 minutes between interviews.

I use this time between interviews for two things:

  • making any additional notes I wasn’t able to capture during the interview itself
  • clearing my mind before the next interview

I can’t stress enough how important this time is—especially if I’m conducting more than four or five interviews in one day.

3. Limit an interview to just three or four major topics.

These might be topics like the following:

  • What are the brand values?
  • What sets your organization apart from competitors?
  • What is the next big challenge?
  • What does success look like?

I might ask three or four questions about each topic, depending on the length and quality of the answers I receive.

4. Talk about culture, challenges, and goals, not features.

“I don’t want them to talk about features, functionality, content, search engine optimization, or anything else that deals with a solution.”

I’ll usually let business stakeholders talk about just about anything within the scope of the topics for an interview—with one exception: I don’t want them to talk about features, functionality, content, search engine optimization, or anything else that deals with a solution.

Sometimes, though, it can be almost impossible to get an interviewee to let go of making the case for some pet feature they’ve decided a Web site, application, or widget absolutely needs. If this happens, I try to move the interview back on topic with a simple question: “What issue does this feature address? Let’s talk about that for a moment.”

5. Be prepared for your interviews.

Preparation includes obvious things like making sure you have a pen that works. Before conducting any interviews with internal stakeholders, I always try to get my hands on the following materials:

  • a copy of the company’s most recent annual report
  • any recent research the company has undertaken on anything related to the business—strategy, positioning, product range, brand awareness—going as far back as their last major business planning or strategy document
  • a copy of their last major business planning or strategy document
  • copies of print advertisements currently in circulation
  • vision and mission statements, if they exist
  • the company’s organization chart

There are several reasons for doing this:

  • I don’t like to waste either my or the interviewee’s time, asking a question that’s already been answered, unless I want specifically to verify that what they say matches what appears in those documents.
  • I find it works well if I can ask questions that are based on the company’s own internal documentation and plans.
  • Interviewees appreciate the effort I’ve made to read and familiarize myself with this material before speaking with them.
  • Finally, this preparation allows me to better spot inconsistencies between operational policy and strategy.

6. Let interviewees know in advance what you’ll ask them.

It’s easy to forget that it might be the first time interviewees have ever been asked to participate in something like this.”

Whenever possible, I let interviewees know in advance what I’ll be asking—or at least the three or four main topics I’ve planned to discuss.

Once in a while, I get an interviewee who’s nervous, which is so unexpected. And yet, it finally made sense to me when an interviewee said, “I don’t know why I’m here! I don’t know anything about the Web.”

“That’s okay,” I said, “we’re not going to talk about the Web,” which led to a mixture of relief and confusion.

Such problems generally arise in cases where I can’t communicate directly with interviewees beforehand. I ran into this problem recently when conducting stakeholder research for a government project. I had to coordinate all interviews through a designated project contact, who chose not to disseminate the interview topics. This meant that none of the interviewees showed up with any clear idea of why they were there. One interviewee brought along a marked-up screen shot of a single page from the current Web site, which wasn’t even the project under discussion.

Since I work on such research projects every day—and have done for a few years, now—it’s easy to forget that it might be the first time interviewees have ever been asked to participate in something like this—especially in a research project related to the Internet—and they’re concerned about doing it properly.

So, let interviewees know the topics of discussion ahead of time, because

  • they’ll feel more comfortable
  • they’ll be better prepared
  • you’ll get more directed responses

7. Don’t be afraid to ask one interviewee to comment on something another interviewee said.

“Interview as many people as you feel is necessary for you to build up a clear picture of an organization with respect to the project at hand.”

Each interview adds to your overall picture of an organization, so whenever possible, I try to get interviewees to comment on or respond to things others have said. I’ve had cases where the head of one business unit has blamed the organization’s poor performance or capability on another business unit or some deficiency elsewhere. It’s entirely unlikely that Business Unit Head A is confiding some deep secret to you, so I feel quite comfortable putting that comment to Business Unit Head B and asking for his or her take on the issue.

The idea here is not to foment discord, but to take the opportunity the first comment presents to gain a deeper understanding of the issue. Don’t shy away from such internal tensions!

8. There is no correct number of interviews.

Interview as many people as you feel is necessary for you to build up a clear picture of an organization with respect to the project at hand. Sometimes this can be as few as three or four interviewees, and I’ve had projects where I’ve conducted twelve or more interviews.

9. If necessary, ask an interviewee to wait while you make a note.

I find interviewees are more than happy to hold off talking, so you can make note about something they’ve said. This is particularly important if you want to record a direct quotation before continuing with your next question.

A note about taking notes: I always take my own notes—whether I’m conducting an interview over the phone or face to face. If I have another person with me on the interview, I still take my own notes. I also have one rule: The other person doesn’t ask any questions. This might seem strange to you, but I’ve found from experience that having two people asking questions ruins the flow of the interview.

10. Decide for yourself whether you’ll record interviews.

“I still have all the notes I’ve taken during interviews, and I still refer to them on occasion.”

I never record interviews. Well, I did once. I went to a great deal of effort getting permission to record from each interviewee, recording each interview, creating a transcript of each interview, and storing both the audio and the transcripts. Nobody has ever listened to the recordings or read the transcripts. So, five years on, I still have all the notes I’ve taken during interviews, and I still refer to them on occasion.

The archaeologist in me knows this is probably not the best approach, since I’m missing my one and only chance to make a recording of an interview. However, it doesn’t feel natural for me, and I know it affects the way I go about the interview when I do record, so I don’t do it. You should try this out for yourself though, and make up your own mind.

The Benefit of Keeping Your Interviews Informal

It’s important to remember that you’re doing informal, semi-structured interviews, not taking testimony. Why informal and semi-structured?

Interviews are an excellent way of drawing out people’s perceptions and thinking.

Given the opportunity, I’d like to ask a company’s CEO or COO different questions from those I’d ask, say, the customer service manager or the logistics manager. Working at very different levels of an organization, with narrower or more broadly defined areas of influence, stakeholders’ perceptions and thinking on each topic will be quite different.

Recall that I earlier mentioned I use interviews to gain insights. I find interviews are an excellent way of drawing out people’s perceptions and thinking. They do this much more effectively than a survey or questionnaire could ever do. The reason for this is the ability of an interviewer to ask follow-up, probing questions to clarify or expand on an idea.

Documenting the Outcomes of Stakeholder Interviews

“The most useful deliverable from a set of stakeholder interviews is a summary document that provides a general overview of the picture you’ve built up through the interview process.”

