리더쉽 유형도

           

(P)

좋은사람형

 

 

 

 

 

 

 

팀관리자형

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

컨트리클럽형

 

 

 

 

팀      형

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

중  간  형

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

무 기 력 형 

 

 

 

과  업  형 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

행정관료형

 

 

 

 

 

 

 

 

친 절 한

독재자형

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

과업지향적 행동(T)

                      ( ● : 자기평가 , ★ : 피고과자 평균 , ◆ : 피고과자평가 )

 

※리더쉽 유형별 특징


1.무기력형 :

구성원과 업무수행 모두에 무관심한 유형이다. 이 유형의 리더는 가급적 어려운 일을 피

하고, 자기 주변만을 깨끗하게 유지하는 데 신경을 쓰면서 정년만 기다린다. 맹목적으로

규칙적인 목표만을 처리해 나간다. 이 유형의 리더쉽은 건설적인 개혁이나 발전을 위한

창의성은 거의 유발될 수 없다. 리더의 무사안일한 태도로 인하여 성원들의 성실한 참여

가 유발되기 힘들다. 무난한 것을 좋아하고 어려운 일은 회피한다.


2.행정관료형 : 무기력형이 심화된 상태


3.컨트리클럽형 :

업무에는 무관심한 반면 성원들에 대해서는 높은 관심을 보인다. 이 유형의 리더는 성원

들의 욕구, 소망 및 동기 등을 해결해 주면 그들이 맡은 바 임무를 자발적으로 수행한다고

생각하기 때문에, 성원의 사기를 중시하며 성원과의 인간관계를 개선하고 좋은 작업조건

을 조성하여 주며 성원들의 보수인상을 위해 노력해 준다. 그러나 성원들을 돌보아 주는

것이 그들로 하여금 업무에서 이탈하지 않도록 하는 기능으로는 충분하나 리더가 업무수

행에 깊은 관심을 보이지 않기 때문에 성원들의 성실성이 유발되기는 어렵다. 경쟁이나

갈등상황에 직면하면 불안을 느끼고 가급적 원만히 해결코자 하여 통상 양보와 망각의

방법을 적용하게 된다.


4.좋은사람형 : 컨트리 클럽형이 심화된 상태


5.중간형 :

중간형태의 리더로서 향상 성원의 복지와 업무수행의 두 가지 내용을 같이 고려하여 집

단을 유지하기 위해 노력한다. 즉, 어느 정도까지는 업무수행을 위해서 성원들을 강력한

지시로 이끌어 가지만 반면에 성원들을 이해해 주려고 노력하고 사기앙양에 관심을 기울

인다. 이 유형의 리더쉽은 목표달성을 위해 권위로 누르거나 명령에 대한 복종을 강요하

지 않고 성원들의 자발적 동기유발 혹은 의사교환과 설득의 방법을 이용한다. 이 유형의

리더는 성원들의 창의성을 자극하지만 그것을 업무와 연관시켜 활용하지 않는다. 무리한

도전이나 모험심이 없는 안정주의자이다.


6.과업형 :

이 유형의 리더는 업무수행에 온갖 관심을 기울이지만 성원들을 목표달성에 필요한 하나

의 도구로 보고 성원들의 요구나 소망은 목표달성을 위해 무시한다. 모든 결심을 독단적

으로 하고 그에 따른 책임을 진다. 이 유형의 리더는 주로 위급한 상황이나 전투시 또는

단기적으로 목표를 달성해야 하는 경우에 매우 유용하다. 이러한 유형의 리더쉽은 성원

들로 하여금 자발적인 성실성보다는 강제에 의한 수동적인 성실성을 유발시킨다. 아울러

성원들의 창의적 의견이 차단되기 쉽다.


7.친절한 독재자형 : 과업형이 심화된 상태


8.팀형 :

이 유형의 리더는 성원들의 참여의식을 조성하고 그들의 의견을 존중하여 집단목표를 성

취하려 한다. 개인들의 업무를 통합함으로써 목표를 달성하는 것이 아니라 집단의 공동

작업 및 단체행동을 중시한다. 다른 유형의 리더와는 달리 성원들의 참여의식을 고취시

키기 위하여 인간의 동기를 이용한다. 이 유형의 리더 아래에서 지휘받는 성원들의 창의

성은 대단히 높다. 이 유형의 리더는 실험적 태도를 가지고 있어 하나의 방법을 검토하고

장단점을 명확히 함으로써 보다 발전된 방법을 부단히 개발해 나간다. 강한 인간관계를

조직의 기조로 하여, 성원간의 상호존경, 신뢰 및 이해의 풍토를 조성하고 공동목표를 갖

도록 한다. 이런 점에서 가장 높이 평가받는 리더쉽 유형이다.


9.팀관리자형 : 팀형이 심화된 상태

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
인적 자원 역량을 극대화하기 위해서는 구성원들의 실력을 키워주고, 열정을 고무시킬 수 있어야 한다. 그 중심 축이 바로 관리자들이다. 강한 인재를 길러내는 관리자가 있는가 하면, 반대로 인재를 망치는 인재 킬러형 관리자도 많다. 이에 대해 살펴본다. 

기업들의 인재 유치 노력이 그 어느 때 보다 강도 높게 전개되고 있다. 치열한 시장 점유 경쟁을 하듯 기업들의 인재 유치 활동이 공격적으로 전개되는 양상이다. ‘Talent War’라 해도 과언이 아니다. 이러한 인재 확보 노력은 일류 기업으로 향하는 출발점인 만큼 최우선해야할 경영의 핵심 과제이다. 그런데 여기서 한가지 유의해야 할 점이 있다. 기업이 인재를 확보하고 효과적으로 활용하기 위해서는 외부에서 좋은 사람을 유치하는 것만으로 끝나는 것이 아니라는 사실이다. 인재 유치는 시작일 뿐이다. 진정 중요한 것은 내부에서 지속적으로 능력을 키워주고, 동기부여시킬 수 있어야 한다. 이와 관련된 결정적인 핵심 동인이 바로 관리자들이다. 관리자들 중에는 부하의 능력을 잘 키우고 열의를 복돋아 주어 최고의 인재로 만들어 내는 사람이 있는가 하면, 반대로 어렵게 유치한 인재를 망치는 인재 킬러형 관리자들도 있다. 그 몇 가지 대표적인 유형과 특징들을 보자. 