The most useful deliverable from a set of stakeholder interviews is a summary document that provides a general overview of the picture you’ve built up through the interview process. My summary documents usually combine information I’ve gleaned from the literature I read before beginning the interviews and the responses interviewees have given to my questions. Where relevant, I use direct quotations to highlight or illustrate a particularly important point.

I also try to highlight cases where interviewees’ responses to questions indicate attitudes or operational policies that do not support the documented strategy or brand values. Such cases often show critical areas for realignment prior to the commencement of a project’s design phase. If a project involves work on an existing system, I also try to highlight areas of that system that aren’t aligned with the documented or de facto strategy.

In Summary

Interviews with project stakeholders offer a rich source of insights into the collective mind of an organization. They can help you uncover areas of misalignment between a company’s documented strategy and the attitudes and day-to-day decision-making of stakeholders. They can also highlight issues that deserve special consideration due to their strategic importance to a business. Best of all, interviews are one of the easiest and lowest-tech forms of UX research you can conduct.

Posted by 노터니
대부분의 네트워크 관리자들은 힘들고 어려운 상황에서도 맡은 바 업무를 잘 해내고 있지만, 간혹 그렇지 못한 경우도 있다. 다음 목록은 가장 위험한 네트워크 관리자의 7가지 유형이다. 필자가 오랜 기간 이 분야에서 동료들의 특성을 관찰해 그 결과를 정리한 것이다.

보통 네트워크 관리자들은 아래에 서술된 특성 중 몇 가지에 해당하겠지만 이 글은 어디까지나 '정도가 지나친 경우'에 대한 것임을 유념하고 가볍게 읽어주길 바란다.

1. 보안 강박증형
이 유형의 관리자는 자신이 관리하는 네트워크에 "눈곱만큼의 '나쁜 것'도 허용하지 않는다"는 지상 과제를 갖고 있다. 네트워크 케이블, 패치 패널, 라우터, UPS 등 모든 것이 책상서랍 속의 마우스볼처럼 그의 소유라는 점에 유의하자.

보안 강박증형이 문제를 예방하는 방법은 시스템을 아주 단단히 잠궈 그 무엇도, 그 누구도 변화를 줄 수 없도록 하는 것이다. 사용자가 할 수 있는 일이라곤 로그인, 그리고 패스워드 변경(어차피 사용할 때마다 새로운 것으로 갱신하도록 설정돼 있다) 정도에 불과한 경우도 있다. 인가되지 않은 실행 파일을 수행하는 것은 사용자에게 허용하기엔 너무 위험한 일이다. 이메일 서버는 파일 첨부가 안되도록 설정돼 있다.

이 보안 강박증형 관리자가 네트워크 운영을 맡은 지난 7년간 단 한차례의 바이러스 감염도 없었다. 앞으로도 마찬가지일 것이다. 안전을 위해 자신이 사용하는 컴퓨터 본체의 USB 소켓은 바이오스에서 비활성화 시켜뒀고 바이오스에는 암호를 걸어놨다. 게다가 USB 소켓 자체를 접착제로 막아버렸기 때문에 누군가 USB 메모리 스틱을 가져와 그의 컴퓨터에서 정보를 빼간다는 것은 불가능하다.

관리자의 컴퓨터는 책상에 단단히 고정돼 있는데다 네트워크 케이블을 꼽지 않으면 부팅도 안되기 때문에 뜯어간다 해도 별 소용 없다. 시스템 커버를 제거하려는 불순한(?) 시도가 있을 경우 소형 폭발물이 터질지도 모르겠다.

2. 어떻게 하다보니형
어떻게 하다보니형은 다른 직종의 직원이 우연한 계기로 네트워크 관리자가 돼 요령을 익혀 나간 케이스다. 회사가 10년 전 서류업무를 줄이기 위해 PC를 구매했는데, 가장 늦게 퇴근하는 어느 한 직원이 자연스럽게 비공식 'PC 담당'이 된 것이다. 이후 5명이던 직원이 80명으로 늘어났으며 네트워크도 확장됐다.

현재 이 회사에는 임시 서버에 10여 대의 시스템이 아무렇게나 연결돼 있다. 이 서버는 이메일 게이트웨이, 파일 서버, 인터넷 프록시 서버 역할을 전담하고 있다. 네트워크에 대한 모든 잡다한 지식은 관리자의 머릿속에 있기 때문에 관리 문서 따위는 없다. 특별히 위험한 상황만 발생하지 않는다면 네트워크는 그럭저럭 굴러가긴 한다.

회사는 네트워크를 전담할 IT 전문가를 고용할 정도가 되지 않아 결국 한 직원만 혹사시키고 있는 것이다. 이 관리자는 원래 속한 팀에서도 자기 일을 모두 해야 한다.

이 경우 유일한 희망은 회사가 더 확장돼서 IT 전문가를 고용할 수 밖에 없게 되는 것, 그래서 어떻게 하다보니형 관리자가 시스템 관리 일에서 영원히 손을 떼는 것이다.

잦은 시스템 다운, 바이러스 감염, 불안정한 전원 문제 정도는 별로 상관하지 않는다면 이런 형태로 운영이 불가능한건 아니다. 모든 직원의 패스워드가 동일하고, 모든 직원에게 네트워크 폴더 접근 권한이 있다 해도 "직원들의 인간성이 좋은데다 신뢰할 수 있다"고 말한다면 역시 문제될 것 없다.

3. 원격 지배형
애플리케이션의 원격 설치 및 업그레이드 기술을 완전히 마스터한 한 관리자가 있다. 그에게 사용자가 원하느냐, 원하지 않느냐 따위는 문제가 아니다.

업무 후 컴퓨터를 끄고 퇴근한다 해도 이 원격 지배자의 손길을 벗어날 수는 없다. 이미 네트워크 상의 모든 컴퓨터를 WOL(Wake-On-LAN) 상태로 설정해뒀기 때문이다.

자신의 컴퓨터를 지키고 싶다면 네트워크 케이블을 뽑고 퇴근해야 한다. 그렇지 않을 경우 다음날 아침 생소한 PC를 대면하게 될 수도 있다. 어제 사용하던 것들 중 어느 하나도 찾을 수 없는, 완전히 새로운 PC를!

4. 고지식형
사용자가 통상적인 것에서 조금만 벗어난 것을 요구해도 "제 업무 범위를 벗어난 일입니다"라고 대답하는 유형으로, 관공서 공무원을 연상시킨다.

자신이 실수를 저질렀다면 (아무리 작은 것이라 해도) 스스로에게 징계처분을 내릴 유형이기도 하다. 만일 이 관리자가 업무와 별 관련 없는 이메일이 네트워크를 통해 오간 것을 발견한다면, 해당 직원들은 각오해야 할 것이다.

5. 실험가형
실험정신으로 무장한 이 관리자는 항상 새로운 패치, 업그레이드를 시도한다. 지각있는 대부분의 관리자들은 실제 시스템에 적용하기 전에 소규모 시험용 네트워크에서 돌려보지만 이 유형은 그런 절차 없이 바로 실제 시스템에 적용해본다.

원격지배형과 비슷한 점도 있지만, 그래도 원격지배형은 최소한 사전 확인 작업을 통해 실제 네트워크에 끼칠 영향을 점검한다.

6. 네트워크 사유재산화형
명칭이 의미하듯 회사 네트워크는 이 관리자의 개인 소유다. 누군가 네트워크의 원활한 운영에 조금이라도 영향을 미치는 행동을 할라 치면 크게 분노한다.

그정도는 좋은 현상이라고 생각할 수도 있다. 하지만 위의 다른 유형들과 마찬가지로 정도가 너무 심한 경우가 문제다. 네트워크 성능이 100%로 나오는 로그에 유별나게 집착한다. 이 '100% 로그'를 위해 일반적 용도로는 네트워크 자원을 거의 할당하지 않는다.

7. 게임광형
위험한 네트워크 관리자 유형 중 가장 친숙한 타입이다. 주로 대학교에서 많이 발견된다. 소수 학생들의 졸업논문 작성이나 연구에 이용되는 대학 네트워크에는 남는 자원이 풍부하다. 이 자원은 곧 네트워크 관리팀의 게임 플랫폼으로 활용된다.

대학 네트워크 관리자들이 수많은 온라인 게임에서 상대방의 가상 존재를 없애는 일에 네트워크 자원을 사용하고 있는 셈이다. 힘든 하루를 보낸 후 가상 공간에서 몇 시간 동안 즐기는 것이야말로 이들에게는 더할 나위 없이 좋은 휴식이다. @
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리더쉽 유형도






















































팀      형











중  간  형

















무 기 력 형 




과  업  형 


































친 절 한




















과업지향적 행동(T)

                      ( ● : 자기평가 , ★ : 피고과자 평균 , ◆ : 피고과자평가 )


※리더쉽 유형별 특징

1.무기력형 :

구성원과 업무수행 모두에 무관심한 유형이다. 이 유형의 리더는 가급적 어려운 일을 피

하고, 자기 주변만을 깨끗하게 유지하는 데 신경을 쓰면서 정년만 기다린다. 맹목적으로

규칙적인 목표만을 처리해 나간다. 이 유형의 리더쉽은 건설적인 개혁이나 발전을 위한

창의성은 거의 유발될 수 없다. 리더의 무사안일한 태도로 인하여 성원들의 성실한 참여

가 유발되기 힘들다. 무난한 것을 좋아하고 어려운 일은 회피한다.

2.행정관료형 : 무기력형이 심화된 상태

3.컨트리클럽형 :

업무에는 무관심한 반면 성원들에 대해서는 높은 관심을 보인다. 이 유형의 리더는 성원

들의 욕구, 소망 및 동기 등을 해결해 주면 그들이 맡은 바 임무를 자발적으로 수행한다고

생각하기 때문에, 성원의 사기를 중시하며 성원과의 인간관계를 개선하고 좋은 작업조건

을 조성하여 주며 성원들의 보수인상을 위해 노력해 준다. 그러나 성원들을 돌보아 주는

것이 그들로 하여금 업무에서 이탈하지 않도록 하는 기능으로는 충분하나 리더가 업무수

행에 깊은 관심을 보이지 않기 때문에 성원들의 성실성이 유발되기는 어렵다. 경쟁이나

갈등상황에 직면하면 불안을 느끼고 가급적 원만히 해결코자 하여 통상 양보와 망각의

방법을 적용하게 된다.

4.좋은사람형 : 컨트리 클럽형이 심화된 상태

5.중간형 :

중간형태의 리더로서 향상 성원의 복지와 업무수행의 두 가지 내용을 같이 고려하여 집

단을 유지하기 위해 노력한다. 즉, 어느 정도까지는 업무수행을 위해서 성원들을 강력한

지시로 이끌어 가지만 반면에 성원들을 이해해 주려고 노력하고 사기앙양에 관심을 기울

인다. 이 유형의 리더쉽은 목표달성을 위해 권위로 누르거나 명령에 대한 복종을 강요하

지 않고 성원들의 자발적 동기유발 혹은 의사교환과 설득의 방법을 이용한다. 이 유형의

리더는 성원들의 창의성을 자극하지만 그것을 업무와 연관시켜 활용하지 않는다. 무리한

도전이나 모험심이 없는 안정주의자이다.

6.과업형 :

이 유형의 리더는 업무수행에 온갖 관심을 기울이지만 성원들을 목표달성에 필요한 하나

의 도구로 보고 성원들의 요구나 소망은 목표달성을 위해 무시한다. 모든 결심을 독단적

으로 하고 그에 따른 책임을 진다. 이 유형의 리더는 주로 위급한 상황이나 전투시 또는

단기적으로 목표를 달성해야 하는 경우에 매우 유용하다. 이러한 유형의 리더쉽은 성원

들로 하여금 자발적인 성실성보다는 강제에 의한 수동적인 성실성을 유발시킨다. 아울러

성원들의 창의적 의견이 차단되기 쉽다.

7.친절한 독재자형 : 과업형이 심화된 상태

8.팀형 :

이 유형의 리더는 성원들의 참여의식을 조성하고 그들의 의견을 존중하여 집단목표를 성

취하려 한다. 개인들의 업무를 통합함으로써 목표를 달성하는 것이 아니라 집단의 공동

작업 및 단체행동을 중시한다. 다른 유형의 리더와는 달리 성원들의 참여의식을 고취시

키기 위하여 인간의 동기를 이용한다. 이 유형의 리더 아래에서 지휘받는 성원들의 창의

성은 대단히 높다. 이 유형의 리더는 실험적 태도를 가지고 있어 하나의 방법을 검토하고

장단점을 명확히 함으로써 보다 발전된 방법을 부단히 개발해 나간다. 강한 인간관계를

조직의 기조로 하여, 성원간의 상호존경, 신뢰 및 이해의 풍토를 조성하고 공동목표를 갖

도록 한다. 이런 점에서 가장 높이 평가받는 리더쉽 유형이다.