독선적 권위형

인재를 약화시키는 대표적인 관리자의 모습으로는 우선 독선적 권위주의형을 꼽을 수 있다. 이 경우 대개가 귀족 의식이 매우 강하고, 자신의 뜻대로 일이 안되면 부하들에게 쉽게 화를 내거나 지위적 권위로 억압하는 특징을 갖는다. 이런 관리자 밑에서는 직원들이 상사를 무서워 하고 주눅이 들어, 창의성이나 일에 대한 열정이 발휘될 없다. 단지 상사가 시키는 대로 수동적으로 일할 뿐이다. 

권위의식이 강한 관리자의 더 큰 문제는 아랫 사람들과 열린 마음으로 대화하지 못한다는 점이다. 특히, 자신의 의견에 대한 부하들의 반론이나 비판을 진지하게 듣고 수용하는 면이 매우 부족하다. 이런 상황에서는 부하 직원들이 상사에게 좋은 것만 이야기 하고 나쁜 정보는 감추게 되는 커뮤니케이션 왜곡 현상이 발생한다. 관리자의 열린 커뮤니케이션 행동은 직원들의 아이디어나 잠재력을 이끌어 내는 중요한 동기부여 요인이다. 개인이 하고 싶은 말이나 의견을 자유롭게 발산할 수 있도록 하는 것은 금전적 보상에 버금가는 동기부여 효과가 있기 때문이다. 따라서 관리자들의 독선적이고 권위적인 행동은 종업원들의 사기를 저하시키고 결과적으로 인재들을 떠나게 만드는 커다란 인재 파괴 요인일 수 있다. 

고대 중국 제왕들의 성패 사례가 좋은 교훈을 준다. 초대 당나라의 부흥에 결정적인 역할을 한 태종은 신하들이 범접하기가 어려운 매우 위엄이 있는 인상의 소유자였다고 한다. 제위 초기에 신하들이 감히 말을 하지 못하였고, 이로 인해 상하간의 의사소통이 제대로 이루어지지 않았다. 이를 깨달은 태종은 항상 온화한 표정을 지으며 신하들과 자주 얼굴을 맞대고 만나는 노력을 했다. 또한 누구라도 하고 싶은 말을 자유롭게 할 수 있는 열린 분위기를 만들고, 좋은 간언(諫言)을 하는 사람에게는 후한 상을 내려 용기를 복돋아 주었다. 이렇게 함으로써 훌륭한 인재들이 주변에 많이 모여 등용될 수 있었다. 반면, 대표적인 폭군으로 평가되는 수나라의 양제는 매우 독선적이고 신하의 간언을 싫어하는 성격이었다고 한다. 그 때문에 신하들은 모두가 왕을 두려워하고 충언하는 사람이 한 사람도 없었다. 그 결과 인재들은 모두 떠나고, 패망으로 치달을 수 밖에 없었던 것이다(참고: ‘중국 고사에서 배우는 제왕학’). 

일류 기업들의 중요한 특징중 하나는, 관리자들이 직원들과 열린 의사소통을 통해 그들의 잠재력이나 아이디어를 이끌어내는 개방적 커뮤니케이션 문화가 강하다는 점에 유념할 필요가 있다. 예를 들어, 메모리 분야에서 비메모리 반도체의 강자로 변신하여 성공한 인텔의 근본적인 강점도 바로 열린 커뮤니케이션 문화에 있었다. 비메모리 분야로 사업 방향의 변화가 필요하다는 전략적 의견은 먼저 밑으로부터 강하게 제기 되었고, 이러한 주장이 임직원들간의 열띤 토론을 거쳐 최고경영자에게 수렴되어 전략 변화로 연결된 것이다. 구성원들이 서로가 좋은 관계를 유지하면서도 건설적인 논쟁이나 대화를 나누고, 이로부터 해법을 찾는 건강한 커뮤니케이션 문화가 눈에 보이지 않은 핵심 역량이었다. 월마트의 창업자인 샘 월턴은 자사의 성공 비결에 대해 이렇게 말한 적이 있다. “우리가 가진 가장 큰 강점은 직원들과의 효율적인 의사소통에 있다. 우리는 가능한 모든 수단을 활용하여 직원들의 목소리에 귀를 기울인다.” 그 만큼 경영자를 비롯한 관리자들이 열린 마음으로 대화하는 커뮤니케이션 문화가 중요하다는 이야기이다. 


무임 승차형

어떤 개인이 가장 크게 동기부여 되는 경우는, 회사나 조직으로부터 인정 받고 있다는 느낌을 받을 때이다. 이를 위해서는 관리자들이 부하의 헌신과 공을 제대로 인정해 주고 그에 상응하는 적절한 보상을 해주어야 한다. 부하의 공을 인정하고 배려하지 못하는 상사는 관리자로서 기본 책무를 유기하는 것이나 마찬가지다. 그 전형적인 경우가 바로 자신은 별다른 노력이 없이 부하들의 헌신과 희생 덕에 직장 생활을 하는 무임승차형 관리자이다. 이런 관리자들의 두드러진 특징으로는 부하의 공을 가로채는 행위를 꼽을 수 있다. 예컨대 부하들이 고생해서 만들어낸 아이디어나 성과물을 자신이 직접 한 것처럼 하여 윗사람에 보고 한다든지 자신의 공으로 돌리는 경우도 있다. 마치 ‘재주는 곰이 넘고 돈은 되놈이 받는다’는 식과 같은 모습이다. 이는 부하들의 일할 의욕과 사기를 꺾고 상하관계를 어렵게 만드는 치명적인 독소가 될 수 있다. 

말만 앞서고 솔선수범하지 못한다는 점도 무임승차형 관리자가 갖는 특징이다. 부하들과 같이 고민하고 현장에 몰입하기 보다는 지시만하고, 본인은 슬쩍 뒤로 빠져 관망하는 경우가 많다. 이런 관리자에게는 부하 직원들을 불필요하게 통제하고 감시하는 경향이 있다. 예컨대, 정규 근무 시간 외에 특정한 목적이 없이 불쑥 전화를 하여 부하 직원이 야근하고 있는지, 주말이나 휴일에 나와서 근무를 하고 있는지를 체크 하는 행위를 하기도 한다. 관리자의 이러한 행위들도 부하 직원들의 스트레스를 가중시키고 사기 저하를 가져오는 주된 요인이다. 