9.팀관리자형 : 팀형이 심화된 상태

Posted by 노터니
팀을 구성하고 유지해나가는 것은 어떤 프로젝트 매니저에게나 가장 어려운 두 가지 업무이다. 

그렇다면, 어떻게 적절한 인원들을 선발하고, 인원들의 역할과 책임을 명확히 하여 프로젝트 팀을 구성할 수 있을까?

어떤 프로젝트건 다음 세 가지의 질문은 프로젝트의 일을 완수하기 위해 필요한 사람들로 팀을 구성하기 위해 고려해야 될 사항이다.

   • 프로젝트의 과업을 완수하기 위해 요구되는 스킬은 무엇인가?
   • 어디에서 과업을 완수할 사람들을 구할 것인가?
   • 사람들을 어떤 프로젝트 구조로 조직화 할 것인가?

프로젝트를 수행하기 위해 필요한 스킬이 무엇인지 확인한다. 초기 프로젝트 업무의 이해와 프로젝트 과업을 파악하는 것으로부터 프로젝트를 수행하기 위해 필요한 스킬이 무엇인지 확인할 수 있다. 이러한 필요 스킬은 업무분해구조도(WBS: Work Breakdown Structure)를 개발하는 동안 보다 더 구체적이고 분명해진다. WBS란 프로젝트의 전체 범위를 구성하는 프로젝트 요소를 산출물 중심으로 작게 분해하여 그룹화한 업무 분석 방법이다. 분해를 상세하게 하면 할수록 업무에 대해 필요한 스킬 및 책임과 역할을 확실하게 정의할 수 있다.

프로젝트 수행에 필요한 지식과 기술을 가진 사람을 모두 확보하는 것은 매우 힘든 일이다. 왜냐하면, 대부분 조직에서는 한정된 인적 자원을 가지고 여러 개의 프로젝트를 수행하기 때문이다. 프로젝트 매니저는 이미 구성된 인원을 가지고 프로젝트 요구사항을 파악하도록 노력해야 한다. 그러나, 이미 구성된 인원이 모든 필요한 스킬을 가지고 있지 못하다면, 요구되는 스킬을 가진 다른 인력 소스를 확인한 후 이 인원의 자발적인 참여의사를 구하고, 전반적인 프로젝트의 우선순위에 의거 해당 기능 부서장과 협상을 하여야 한다. 이때 프로젝트 매니저로서 필요한 자원을 얻을 수 있는 협상 스킬이 필요하다. 대부분의 경우, 프로젝트 매니저의 협상 스킬은 대인관계 스킬과 일반적인 영향력의 조합이다. 때로는 경영진의 특별한 지원과 의사결정을 필요로 한다.

팀원들의 자발적인 참여에 의하여 팀워크를 구축하고, 부족한 기술적인 스킬을 채우며, 개인간의 갈등이나 팀원들간의 불협화음을 피하기 위한 모든 예방책을 강구해야 한다. 프로젝트에 관련된 이해 관계에 있는 모든 조직의 참여를 이끌어 내는 것이 중요한데, 이 방법 중 하나는 해당 조직의 구성원을 프로젝트 팀에 지명하는 것이다. 왜냐하면, 이해 관계에 있는 조직들은 팀 구성원의 출처가 되며, 자원을 제공해 줄 수 있기 때문이다. 또한, 이해 관계에 있는 조직들에게는 프로젝트 진도에 관한 정보를 제공함으로써 의사소통하고, 검토와 의사 결정을 하는데 참여하도록 유도한다. 

프로젝트 매니저는 모든 팀원이 화합할 수 있도록 노력을 기울여야 하고, 혁신적인 결과를 만들어내도록 리드해야 한다. 팀원 선발 시 우선, 주요 대상 인원, 팀원 자격, 기간, 역할, 업무 난이도 등의 검토를 통해 필요한 역할을 확인한 다음, 조직 구조를 염두에 두고 예비 팀원을 선정한다. 팀원을 선정할 때는 프로젝트에 필요한 주요한 특수 분야가 있는지를 파악하며, 모든 주요한 이해관계자들이 팀 구성원에 포함될 수 있도록 노력하고, 프로젝트 상황이나 의사결정 회의 시 각 조직이 계획성 있고 조직적으로 참여하도록 유도해야 한다.

프로젝트 팀원으로서 적절한 사람을 선택하는 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 이는 프로젝트의 성공을 위한 가장 기본적이고 절대적으로 필요한 것이기 때문이다.

* 프로젝트 매니지먼트 전문가(PMP), 프로젝트 매니지먼트 코치(PMC) - 허정재(
Posted by 노터니
팀으로서 함께 일하기 위해서는 프로젝트를 시작하는 첫 회의에서 팀원들은 회의 운영, 팀으로서 프로젝트 수행, 갈등 해결을 위한 기본 원칙 또는 행동규범(ground rule)을 설정하고, 이에 동의할 필요가 있다. 또한, 팀은 즉각 해결을 할 수 없는 회의 동안에 언급되는 아이디어나 이슈들을 정리하고 해결하는 방법을 마련해 두는 것이 필요하다.

먼저, 각 팀원들이 어느 수준 정도로 프로젝트에 기여할 것인가를 팀 내에서 합의를 구하는 것이 중요하다. 다음의 프로젝트에 대한 서약 사항에 대하여 동의를 득한 후, 각 팀원이 서명을 한다. 

   • 할 수 있는 한 최선을 다해 작업에 전념한다.
   • 프로젝트 진도 보고는 솔직하고 사실적으로 한다.
   • 주도적으로 임한다.
   • 프로젝트의 계획 변경에 영향을 미칠 수 있는 사항에 대해 고객과 스폰서에게 알린다.
   • 팀에 대한 개인적인 기여를 충실히 행하며 책임질 수 있는 행동을 한다.
   • 팀의 성과에 영향을 미칠 수 있는 잠재적인 문제점에 대해 다른 팀원들과 정보를 공유한다.
   • 전체적으로 볼 때 프로젝트에 가장 최선이 되는 것에 초점을 둔다.
   • 프로젝트가 완료될 때까지의 전체 프로세스를 항상 염두에 둔다.

다음으로는 프로젝트를 수행하는 동안 팀원들이 지켜야 할 합의된 행동 기준으로 프로젝트와 팀을 위해서 팀원들 사이에 합의된 사항으로 팀 행동규범을 정한다. 

   • 팀 구성원들이 따라야 할 규칙에 대해 합의
   • 회의 진행, 의사결정, 갈등 해결 등을 위한 방법 결정
   • 문제가 발생했을 때 스트레스를 줄여주고 문제를 보다 빨리 해결하기 위한 방법 결정
   • 팀원들이 프로젝트에 대해 공식적인 위임사항과 주인의식을 가지고 프로젝트에 몰입할 수 있도록
     역할과 책임 결정
   • 프로젝트에 도움이 된다고 생각하는 기타 지침 사항

행동 규범을 설정할 때 팀원 모두는 앞에서 언급한 사항을 포함하여 기대하는 사항들을 자유롭게 브레인스토밍으로 팀원 각자의 의견을 충분히 제시한다. 제안된 아이디어를 평가하여 팀의 행동규범으로 선정하게 된다. 이렇게 작성한 행동규범은 반드시 팀원 모두가 자주 모이는 회의실 또는 팀원 모두가 볼 수 있는 장소에 게시해두고 항상 염두에 두도록 하는 것이 좋다.

마지막으로 팀은 즉각 해결을 할 수 없는 회의 동안에 언급되는 아이디어나 이슈들을 정리하고 해결하는 방법을 마련해 두는 것이 필요하다. 아이디어를 정리하는 방법으로는 “parking lot”과 조치 활동이 필요한 이슈를 정리하는 “이슈 리스트(Issues list)”이다. 
Parking lot은 회의시 중요하지만 현 상황에서 거론할 이슈는 아닌 것들을 따로 모아 두는 것을 말한다. Parking lot은 차를 모아 두는(주차) 장소인 주차장의 개념을 유사하게 인용하여, 아이디어의 모음(집합)을 말한다. 이슈 리스트는 프로젝트를 수행하는 동안 내/외부 팀들에게 발생할 수 있는 조치 사항(action items)의 해결 과정을 모니터/통제 하는데 활용할 수 있다. “Action Item List” 라고도 한다. 

프로젝트 수행을 위해 사람만 모였다고 효과적인 프로젝트 팀이 되는 것은 아니다. 효과적인 프로젝트 팀으로서 동고동락하면서 프로젝트를 수행하기 위해서는 팀원 각자가 어느 수준 정도로 프로젝트에 기여할 것인가를 팀 내에서 합의를 구하고, 프로젝트와 팀을 위해서 합의된 사항으로 팀 행동규범을 정하여 스스로 지키고자 하는 노력이 필요하다.

* 프로젝트 매니지먼트 전문가(PMP), 프로젝트 매니지먼트 코치(PMC) - 허정재(
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SWOT Team: Building Community With Wikis and Weblogs and Other Forums
by Meryl K. Evans and Hank Stroll
April 5, 2005

Online communities have been around for years, but we now have more tools for building them. The options include Weblogs (blogs), wikis, forums (bulletin boards), email discussions and online chats. Each has its strengths and weaknesses.

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In forums, any registered user can start a new topic, with others responding. The content in wikis is open to the community for adding, editing and deleting as a collaborative effort. (See Wikipedia for a large and well-known example that's done well.)

With blogs, the bloggers control the conversation as they post the topic while customers or others respond through the comments or trackback feature. Only the authors have the ability to modify the original posting. For example, BzzAgent, through its Beelog blog, opens its doors and lets visitors see the inner workings of the company. Such topics have covered the process of hiring a new employee, with the employee introducing herself and writing about her first days with the company. And Marqui has not only its own blog but also a program that invites other bloggers to write about the company.

AbsoluteWrite and AWAI (American Writers & Artists Institute) use forums. Both cover writing-related discussions where writers help each other by giving advice, feedback on content and potential market information. Since AWAI's forums consist of students taking its courses, they often discuss assignments, post study-buddy requests and share drafts for input.

Every one of these communities has success stories, but how do you choose which tools to use in your business?

Have more pressing problems than building a village? The community of 200,000 "MarketingProfs Today" readers is ready to help provide you with new and creative answers to your challenges. Share a marketing challenge and receive a complimentary copy of our book, A Marketer's Guide to e-Newsletter Publishing.

This Week's Dilemma

Building a customer community

We are a new incarnation of a previous analytical instrument company. Our customers are a relatively limited group of chemists and other scientists. I like the idea of a Web-based medium for exchanging information and developing an ongoing relationship with customers and prospects. However, I'm not certain whether a blog, forum or wiki format makes better sense, given the small size of the community How do you determine which format to use for your community?

—Mike K., director of marketing and sales

Previous Dilemma

Mixing and matching marketing tools

I work in a high-tech company and lead a marcom team that produces marketing collateral for hundreds of products for businesses. Which marketing tools are the most effective in a sales cycle, especially when selling to other businesses? How does a company determine which collateral format works best for particular activities, or to target specific decision makers?

—Josie, product manager

Summary of Advice Received

Before determining which marketing vehicle is most appropriate, understand that successful B2B marketing starts with the premise that business people buy when they trust that the perceived value is applicable to them and comes from a stable company. Our responses mirror the four main points of this mantra:

  1. Earn trust.
  2. Show value.
  3. Establish relevancy.
  4. Demonstrate stability.

Once you understand this concept, determine how it will best fit within each of your activities. Doing so should help you decide which particular collateral format works best. Below, you’ll find a chart based on information from our readers that lists which particular marketing vehicle is best suited for specific situations. Josie, we hope this will make your selection process easier!

1. Earn trust

The following four steps contribute to building trust with your customers:

  • Know your customers.
  • Be a credible source.
  • Speak from integrity.
  • Build a community.

Knowing your customers provides you with information about the problems they need solving. When you help them close the gap, trust builds. Why should they believe what you say? That's where credibility comes in. Offering expertise from your company and industry experts shows you have your finger on the pulse of the industry.

"Thanks" to spam and phishing, marketing has a chink in its armor. But companies with integrity come through naturally through their words and actions. This column depends on the MarketingProfs community. If the answers to readers' problems come from just the two authors, the answers would be limited. Having the whole community involved allows you to get many perspectives.

2. Show value

Make sure that your marketing methods are about your customers, not you. Your customers don't care if your stock soars. They don't care if you hire a new person. They don't care if you land a big client. Only your stockholders want to know about such things.

Your customers have a problem that you can fix. When you repeatedly save them time and keep them informed, they eventually see the value in the services or products you offer.

3. Establish relevancy

The mantra continues: know thy customer. If you wear a blindfold while playing a game of darts, how do you think you'll do compared with not wearing one? You'll have a greater chance of scoring high when you know your targets and their interests.