감성 결핍형

감성 지능(emotional intelligence)이 떨어지는 관리자도 큰 문제다. 감성 지능이 낮은 관리자들의 전형적인 특징은 부하의 감정이나 기분 등 내적인 심리 상태를 배려하지 못한다는 점이다. 이런 관리자들 중에는 오직 일 밖에 모르는 일 벌레형 관리자들이 많을 수 있다. 구성원들이 잠시의 여유를 갖는 모습을 보면 불안해 하고, 사원들이 항상 바쁘게 움직이는 것처럼 보여야 마음을 놓는 경향이 있다. 상사가 지나치게 일 중심으로 움직이고, 부하의 개인적 고충이나 스트레스 등 인간의 정서적인 측면에 대해 무감각하게 되면 조직적 탈진(burn-out) 현상을 유발할 수 있다. 이는 구성원들의 일하는 재미, 의욕을 꺾고, 인재들이 회사를 떠나게 되는 부작용을 낳게 된다. 

Daniel Goleman이라는 학자의 연구 결과에 의하면, 지속적으로 높은 성과를 내는 일류 리더들은 공통적으로 감성 지능이 높다고 한다. 지능이나 지적 능력, 기술적 능력은 훌륭한 리더가 되기 위한 필요 조건이기는 하나, 충분 조건은 아니다. 감성 지능이 낮은 사람은 날카로운 분석적 사고와 명쾌한 아이디어는 제시할 수 있는 능력은 뛰어날지 몰라도 탁월한 리더가 될 수 없다고 한다. 감성 지능이 높은 관리자들은 자신의 말이나 행동이 부하에게 미치는 영향을 인식하는 자기 인지력, 다른 사람의 감정을 헤아리고 그에 적절히 대응 조치할 수 있는 감정 이입력, 부정적인 충동이나 기분, 행동을 조절하는 자기 통제력 등을 갖추고 있다고 한다. 
GE의 웰치 전회장은 재임 시절 대대적인 구조조정으로 사원들로부터 중성자탄이라는 별명을 얻을 정도로 냉혹한 평가를 받기도 했지만, 반면에 사원들의 정서나 감정을 배려하는 인간적인 섬세한 면도 갖추고 있었던 것으로 보인다. 예컨대, 어느 사업부의 한 중견 사원이 웰치 회장 앞에서 직접 보고를 하게 되었는데, 그로 인해 해당 직원은 굉장한 심적 부담을 받았다고 한다. 이를 알게 된 웰치 회장은 해당 직원에게 과다한 스트레스를 받게 해서 미안하다는 내용의 편지와 함께 작은 선물을 보냈다는 일화가 있다. 웰치는 결단력 있는 카리스마와 함께 부하에 대한 인간적인 배려도 잊지 않은 섬세한 감성도 지니고 있었던 경영자가 아닌가 싶다.


해바라기형

위계적 관료 문화가 강한 조직에서 흔히 있는 현상의 하나가, 정치적이고 강자에게 절대 복종하는 해바라기형 관리자들이 많다는 것이다. 이런 타입의 관리자는 윗사람에게 약한 대신, 아랫 사람들에게는 군림하려는 특성이 있다. 또한 자신보다 파워가 있는 사람들 앞에 나서기 좋아하고 잘 보이려는 Show-up 기질이 강하다. 그 때문에, 부하의 공을 가로채거나 자기 보다 뛰어난 부하 직원들에 대해서는 경계하는 모습도 보이게 된다. 이런 관리자 밑에서는 부하들의 사기 저하는 물론 제 2인자가 키워지기 어렵다. 

‘빈 수레가 요란’하듯이 해바라기형 관리자는 뒤에서 조용히 일하는 도덕적 겸양이 부족한 면이 있다. ‘Good to Great’라는 책의 저자로 유명한 Jim Collins에 따르면, 위대한 기업을 만든 일류 리더(Level 5 리더)들은 뛰어난 업무 능력 만이 아니라, 밖으로 드러나지 않게 제 역할을 묵묵히 수행하는 겸손함도 같이 갖추고 있다고 한다. 일찍이 노자는 도덕경에서 가장 훌륭한 지도자는 백성이 그 존재가 있는지 조차 모르는 지도자(‘太上 不知有之’)라고 하였는데, 그 요지도 이와 같은 맥락이 아닐까 한다.


자린고비형

인재를 키우고, 지속적으로 동기부여하기 위해서는 사람에 대한 투자가 기본이다. 이런 투자 마인드가 약한 사람이 자린고비형 관리자이다. 이 같은 관리자는 당장 눈앞의 작은 이익을 위해 인재라는 큰 자산을 놓치는 소탐대실의 모습을 보이기 십상이다. 사람에 대한 투자는 반드시 많은 자원을 요구하는 것만이 아니다. 예컨대, 교육훈련이나 복리후생 측면에서 보면, 큰 돈을 들이지 않고도 종업원들을 만족시킬 수 있는 요인들이 많이 있다. 관리자가 이런 부분에 드는 비용을 아까워 한다면 부하 직원들의 스트레스나 불만이 가중될 수밖에 없다. 사람에 대한 투자는 금전적인 요인만을 의미하지 않는다. 시간적인 투자도 중요하다. 관리자가 자신의 업무 시간을 쪼개어 육성 활동에 투자하는 데 인색해서는 부하 직원들의 실력이 늘지 않는다. GE의 잭 웰치, 인텔의 앤디 그로브, 펩시의 로저 엔리코 등 일류 경영자들은 자신의 업무 시간의 상당 부분을 사원 교육 등 인재 육성 활동에 쏟았다는 점에 주목해야 한다.

사원들의 작은 실패나 실수를 용납하지 않는 것도 인색한 관리자의 특징이다. 실패 경험을 통한 학습의 효과 보다는 그에 따른 비용을 더 중시하기 때문이다. 관리자가 작은 실수나 실패조차 용인하지 않으면, 직원들이 보수적으로 흐르게 되어 창의성이나 도전적인 행동이 나올 수 없다. 노키아, 3M 등 혁신 지향적인 기업에서는 R&D 프로젝트 등 중요한 과제를 추진하다가 실패하더라도 책임을 탓하기 보다는 재도전하도록 고무하는 소위 ‘Blame-free’ 문화가 강한데, 그 배경도 여기에 있다 하겠다.


자유방임형

인재를 키우지 못하는 관리자의 또 하나의 문제점은 부하에 대한 건설적인 질책이나 피드백 활동이 미약하다는 것이다. 특히 인간적인 관계가 깊어짐에 따라, 냉정한 입장을 유지하지 못하고 일의 완결성을 높이기 위한 세심한 점검과 피드백을 전혀 하지 않는 우를 범한다. 부하를 배려한다는 명목으로 칭찬이나 좋은 말만 하거나 인기에 연연하는 모습도 보인다. 이는 관리자의 기본 책무를 저버리는 자유 방임 행위이다. 이런 상황에서는 부하 직원들의 몸과 마음이 편할지는 모르나 일에 대한 몰입도나 실력이 늘지 않는다. 또한 업무 자세의 해이를 불러 일으킬 수도 있다. 때로는 읍참마속의 심정으로 부하에게 따끔한 피드백과 충고를 가하는 단호한 모습을 보여 주어야 한다. 

한 조사에 따르면 부하들이 상사에게 바라는 가장 큰 바람의 하나가 바로 ‘피드백’이라는 사실도 있다. 이 점에서 한국 축구의 4강 신화를 창조한 히딩크는 좋은 모범이 된다. 일부 스타 의식이 젖어 있는 선수들을 주전에서 제외시키는 등 냉정한 피드백과 질책을 통해 팀을 강하게 만들 수 있었다.


이지메형

인재를 상실하는 관리자의 가장 극단적인 형태는 자신의 눈 밖에 난 직원은 홀대하고 지속적으로 스트레스를 주는 타입이다. 예컨대 사소한 일에도 꼬투리를 잡아 야단을 치거나, 다른 사원들 앞에서 공개적으로 망신을 주는 모습을 자주 보인다. 이는 일본의 사회 문제가 되고 있는 일종의 ‘이지메(いじめ)’에 가깝다. 마치 학교에서 특정 학생을 ‘왕따’시키는 것과 같은 행위로 특정의 부하 직원을 괴롭히고 소외시켜 버리는 현상이다. 이 같은 관리자의 행위는 당사자에게 심한 스트레스를 주어, 정신 건강을 파괴하고 직장 생활 자체를 어렵게 만든다. 또한, 다른 동료 직원들의 정서적 불안감이나 사기 저하를 유발하여 조직 전체의 생산성을 떨어뜨리는 부작용을 야기할 수 있다.

과로사가 많기로 유명한 일본의 경우, 10년 이상의 장기 불황으로 기업들이 어려워지면서 최근에는 직장내 이지메 현상이 부쩍 늘어나고 있다고 한다. 주로 상사가 부하에게 과도한 성과 압력이나 정신적 스트레스를 주는 행위로, 심한 경우 우울증이나 자살까지 불러 일으키는 원인이 되고 있다. 예컨대, 과거 일본의 한 생명보험 회사에서 사원이 자살한 사건이 있었는데, 그 주요 원인도 상사로부터 받은 심한 스트레스에 있었던 것으로 알려졌다(참고: 週刊 ダイヤモンド, 2002. 5. 18). 

구성원들의 능력을 키워주고, 잠재력을 이끌어내기 위해서는 시스템만으로 한계가 있다. 관리자의 리더십이 더 중요한 요인이다. 최근에 일본의 한 연구 기관이 실시한 조사를 보면, 직장내 스트레스의 가장 큰 요인이 ‘상사’라는 서베이 결과가 있다. 미국의 경우도 이런 연구 결과가 많다. 예컨대, 퀼컴사가 자사의 직원들을 대상으로 실시한 조사에서도 인재들이 이직하는 큰 요인으로 상사의 리더십 문제가 지적된 바 있다. 당 연구원이 국내 기업을 대상으로 실시한 조사 결과에서도 이와 비슷한 결과가 나타난다. 인재 관리에 있어 관리자의 역할이 그 만큼 중요함을 보여 주는 증거들이다. 어렵게 유치한 인재들을 떠나가게 한다든지, 보다 강한 인재로 만드는 능력이 떨어지는 기업들은 앞서 언급한 관리자들의 모습 때문이 아닌지 심도 있게 점검해 볼 필요가 있을 것이다.
Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
축구 경기에서 팀이 아닌 혼자서는 경기에서 이길 수 없다. 스포츠에서와 마찬가지로, 프로젝트에서도 프로젝트의 성공은 팀원에 크게 달려있다. 이상적인 프로젝트 수행 팀은 적기에, 예산 내에서, 적은 관리 노력으로 각자의 업무를 완수하는 것이다.

그러나, 서로 조화를 이루지 못하는 팀은 하루하루 지연되어 가는 각자의 업무를 관리하기 위해 상당한 노력이 요구될 것이다.

프로젝트 업무를 수행해 나가는 것은 다름아닌 바로 프로젝트 팀이다. 프로젝트 팀은 전문성과 스킬로 프로젝트 활동에 시간과 노력을 투입하는 모든 개인 또는 그룹이다. 여기에는 프로젝트의 협력업체, 공급업자, 고객도 포함된다. 누가 프로젝트에 참여할 것인가는 프로젝트 초기 착수 단계에서부터 계획단계에 걸쳐 진행되며, 프로젝트의 모든 팀 구성원들의 책임과 역할이 결정되어야 한다. 

프로젝트 초기에는 프로젝트 팀의 구성원은 프로젝트 매니저 혼자일 수도 있지만. 프로젝트 범위에 대한 분석이 끝나면, 프로젝트 매니저는 요구사항을 개발하고 프로젝트 팀에 필요한 스킬을 식별하기 위해 전문가(기능부문 관리자)들의 도움을 구할 필요가 있다. 프로젝트 매니저는 프로젝트 초기에 요구사항을 정의해 나갈 때, 간과하고 넘어가는 과업들은 없는지 파악하기 위하여 경험 많은 전문가들의 도움을 구하여 누가 프로젝트 팀에 참여하는지를 식별하여야 한다.

프로젝트 매니저는 프로젝트 팀이 구성되고 본격적으로 프로젝트를 수행해나가기 앞서 구성원들의 참여와 활기를 이끌어내고 서로의 관계를 우호적으로 만들기 위해서는 프로젝트의 방향을 제시하고 현재 모습과 미래 모습을 제공해주어야 한다. 고객의 요구가 파악되고 대략적인 프로젝트 최종산출물의 윤곽이 잡히면 팀원끼리 산출물에 대한 컨셉트를 공유하여 동일한 목표를 추구하고 프로젝트 완료까지 일관된 수행을 해나가도록 해야 한다. 