If you have a coffee-related product, it may make sense to market tea. But you'll increase your chances of hitting the mark if you upsell with coffee grinders, mugs, coffee makers and perhaps even a book on the topic. Try marketing soda to the same crowd, and you'll be in trouble unless you've lucked out by having a coffee-'n-soda market.

The lesson: the marketing vehicle should be relevant to the users' wants and needs. Determine how you are going to solve their problems.

4. Demonstrate stability

After many Internet-related businesses crashed, and with companies continuing to merge, stability has become an issue. Who wants to buy a product from a manufacturer that's going out of business and won't be around to help with repairs? In the same way a company builds trust, it can prove its stability through its actions.

Implementing the Strategy

Now comes the hard part. How does a marketer implement this four-pronged strategy? By paying attention to the marketing vehicle most appropriate. Developing marketing materials that tie this mantra into the steps of a sales cycle makes for successful marketing.

The steps of a business-to-business sales cycle help a person move through a natural buying cycle, from prospect to client. The following table aligns the step in the sales cycle with an appropriate marketing activity. Each marketing activity must address one or more of the four points of our mantra.

Sales Cycle Step Definition Marketing Activity
Suspects Have a business problem Tradeshows, partnerships (other companies), alliances (associations), public speaking, articles, newsletters, purchasing lists
Prospects Express interest in solving this business problem Newsletters, seminars, Webinars, white papers, PR
Leads Express interest in having your company solve the business problem Response to a "call to action" within any of the above, or an ad
Qualified Leads Spend a considerable amount of time and/or share their specific business problem with your company to determine how you can help solve the business problem AND they have a budget Qualification questions, quiz, survey, consultative conversation, NDA
Client Signs contract with your company to solve their business problem Draft Proposal, final proposal, contract, NDA

Determining what tools work best in the sales cycle means looking at how you can make the four steps happen. What efforts allow you to earn trust, show value, establish relevancy and demonstrate stability? Answer those questions, and you’ll know which marketing vehicle to choose.

It takes a village to address many problems and a community of 200,000 MarketingProfs readers is right here to lend a hand.

Posted by 노터니

프로젝트 관리자는 그들의 능력 범위 내에서 많은 기술을 갖고 있는 제너럴리스트(Grneralist)이다.

그들은 분제를 해결하는 사람들이며, 실제 전문적인 기술을 소유하고 있을 수 있지만 반드시 필요한 조건은 아니다.

일반 경영에 대한 견실한 이해와, 좋은 프로젝트 관리기법을 이해하고 적용하는 것이 포부를 가진 모든 프로젝트 관리자에게 도움이 된다.

 프로젝트 관리자의 도구

 1 의사 소통(Communication)

 프로젝트 관리자의 가장 중요한 특성 중 하나는,뛰어난 의사소통 기량이다.

 프로젝트 의사소통(프로젝트 문서, 회의 정보, 상태 보고서 등)으로 정보가 숨김없이 명백하고

 완전하다는 것을 보증하는 것이 프로젝트 관리자의 의무이다.

 2 조직기술(Organizational skill)

  조직 및 기획기술은 프로젝트 관리자가 갖고 있어야 할 두번째로 중ㅇ요한 기술이다.

  조직은 많은 양식을 갖고 있다. 프로젝트 관리자로서 프로젝트 문서화, 요구사항 정보, 메모,

  프로젝트 보고서, 개인 기록, 판매자 견적서, 계약서 등 많은 것을 기록하여 보관해야 한다.

  또 회의를 주관하고 팀을 구성하고, 프로젝트에 대한 미디어 밢일정을 작성하고 관리해야 한다.

  시간관리 기술은 조직 기술과 밀접한 관련이 있다. 그것은 문제 및 중단에 우선순위를 정하는 것

  을 돕고, 일정에 우선순위를 부여하고, 시간을 관리하기위한 약간의 훌륭한 팁과 기법을 제공한


 3 예산편성(Budgeting)

  프로젝트 관리자는 예산을 수립하고 관리하며, 그러기위한 재무 지식 및 회계 운리에 대한 약간의

  지식을 필요로 한다.

 4 문제 해결(Problem solving)

  문제해결은 이중 프로세스이다.

  먼저 문제를 정의해야한다. 문제의 증상뿐만 아니라 문제의 본질을 기술해야 한다. 그러기 위해서

  는 "이것은 내부 문제인가", 이것은 기술적인 문제인가", "팀원간 대인 관계 문제인가", 그것은 관

  리 될 수있는가" 등의 질문은 문제의 핵심에 도달할 수있도록 도와준다.

  문제 정의 후 의사결정을 해야 한다.

 5 협상 및 영향력(Negotiation and Influencing)

  효과적인 문제 해결을 우히ㅐ 협상과 영향력이 요구된다.

  협상은 타인의 동의를 얻기 위한 행동이다. 프로젝트에 있어서 협상은 범위 정의, 예산편성, 계약,

  자원배정 등 거의 모든 영역에 필수적이다.

  영향력은 다른경우라면 그렇게 하지 않을 행동을 하도록 만드는 능력이다. 이러한 기술은 프로젝

  트 관리의 모든 영역에 이용된다.

 6 지도력(Leading)

  리더십 ≠ 관리 (동의어가 아님)

  리더는 비전을 제시하고, 전략적 목표에 대한 동의르르 얻어내고, 방향을 수립하고, 분발하게 하

  며 동기를 부여한다.

  관리자는 결과에 초점을 맞추고, 요구사항에 따라 업무를 수행할 수 있도록 한다.

  프로젝트 수행시 두가지 특성 모두를 갖추어야 한다. 리더십과 관리에 있어 전환할 때와 다시 돌

  아갈 때를 이해하는 것은, 잘 조율하여 사용할 필요가 있는 능력이다.

 7 팀 구축 및 인적 자원(Team building and human resources)

  프로젝트 관리자는 팀 구축 및 인적 자원 관리 기술에 상당히 의존한다.

  프로젝트 관리자는 직접적인 보고대상이 아닌 팀원을 동기부여 하는데 책임이있다.