즉, 프로젝트가 앞으로 가야 할 방향과 구성원들의 바라는 모습, 미래의 기업 운명 또는 조직이나 프로젝트에 대한 분명한 상을 제시하는 것이다.

프로젝트 매니저로서의 임무는 먼저 프로젝트를 평가하고 프로젝트 수행 인원을 선정하여 팀을 구축하는 것이다. 프로젝트 팀은 프로젝트의 최종 결과를 만들어 내기 위해 실질적으로 일하는 사람들로 구성된다. 거의 모든 프로젝트에서, 팀은 서로 다른 개성, 스킬, 능력, 지식, 기질을 가진 사람들로 조직된다. 프로젝트 팀을 구축하고 유지해나가는 것은 어떤 프로젝트 매니저에게든 가장 어렵고 힘든 두 가지 업무이다. 

규모가 작거나 일과성의 프로젝트에서조차 성공적으로 업무를 완수하기 위한 적절한 사람을 선발한다는 것은 어렵고, 위험이 따르며 어쩌면 시간을 요하는 일이 될 수가 있다.

그러나 이러한 노력은 가치가 있는 것이다. 

왜냐하면 예산과 장비를 이용할 수 있다 하더라도 사람 없이는 아무 일도 일어나지 않기 때문이다. 그래서 아무리 작은 프로젝트라 할지라도 필요한 인원은 신중하게 고려하는 것이 중요하다. 

결국, 프로젝트를 성공적으로 완수하는 것은 사람이기 때문이다.




* 프로젝트 매니지먼트 전문가(PMP), 프로젝트 매니지먼트 코치(PMC) - 허정재(hur@psi.co.kr)
Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가

최상의 프로젝트 관리자에 대한 고찰



글 _ Aaron Lazenby (Profit : The Business of Technology 특집 기사 편집장)



Center for Business Practices의 조사에 따르면, 모든 규모의 기업들은 비즈니스 혁신을 위해 복잡하면서도 비용이 많이 드는 프로젝트를 추진하고 있다고 한다. 프로젝트 관리자 및 기타 프로젝트 영향력자(비즈니스/사무 관리자 및 경영진)를 대 상으로 실시한 조사 결과, 전체 엔터프라이즈 프로젝트 중50% 이상이 복잡성 문제를 안고 있었으며, 40%는 100만달러이상 의 비용이 드는 것으로 나타났다. 많은 기업들이 직면하고 있는 프로젝트 관리 문제를 보다 자세하게 살펴보기 위해, 오라클 고객 및 전문가들을 한자리에 모아 프로젝트 및 기술, 그리고 이들 간의 교차점에 대해 논의하도록 했다.

*Oracle : 엔터프라이즈 소프트웨어와 마찬가지로 프로젝트가 점차 복잡해지고 있습니다. 관리를 목표로 설계된 프로젝트와 비슷한 속도로 기술도 진화하고 있습니까?


*Meg Lassarat(Mustang Engineering의 CFO) : 텍사스 주 휴스턴에 본사를 둔 Mustang Engineering은사람중심/프로젝트 중심을 모토로 하는 글로벌 프로젝트 관리 및 엔지니어링 업체입니다. 전 세계적으로 석유 및 가스 발굴 작업은 점차 복잡해지고 있습니다. 대상 고객들이 대규모의 다국적 석유 업체들을 비롯한 패브리케이터(fabricator)라는 점에서 복잡성 및 안전의 시급성 문제를 더욱 절감하고 있습니다. 석유 및 가스 업계의 경우 3~4년 마다 기술의 비약적인 발전이 이루어지고 있습니다. 이에 더 복잡한 지역에서 석유 및 가스를 발굴해 출시할 수 있도록 돕는 새로운 기술이 등장하고 있습니다. 가장 큰 문제는 바로 이들을 연결하는 것입니다. 우리는 건축 업체, 엔지니어링 업체, 석유 업체, 최종 사용자, 파이프라인 업체 등 관심사와 관점이 서로 다른 다양한 팀과 협력하고 있기 때문에 프로젝트 성공을 위해서는 이들을 하나로 연계할 수 있는 능력이 무엇보다 중요합니다.


*Amy Halverson(Fair Isaac의 비즈니스 애플리케이션 담당 디렉터) : 미네소타주 미니애폴리스에 위치한 의사 결정 관리 전문 업체로서, 첨단 분석 기능을 통해 고객의 의사 결정 전략을 향상시키는 Fair Isaac은 점차 전 세계로 사업을 확장하고 있습니다. 이제, 모든 사람들이 같은 사무실에 모여 앉아서 프로젝트를 수행하고 서로 의견을 교환하던 시대는 지났습니다. 또한, 보다 강화된 규제 관리 문제도 처리해야 합니다. 예를 들어, 사베인스-옥슬리(Sarbanes-Oxley)법은 우리에게 지대한 영향을 미치고 있습니다. 이 때문에 프로젝트 비용이 30%정도 상승할 수 있습니다. 원래의 프로젝트 요구사항은 물론, 이와 같은 모든 추가 외부 요구사항을 처리할 수 있는 능력을 갖춰야 하는 등 더욱 복잡해지는 양상을 띠고 있습니다. 우리는 컨퍼런스 콜, 화상 회의, 실시간 협업 등과 같은 새로운 기술을 활용해 이러한 문제를 해결하고 있습니다. 이제 더 이상 물리적 인 승인이 필요한 테스트 조건의 연결 고리가 없습니다. 이러한 환경은 감사가 어려운 것은 물론, 문서 관리 및 워크플로우에 더 많은 시간을 할애해야 합니다.


*Nari Kikkeri(InnerWireless의 전략 계획 담당 디렉터) : 텍사스주 리차드슨에 본사를 둔 InnerWireless는 무선 유틸리티 서비스 사업자이자, 기업 및 건물 소유자를 위한 구내(inbuilding) 무선 분배 시스템 설치 업체로서, 한 번에 최고 150건, 2,000만 달러 규모에 달하는 프로젝트를 진행하고 있습니다. 프로젝트가 진행되는 동안 고객, 벤더, 계약자 및 직원들이 참여하게 되며 비용 관리, 문서 관리, 예산 책정, 용량 계획 등 고려해야 할 범위를 늘리기 시작하면 프로젝트가 매우 복잡해집니다. 이로 인해 프로젝트 실행 과정이 매우 어려워질 수 있습니다. 따라서 우리는 프로젝트를 성공적으로 수행할 수 있도록 탄탄한 전략 계획과 통합 프로젝트 툴을 마련해야 합니다.



*Oracle : 연결성 문제가 모든 기업의 공통 현안인 것 같습니다. 그렇다면 기업들이 프로젝트 협업을 강화하고 프로젝트 관리에 있어 최상의 실행 방식을 적용하기 위한 툴 투자를 망설이게 만드는 요인으로는 무엇이 있습니까?



*Suhail Maqsood(Oracle Projects 제품 관리 담당 그룹 매니저) : 우리가 보기에 고객들은 까다로운 주요 프로젝트 관리 영역에 초점을 맞춰 솔루션을 설치하거나 실행하고 있습니다. 그러나 고객들은 지금까지와 달리 프로젝트 관리를 중심 으로 비즈니스 프로세스를 정의해야 할 필요성에 대해 점차 인식하기 시작했습니다.



*Lassarat : 실제로 지금까지는 제대로 연결되지 않았습니다. 기술 때문이 아니라, 프로젝트에서 직면하는 과제들을 실질적으로 해결하지 못했던 기업이나 관료적 보고 체계 내의 타성이 문제였습니다.



*Halverson : 우리 프로젝트는 다양한 영역에서 보다 빈번 하게 진행되고 있습니다. 따라서 규모와 상호 의존도가 점차 커지고 있습니다. 또한, 현재 상태를 고수하고 지식을 공유하지 않으려는 것이 인간의 자연적인 본성입니다.



*Jeffrey D. Ford(오하이오 주립 대학교 피셔 경영 대학의 경영 및 인적 자원 부교수) : MBA 과정의 관리자들을 통해 알게 된 것 가운데 하나는 그들이 일반적으로 다른 작업에 접근할 때와 거의 같은 방법으로 대규모 프로젝트에 접근하고 있다는 사실입니다. 관리자들은 동일한 습관과 실행 방식을 따르고 있지만, 복잡성이 심화되면 이러한 습관 및 실행 방식이 깨지기 시작합니다. 기술을 통해 소위 타성이라 불리는 습관이나 실행 방식의 붕괴를 극복할 수 있을까요? 실제 극복에 있어서는 어느 정도 한계가 있을까요?



*Lassarat : 저는 사람을 고치는 것보다는 기술을 고치는 것이 훨씬 쉽다고 생각합니다. 따라서 사람이 작업을 하도록 하는 대신 시스템이 작업을 수행하도록 하면 훨씬 높은 투자 효과를 거두는 것은 당연합니다. 일부 대규모 프로젝트에서 흔히 볼 수 있듯이, 엔지니어들은 사실 기술 보다는 행동 변화가 필요한 경우에도 기술 솔루션을 통해 문제를 해결하려는 경향이 있습니다.



*Halverson : 변경 관리에 드는 노력을 과소평가해서는 안됩니다. 이를 위해서는 당근과 채찍이라는 두 가지 접근 방식이 필요합니다. 프로젝트 관계 당사자들에게 프로젝트의 이점을 보여 주는 동시에 이들로부터“기업으로서 당연히 할 일을 하고 있다”고 말할 수 있는 올바른 스폰서를 확보하는 것이 중요합니다. 프로젝트 스폰서와 경영진은 프로젝트의 방향을 설정하고 프로젝트를 통해 실현할 비즈니스 가치를 정의해야 합니다.



*Ford : 복잡하면서도 횟수가 잦은 프로젝트에서도 대부분 크게 성공을 거두고 있습니다. 물론, 일정이나 예산이 초과된 프로젝트도 있고 시스템 전반에서 붕괴 현상이 나타나는 등 완전 실패로 돌아간 프로젝트도 있습니다. 그렇다면 이러한 일정 또는 예산 초과의 원인이 무엇이라고 생각하십니까?



*Lassarat : 첫째는 기대치를 분명하게 설정하지 않았기 때문이고, 둘째는 경영진이 프로젝트 변경에 적극 개입하지 않았기 때문입니다. 조선소에서 변경하는 것보다는 설계대에서 변경을 하는 것이 훨씬 쉽습니다. 또한, 변경 관리에 대한 신속한 의사 결정 여부도 세 번째 요인이 될 수 있습니다.



*Halverson : Fair Isaac은 훨씬 규모가 작을 뿐만 아니라 급격한 변화를 겪고 있는 기업입니다. 제가 가장 고전을 겪을때가 바로 프로젝트 중간에 비즈니스 우선순위가 바뀌는 경우 입니다. 예를 들어, 시장 출시 전략에 있어 중대한 변경을 수행 하는 동시에, SFA(Sales Force Automation)를 구현할 수 있습니다. 이 경우, 프로젝트 지연이 발생하게 됩니다. 하지만, 이와 같은 경우에는 시대의 흐름에 따라 문제를 해결하고 다시 계획을 세웠습니다. 이러한 문제로 인해 예산 및 일정이 초과하게 됩니다.



*Kikkeri : 우리는 구내 무선 유틸리티를 설치하고 있습니다. 또한, Time Warner 빌딩이나 Children’s Memorial Hospital 등과 같은 대규모 프로젝트를 진행하고 있습니다. 빌딩 용적이 백만 평방피트가 넘는 경우도 있습니다. 따라서 각 평방피트 마다 비용 및 수익을 추적할 수 있도록 탄탄한 프로젝트 수행 계획을 내놓아야 합니다. 상세 수준에서 비용을 추적한다는 것은 쉽지 않은 일이지만, 시스템 기능을 세부 조정함으로써 이를 완료했습니다. 가장 중요한 관건은 비즈니스 프로세스를 이행할 수 있도록 적절한 기능과 기술을 갖춘 유용한 툴을 확보하는 것입니다.



*Maqsood : 그동안의 경험에 따르면, 서로 다른 시스템을 구축하고 서로 다른 스프레드시트를 작성하는 경우, 프로젝트 관리자가 필요한 보고서를 준비하고 원래 계획을 기준으로 자체 평가하는 것이 더욱 힘들어 진다는 사실을 고객들이 잘 인식 하지 못하고 있습니다. 프로젝트를 중앙에서 정의할 경우 모든 이해 당사자들이 공통된 위치에서 프로젝트 비용을 추적할 수 있습니다. 따라서 프로젝트 관리자는 물론, 기타 로그온을 해서 정확한 현재 상태를 확인할 수 있는 권한을 가진 사람이면 누구나 프로젝트를 추적할 수 있습니다.