출처 : 정보문화사의 "Project Management Professinal"(킴 헬멘 저/류한석 역)

Posted by 노터니
프로젝트 성과는 프로젝트 관리자의 커뮤니케이션 능력, 정보관리기술, 기획·분석력, 위험예측 및 대응능력의 4가지 필수소양 수준에 따라 크게 달라진다. 더욱이 이들은 기본적인 지식 위에 실전경험이 더해짐으로써 획득할 수 있는 능력이다.
(1) 기획·분석력
우수한 기획력의 바탕에는 여러 현상의 이면을 꽤 뚫어 최초의 핵심원인을 파악할 수 있는 빠른 통찰력이 있다. 현상에 대한 올바른 이해 없이 계획된 프로젝트는 ‘허상을 쫓는 모래성 쌓기’. 시간과 비용 낭비만을 초래한다.
- 원인해결의 대안은 현상을 직시하고 이를 논리적 사고로 분석할 경우에 발견될 수 있다.
- 강한 정보수집 능력은 최선의 대안을 좀더 신속히 찾게 될 가능성을 좀더 높여준다.

결국, 우수한 기획과 분석능력은 프로젝트 출범에 앞서 명확한 목표와 바람직한 방법을 확인하기 위해 필요한 것으로서, 프로젝트가 그릇된 이정표를 앞세우고 출발되는 것과 잘못된 항해지도를 가지고 먼 길을 돌아가는 것을 예방한다.
< 기획에 대한 다양한 정의 >
- 아이디어의 완성도를 높이는 작업.
- 희망과 꿈을 자기주도적 행동에 의해 현실로 바꾸어 가는 과정.
- 개인 혹은 집단의 문제의식을 해체하고 재결합시켜 조직의 과제로 현재화(顯在化)하는 작업.
- 특정상황에 적합한 구체적인 해결책을 창조하거나 재구성하는 목표 지향적 행동.
- 문제발견, 문제의 형상화, 행동화에 이르는 일련의 시스템을 만들어 가는 과정.
- 예정된 행동을 설명하는 일련의 유기적인 시스템으로 목적달성을 위한 제반 자원의 결합방식을
  결정하는 행위.
- 어떤 과제달성을 위해 해야 할 업무의 이미지를 묘사하고, 전체 또는 세부에 걸친 구상을 다듬고
  한데 모아서 제안  내용의 정리까지 마무리 짓는 모든 작업 과정.
(2) 커뮤니케이션 능력, 정보관리기술
분야를 막론하고 거의 모든 프로젝트가 다양한 사람들이 상호 공조하는 ‘협업(協業)’으로 이루어진다. 그리고 이들은 자신이 속한 조직이나 업무위치에 따라 일종의 프로젝트 환경이거나 할당 받은 자원으로 활동영역을 정의한다.
따라서 프로젝트 관리자가 이들을 얼마나 효과적으로 인솔하거나 조정할 수 있는가 하는 것은 프로젝트 성패에 매우 중요한 영향을 미치는 요소이며, 이때 우수한 프로젝트 관리자에게 필요한 것이 커뮤니케이션 능력과 정보관리기술이다.

< 우수한 팀워크, 이해집단과의 원활한 공조를 좌우하는 합리적 커뮤니케이션 능력 >
- 대체로 프로젝트 팀원은 다양한 인적자원으로 구성되는 경우가 많기 때문에
  관리자의 합리적인 커뮤니케이션 능력에 따라 팀워크는 크게 좌우된다.
- 또한 대부분의 프로젝트에서 원인해결의 대안은 내부에 존재하지 않아 외부 조력자와의 공조는
  필수적이게 된다.
- 프로젝트는 직,간접적으로 다수 이해관계자(또는 집단)의 영향을 받게 된다.
  유관 이해관계자와의 합리적인 이견조율과 협상은 프로젝트가 중도에 잘못된 길로 빠져들거나
  좌초되는 것을 막는 최고의 예방법이다.
< 프로젝트를 통해 수집된 대량정보의 분류, 문서화, 공유기술 >


- 프로젝트를 통해 수집되거나 프로젝트 수행과정에서 작성된 대량정보의 적절한 공유는

  내,외부적인 협력활동을 향상시킨다.


- 관계자의 쉬운 이해와 빠른 전달, 적재적시에 사용이 가능한 문서화 기술은 프로젝트 실행을

  원활히 하기 위한 기본 토대이다. 그러나 정보공유가 과도할 경우 정보유출의 문제가 발생하고,

  미흡할 경우 커뮤니케이션 오류의 문제가 발생된다.

- 따라서 체계적인 분류와 정보의 형태별 공유규정을 시스템화하는 것은 프로젝트 관리에서 매우

  중요한 일이다.

(3) 위험예측 및 대응능력

위험상황은 시장변수의 영향, 이해집단의 영향, 계획의 차질, 팀워크의 붕괴, 재무적 위험에서 비롯된다. 때문에 각각의 영역에 대한 폭넓은 이해을 쌓고 프로젝트 노선에서의 제약사항을 위험요소와 결부시켜 생각하는 습관을 들여야 한다.

Posted by 노터니

★ 다음 사항을 가정해서는 안된다.

1. 이 프로젝트가 수행되는 동안 팀 구성원의 변화는 없을 것이다.

2. 고객은 자신들이 무엇을 원하는지 안다.

3. 품질 보증을 위한 시험은 한 달이면 충분하다.

4. 6개월에 처리될 업무는 소프트웨어 엔지니어 3명이 2개월이면 할 수 있을 것이다.

5. 처음 출발이 옳으면 시스템 시험과 설치는 몇 일 안 걸릴 것이다.

6. 시스템은 다른 지역에서도 완벽히 운영되었으니, 한 명의 신입사원에 의해 3일이면 설치가 가능할 것이다.

7. 일정에서 빠진 것은 나중에 추가하면 된다.

8. 고객은 메뉴얼을 읽고 스스로 공부할 것이다.

★ 다음 사항은 피해야 한다.

1. 초기에 고객의 동의 및 서명을 받고 명확하고 상세하게 기술된 계획을 가지고 있지 않다.

2. 명세서를 작성하지 않거나, 고객이 서명한 명세서가 없다.

3. 확실하고 간결한 시험 계획이 없고, 시험 결과에 대해 고객의 서명을 받지 않았다.

4. 막연한 낙관론 또는 프로젝트가 곤경에 처해 있다는 것을 인정하지 않는다.

5. 프로젝트 납기일을 정하기 이전에 수행시기를 결정한다.

6. 내가 대하고 있는 사람이 결정권자 혹은 결정할 수 잇는 유일한 대상은 아니라는 생각을 한다.

7. 프로젝트의 범위 설정에 실패한다.

8. 프로젝트 구성원에게 모든 계획 변경 사항의 전달이 부족하다.

9. 통제를 충분히 하지 못한다.

10. 요구 사항 변경을 함에 있어서 상응하는 요원(직원) 변경이 없다.

11. 수행에 대한 계획이 부진하거나 고객측 위임 사항에 대한 계획이 부족하다.