*Lassarat : Mustang의CFO로서 여기에 전적으로 동의합니다. 저는 여러분들이 엑셀 사용에 대해 이야기 하는 것을 듣고 깜짝 놀랐습니다. 이러한 단일 버전의 정보는 매우 중요합니다. 모든 사람들이 동일한 데이터 세트를 사용할 경우 데이터를 분석할 수 있는 능력도 마찬가지로 중요합니다. 프로젝트의 모든 구성원들이 서로 다른 요구를 가지고 있지만, 여러분 모두가 같은 데이터를 가지고 작업을 하고 있다면 올바른 데이터를 가진 사람이 누구인지를 두고 논쟁을 벌일 일은 없을 것입니다. 이러한 논쟁은 매우 소모적입니다. 또한, 사람들이 우리가 데이터를 제대로 이해하고 올바르게 해석할 수 있도록 돕기 보다는 누가 올바른 데이터를 가지고 있느냐를 두고 논쟁을 벌이는데 많은 시간을 소모하고 있을 때 좌절감을 느끼게 됩니다.



*Halverson : 예측 데이터와 실제 데이터를 함께 수집해서 단일 지점에서 확인할 수 있도록 단일 시스템을 갖추는 것이 가장 중요합니다. 프로젝트 관리자는 이러한 2가지 정보를 함께 수집하는 데 많은 시간을 들이고 있습니다.



*Lassarat : 그렇다면 올바른 정보를 가진 사람은 누구일까요? 여러분은CFO에게 어떤 정보를 전달했습니까? 그 정보는 프로젝트 디렉터에게 전달되었습니까? 그렇다면 고객은 어떻습니까? 정보를 받았습니까? 여러분은“알겠습니다. 상단 우측 코너에 며칠로 날짜가 표시되어 있습니까?”라고 말할 것입니다.



*Kikkeri : 누군가가 날짜나 시간을 잘못 이해해서 프로젝트가 조금 늦게 끝나게 되는 상황이 있습니다. 프로젝트 중간에 고객이 추가 자재를 요청할 수도 있습니다. 이 경우, 우리는 시스템에서 작업이 아직 진행 중인 것으로 표시되었기 때문에 자재를 선적해야 합니다. 1시간의 차이로 인해 프로세스 문제가 야기되거나 부서에 심각한 결과가 초래될 수 있습니다. 이것은 의사소통의 문제입니다. 오후 2시라고 말해도 다른 지역의 사람들은 이를 다르게 해석합니다.



*Maqsood : 또한, 프로젝트 팀이 시간대가 서로 다른 여러 국가로 분산되는 글로벌 프로젝트가 증가할 것으로 예상하고 있습니다. 기업들이 점차 글로벌화 되고 전 세계에 걸쳐 프로젝트가 수행되면서 프로젝트에서 해결해야 될 과제도 늘고 있습니다. 프로젝트 관리 실행에 어떤 툴이나 제품을 사용할 것인지 올바른 결정을 내려야 합니다. 왜냐하면 이러한 의사 결정은 프로젝트 중심의 기업에게는 핵심 부분이기 때문입니다. 올바른 툴을 갖추지 않으면 이기종 시스템으로 도태되고 사용자들은 다양한 소스에서 정보를 복제하고 진행 중인 프로젝트에 서의 현 위치를 총체적으로 파악할 수 없습니다.



*Ford : 여러분들이 어떤 경험을 통해 대규모 프로젝트를 프로젝트 참여자의 삶으로까지 연결해 이해할 수 있게 되었는지 궁금합니다. 저는 프로젝트 관리자와 많은 작업을 수행해 왔고, 이 과정에서 알게 된 사실 하나는 프로젝트 체계가 구축되어 있는 경우에도 프로젝트 참여자의 자체 일정에 따라 성공적인 프로젝트 수행에 필요한 작업은 끝나지 않았다는 것입니다. 이렇게 많은 사람들이 분주하게 움직였지만 놓친 부분이 있다는 것입니다. 이 경우 앞으로 돌아가 작업을 다시 수행해야 합니다. 그렇지 않으면 프로젝트의 일부가 과도하게 진행되고 이를 전체 진행 상황에 맞게 되돌리기 위해서 추가 자원을 투입해야 하는 상황이 발생합니다.



*Kikkeri : 현재 한층 향상된 기능을 갖춘 차세대 프로젝트 툴을 모색하고 있습니다. 이를 통해 프로젝트에 과도한 인력을 할당할 필요가 없을 것입니다. 하지만 중요 일정 계획을 수립한 상태에서 프로젝트를 시작하는 상황이 있습니다. 물론, 가장 좋은 방법은 프로젝트 팀으로 하여금 올바른 툴과 기술을 가지고 준수 일정에 따라 자신들의 능력과 자원을 최대한 활용하도 록 하는 것입니다. 프로젝트 팀이 여유 시간을 가지고 다른 프로젝트의 요구를 살펴볼 수 있다면 프로젝트에 적극 참여해 이러한 자원을 작업에 투입할 수 있을 것입니다. 우리의 프로젝트 자원 가운데 일부는 이러한 방식으로 배치되었습니다. 즉, 주요 멤버들은 몇 건의 프로젝트를 맡아서 이를 책임지고 성공적으로 수행하고 있습니다.



*Lassarat : 우리는 3,500명의 전문가를 보유하고 있으며, 대기업은 아닙니다. 그러나 프로젝트 관리자를 한 축으로, 부서 관리자를 다른 축으로 하는 매트릭스를 사용하고 있습니다. 따라서 프로젝트 관리자들은 개별 프로젝트에 초점을 맞추고 있지만 부서 관리자들은 프로젝트에서의 엔지니어 충원을 일부 책임지고 있습니다. 이들은 개별 엔지니어들이 자신의 업무와 프로젝트 내에서의 맡은 바 역할을 제대로 이해할 수 있도록 합니다. 엔지니어는 한 번에 10건의 프로젝트에 관여할 수 있습니다. 한편, 부서 관리자는 모든 프로젝트에서 우선순위를 설정할 수 있도록 돕는 것은 물론 개별 엔지니어가 자신이 수행하고 있는 업무를 이해할 수 있도록 도와야 합니다.