12. 휴일, 휴가, 효율, 일반적인 소모 등을 감안하지 않은 개발 일정을 수립한다.

★ 다음 사항에 유의해야 한다.

1. 공식적인 시스템 개발 방법이 모두에게 인식되어야 하며 엄격하게 시행되어야 한다.

2. 테스트를 위해 충분한 시간을 할애한다.

3. 신입 사원 보충이 필요할 때는 그에 따른 교육 기간을 염두에 두어야 한다.

4. 효과적으로 의사 교환을 해야 한다.

5. 고객과 프로젝트팀으로부터 피드백을 요청한다.

6. 고객과 좋은 관계를 유지한다.

7. 업무 분기점을 부적절하게 나누면 일정상의 부족한 점을 간과하게 된다.

    업무 분기점은 구체적이어야 한다.

위 사항들은 S/W 프로젝트 관리자가 준수해야 일반적인 주의 사항 이라는 군요 ^^;

Posted by 노터니

1. 프로젝트조직이란

'특정한 목표를 달성하기 위하여 일시적으로 조직 내의 인적·물적 자원을 결합하는 조직형태'라고 정의하였음. 팀 구성원 상호간에는 평등한 입장에서 업무를 수행함으로써 창의와 자주성이 도입될 것이다. 목표달성이 되면 팀은 당연히 분산되고 전원이 종전 원래의 부서로 돌아간다. 예) 대통령 인수위원회, 건설교통부에서 행정도시 추진위원회


1. 프로젝트의 성공은 프로젝트에서 주요한 기능을 수행하는 개인과 리더에 달려 있어 개인적 부담이 큼

2. 프로젝트 구성원의 원래 소속된 조직과 프로젝트 사이의 조정을 하여야 하며 이를 원만히 해결하지 못할 때는 갈등이 생기게 된다.(스트레스가 발생하기 쉽다.)

3. 시간, 비용, 기술의 제약 하에서 이용 가능한 자원을 이용하므로 자원이 중복이되기 쉽다.


1. 조직이 구성이 있는 동안 대량의 자원과 재능을 집중할 수 있다는 것이다.

2. 라인 조직이므로 프로젝트 관리자는 라인의 장이며, 그는 프로젝트를 실현하는 책임과 권한을 갖고 있음(책임과 평가의 명확성)

3. 프로젝트 목표달성, 이익목표달성을 프로제트 수행 중의 모든 의사결정을 하므로 , 결정시간이 단축된다.

2.  매트릭스조직

전통적 기능조직과 프로젝트조직이 결합된 구조의 조직으로 자율성 속에서 전문성을 도입할 수 있는 프로젝트팀의 장점을 입체적으로 살  가지며 이중의 명령체계에 속한다


1. 매트릭스 조직은 두 사람의 상사에게 보고하고 통제를 받는 이중적구조 때문에, 때론 심각한 갈등을 유발하기도 합니다(명령계통간의 권력다톰이 발생하기쉽다) 

2. 원활한 의사소통을 위해 많은 시간이 필요합니다(조정을 위한 의사결정이 지연되기 쉽다.)

3. 조직 구성원들이 정보와 권한을 공유하지 못하면 제 기능을 발휘하기 어렵다는 것도 단점 가운데 하나이다.

4. 두사람의 상사에게 보고하고 통제하므로 책임과 권한이 애매하다는 단점있다.


1. 조직내부의 자원을 각 사업부가 효율적으로 사용할 수 있고,

3. 사업역량과 자원을 효율적으로 이용하면서도 자율적이고 독립적으로 일할 수 있도록 매트릭스 조직의 효율을 극대화 시킬 수 있다.

4. 구성원 모두가 자율권을 가지고 창의적으로 일할 수 있어야 합니다. 

Posted by 노터니

2007년 8월 2일(목) PMP 시험보고 합격했다.

뭐 대단한 일은 아니지만 공부하면서 느낀거 조금 이야기 할란다.

PMP하면..  보통.. Portable Multimedia Player를 생각하기마련.. ^^
그러나.. Project Mangeement Professional이라는 License도 있다.

사실.. 시험자체가 어렵고 힘든 그런시험은 아니다.

무슨 고시처럼 공부할 필요도 없고, 학교에서 중간고사 공부하듯이 하면..
취득할 수 있는 그런 시험인데..

내용은 참좋다.

PMP는 기본적으로 Project Management 분야와 관련된 업무나 일을 하는 사람들이
가져야 할 지식 체계를 습득해서 발전시키고 현업에 적용시켜서 더 좋은 결과를 얻고자 하는
사람들이 취득해야 할 자격증이다.

자격증 자체에 대한 매력은 거의 없으나, 자격증 공부를 통해서 배우게 되는 지식체계인
PMBOK(Project Management Body of Knowledge)는 의미있는것이 참 많다.

보통 국제 표준이 전부 좋은것은 아니지만, 서구 코쟁이들이 가진 사고방식을 효과적으로
접목시켜놓은 국제 표준들을 찬찬히 읽고 분석하다 보면..

그들이 가진 합리적 사고에 대한 동경 같은것이 존재하게 마련이다. 왜 선진국인지 알수 있다는 뜻이다.

PMBOK의 체계는 그 내용은 많지 않지만, 한영역 영역마다 주옥같은 내용을 담고 있고,
실제 현실세계에 다양하게 적용할 수 있는 좋은 Framework을 주는 것은 사실인듯 하다.

개인적으로 Management and Education in Oranization 에 관심은 많은바. 프로젝트 조직에 관한 건도 당연 관심을 가질 수 밖에 없었고, 좋은 View Point를 얻길 원했다.
PMBOK은 그런 관점에서 공부하고 계속 관심을 가질 필요가 있으나, 실제로 PMP 공부하지 않으면 그 내용을 상세하게 보기 어렵다.

우리나라는 뭔가 얻는게 없으면 공부하지 않는 그런 시험중심의 문화가 아닌가.


PMP 자격증 자체를 얻기보단, PMBOK의 체계를 조금더 이해했다는 점에서 PMP 시험이 매우 의미있었던것 같다. 거기다.. 자격증까지 덤으로 챙겼으니, 뭐.. 나쁠거야.. 많은 내용은 아니지만, 관리자라면 한번쯕 공부하고 PMBOK을 가까이 챙기고 있는것도 괜찮을 듯 하다.

우리나라 현실에선 이 내용을 어떻게 적용할지 갑갑한 마음이 더 많은게 사실이지만..


Posted by 노터니