*Halverson : 우리도 비슷한 상황으로, 프로젝트 관리자 와 자원 관리자 모두에게 주 단위로 주요 보고서가 나가고 있습니다. 따라서 프로젝트 관리자들은 엔지니어들이 프로젝트에 얼마나 많은 시간을 할애하고 있는지 확인하고, 인력 배치 현황을 토대로 그들이 실제 기대하고 있는 것이 무엇인지 파악해야 합니다. 이를 통해 보다 효과적으로 커뮤니케이션하는 것은 물론, 주요 일정에 맞춰 보고할 수 있습니다. 또한, 적정 시기에 해당 프로젝트에 적절한 직무 능력을 갖춘 올바른 인재를 보유하는 등 올바른 자원 관리를 수행할 수 있습니다. 우리는 이제 막 전문 서비스 기업을 위한 자원 관리 모듈을 롤아웃 했으며 이를 통해 여러분은 매우 유연하게 스케줄링을 수행할 수 있습니다. 예를 들어, 내가 이러한 직무 능력이 필요로 할 수도 있고, 이러한 직무 능력을 통해 해당 사이트에서 누군가를 검색해 단기적 또는 장기적으로 특정 비율(%)로 자원을 스케줄링 할 수
있습니다. 올바른 프로젝트 관리는 매우 중요합니다. 그 날의작은 실수나 일정 위반으로도 기업은 수백만 달러의 비용 손실을 입을 수 있습니다.



원탁회의 참가자 - Jeffrey D. Ford(오하이오주 콜럼버스에 있는 오하이오 주립 대학교 피셔 경영 대학의 경영 및 인적 자원 부교수), Amy Halverson(미네소타주 미니애폴리스에 있는 Fair Isaac의 비즈니스 애플리케이션 담당 디렉터), Nari Kikkeri(텍사스주 리처드슨에 있는 InnerWireless의 전략 계획 담당 디렉터), Meg Lassarat(텍사스주 휴스턴에 있는 Mustang Engineering의 CFO), Suhail Maqsood(캘리포니아주 레드우드 쇼어에 있는 오라클의 Oracle Projects 제품 관리 담당 그룹 매니저)



프로젝트 관리는 모든 규모의 기업들에게 있어 매우 중요한 과제입니다. 최근 업계 조사에 따르면 일반 기업들이 진행하고 있는 전체 프로젝트의 50% 이상이 복잡성 문제를 안고 있으며, 40%는 100만 달러 이상의 비용이 소요되는 것으로 나타났습니다. 프로젝트 및 기술에 대한 원탁회의를 통해 오라클 고객 및 전문가들이 프로젝트 관리를 위해 얼마나 고군분투하고 있는지 알 수 있습니다.

글로벌 프로젝트 관리 및 엔지니어링 업체인 Mustang Engineering이 직면한 가장 큰 문제 가운데 하나는 바로 연결성입니다. 프로젝트의 성공 여부는 다양한 팀을 지속적으로 상호 연결할 수 있는 능력에 달려 있습니다. 의사 결정 관리 전문 업체 Fair Isaac역시 점차 세계적으로 사업을 확장하고 있지만, 프로젝트 비용 증가의 한 요인으로 규제 관리를 지목하고 있습니다. 이 업체의 경우 성공을 위해 실시간 협업, 화상 회의, 컨퍼런스 콜 등과 같은 새로운 기술을 도입하고 있습니다.

협업과 연결성은 가장 일반적인 과제이지만, 일부 업체들의 경우 프로젝트 협업을 강화하고 프로젝트 관리를 위한 최상의 실행 방식을 구축하기 위한 툴에 투자하는 것을 망설이고 있습니다. 이는 타성에 젖은 탓도 잇지만, 분산된 프로젝트 팀 간의 상호 연결성을 관리하는 문제 때문이라는 의견도 있습니다. 프로젝트가 성공을 거두지 못하는 데에는 여러 가지 이유가 있습니다. 명확한 기대치가 없이 복잡하기만 한 프로젝트가 있는가 하면, 프로젝트 중간에 우선순위가 변경되면서 제대로 추진되지 못하는 프로젝트도 있습니다. 프로젝트 관리자들은 모두 프로젝트 관리 성공을 보장하기 위해서는 올바른 툴 선택과 함께 효과적인 의사소통이 가장 중요하다는 데 의견을 같이하고 있습니다.



제공 : DB포탈사이트 DBguide.net


Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
프로젝트라는 단어...

삶을 함축한 단어가 아닐까?
프로젝트의 정의는 처음과 끝이 있고 특별한 목표를 가진 일련의 활동으로 요약할 수 있다. 그렇다면 삶이라는 단어 만큼 프로젝트와 밀접한 단어가 어디 있을까?

우리는 너무나도 많은 프로젝트를 수행하면서 산다.
회사에서는 업무 보고를 위해서 몇일 단위의 짧은 프로젝트를 수행하기도 하고 몇개월 혹은 몇년 단위의 복잡하고 큰 프로젝트의 일원으로 업무를 하기도 한다. 뿐만 아니라 집에서는 아버지로서 아들로서 집안의 대소사를 챙겨야 하는 프로젝트의 리더로서 혹은 일원으로서 살아가야 한다.

이렇듯.. 부지불식간에 프로젝트속에 파묻혀 살고 있지만, 정작 그 행동 자체가 프로젝트라는 단어로 정의된다는 생각은 하지 못한체 그저 하루하루 살아온건 아닌지..

성공학 책을 천천히 읽다보면 그 책내용의 대부분은 삶이라는 프로젝트를 어떻게 잘 관리하고 운영해 나가는지에 대한 내용에서 크게 벗어나질 못한다.

아.. "프로젝트 = 삶" 그리고 "삶을 잘 살아가는 방법 = 프로젝트 관리 잘하는 방법" 이라는 등식이 성립되는게 크게 무리없어 보인다.

삶이라는 프로젝트를 성공적으로  수행하는 방법을 남기고 싶다는 작은 소망이 단순한 관리의 차원에서만 머무는 것이 아니라 조직을  경영하듯 삶또한 경영해야 할 주체로 본다면 이런 모든 프로젝트 또한 경영이라는 관점에서 접근하는 건 당연한 이야기 인듯..

"전략적 프로젝트 경영(가제)"는 뜻있는 몇분의 발의로 능력이 부족한 제가 곁다리로 참여하게된 또하나의 프로젝트이다.

삶을 즐겁게 살수 있도록 운영해 주는 새로운 도전!!! 그 시작... 한번 해보자..
Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가