팀 조직이란?


유연성, 민첩성을 제고하기 위해 팀 조직을 지향하는 기업들이 늘고있다.
치열해지는 경쟁으로 인해 기업의 성과를 제고시키고자 하는 노력이 다양한데
그중 하나가 계층형 조직을 팀 조직으로 전환하는 방법입니다.
팀의 대표적인 형태는 스포츠 팀을 떠올릴수 있다. 팀의 승리가 최우선 과제가 되며,
이의 달성을 위해서 팀 구성원들이 상호 협력하면서 밀접하게 움직인다.
개개인의 성과도 중요하지만, 팀의 승리를 위할때만 정당화 된다.
상호보완적 능력을 가진 구성원들이 공동의 목표 달성을 위해서 공동으로
작업을 하며 그 결과에 대해 공동 책임을 지는 집단입니다.
팀이 되기 위해서는 그 집단의 목표가 구성원의 밀접한 공동 노력에 의해서
달성되어야 한다. 축구팀의 경우를 연상해 보자. 부분의 합 보다 전체가 크다는
시너지 효과를 생각해야 한다. 팀은 의사 결정을 스스로하는 자율권, 공동의
의미있는 목표, 그리고 결과에 대한 책임을 동시에 갖는다.
그리고 업무 수행의 유연성을 증진시키고, 여러가지 일들이 서로 잘 연결
되게 한다. 예를 들면 생산 공정에서의 생산은 부품 조달, 기계 정비, 수용 ㅖ측등
여러 가지 다른 업무들과 유기적으로 연결되어 수행되어야 의미가 있다.
구성원들의 노력 여하에 의해 달라 지는 업무 수행결과로 인해 각자의 존재 가치를
높일수있다.


네트워크 조직이란?


21세기는 인터넷을 중심으로 한 디지털 경제 시대이다. 인터넷 사용인구의 폭발적 증가,
정보통신 관련 주식 가격의 폭등 등 요즘 우리 주위에서는 디지털 시대가 펼쳐지고 있다.
정보통신 분야에서의 경이적인 기술 혁신의 속도가 빨라 지면서, 비즈니스 방식에
변화가 나타나기 시작했다. 이에 따라 조직 구조에 있어서도 변화가 일고 있다.
실체가 있는 다수의 기업, 각 분야의 사람들이 인터넷으로 연결 되면서 마치 하나의 기업처럼
프로젝트를 하는 것이 당연시 되고 있다. 또한, 동일 기업내의 별개조직이 인트라넷을 통하여
동시에 각분야의 스탭들을 집결,동원할수 있고, 완료시 다시 각각의 조직에 반환하는것이
당연시 되고 있다.
네트워크 조직은 경쟁 기업, 공급업체, 고객들과 사호 긴밀하게 연결 되어, 기업들이 마치
복잡한 거미줄을 치고 있는 것처럼 보이는 조직이다.
참여 기업들은 하나 혹은 일부 기능에 특화한다.
예를 들어 나이키를 보자. 나이키는 핵심기술인 'Air System'개발과 마케팅에 전념하고, 생산등의
다른 기능은 전세계적으로 두어, 장기 공급 계약이나 전략적 제휴를 함으로써 효율적인 운영을
하고있다. 나이키는 원재료 공급자와 매업자 등을 조직화, 조정하는 기능을 주로 담당한다.
또다른 예로는 소니를 들 수 있다. 가전 회사의 대명사인 소니는 더 이상 제품을 직접 생산하지 않는다.
본사에서는 최고의 디자이너와 엔지니어들만이 존재하며 생산 활동은 일본에 있는 제조 전담 자회사가 담당하고 있다.
또한 미국에 있는 현지 법인에서는 주로 일본 본사에서 핵심 역량을 가지고 있지 않은 사업에 주력하고 있다.
네트워크 조직은 정보의 공유를 통한 가치 창출이다. 기업내의 부서간ㆍ개인간의 정보 공유, 공급업체와의 정보 공유,  고객과의 정보 공유를 통하여 가치를 창출하는데 적합한 조직 형태이다.
대표적인 예로서 GE의 TPN(Trading Process Network)을 들 수 있다.
 TPN은 GEIS(GE Information Services)와 Thomas Publishing의 합작에 의해 만들어진 것으로서 생산자, 부품 공급자, 소비자가  한곳에서 거래가 가능하도록 하는 인터넷 기반의 시스템이다. 이것은 15만5천여사에 이르는 토마스사의 방대한 데이터베이스와 GE가 보유하고 있는 네트워크 조달 시스템의 노하우와 정보를 결합시킨 일종의 부품 조달 시스템이다.
GE는 TPN 시스템을 통해 구매 부문의 업무 효율화를 실현할 수 있었다. 또한 대량의 설계도면이나 사양서를 관리하는 등의 복잡한 부품 조달 과정을 전자화 또는 자동화시킴으로써 수발주 업무의 리드 타임을 크게 줄일 수 있었다. 이러한 내용은 모두 공급업체와의 정보 공유 및 지속적인 협조 체제를 통해 상호간의 윈윈 전략을 추구한 결과라고 할 수 있다.


가상조직이란?


가상조직(virtual organization)은 21세기에 고객의 요구가 매우 다양해지고 기술은 점점 더 복잡해져서 기술개발에 필요한 비용을 한 기업이 감당하기 힘든 상황에서 정보네트워크 기술의 발전을 이용한 새로운 기업간 협력을 통해 극복하려는 경쟁전략의 일환이다.
목표가 달성되면 해체한다.
즉,  가성조직은 다양한 업종의 기업이 각 개별 업체가 보유하는 경쟁력 있는 기술과 자원을 통합하여 우수한 제품 및 서비스를 고객에게  신속하게 제공할 수 있도록 특정기간 동안 일시적으로 제휴하는 것이다
가상조직을 쉽게 설명하면 야구나 농구경기의 올스타 팀에 비유될 수 있다.
즉 가상조직은 핵심 능력과 자원을 세계수준의 올스타 팀으로 통합하는 것이다. 가상조직은 한 제품이나 서비스를 기준으로 어떤 사업기회에  공동으로 참여하는 통상적인 네트워크조직보다 훨씬 효과적이다. 가상조직을 자원준거 관점에서 볼 때 상호의존적인 기업들의 핵심역량을 모아 놓은 것(pooling)으로 볼 수 있다.
 가상조직은 핵심역량의 연계를 통해 고객이 원하는 해법을 가장 효과적으로 또 가장 빠르게 달성할 수 있는 조직으로, 규모의 경제(economies of scale)와 범위의 경제(economies of scope) 외에  속도의 경제(economies of speed)도 이루는 조직형태이다. 이는 마치 미국 농구 올림픽 국가대표팀이었던 'DREAM TEAM'과 흡사하다. 가상조직은 세계에서 가장 우수한 핵심역량을 가진 기업들이 정보기술을 통해 시간과 장소적 한계를 뛰어 넘어 올스타 팀에서 만난 것으로 이해할 수 있다. 가상조직은 연구개발, 시제품생산, 제조, 마케팅, 유통, 서비스 등 광범하게 있는 세계적 핵심역량들을 가장 효과적이면서 효율적으로 하나로 묶을 수 있는 조직구조이다. 가상조직은 핵심적 역량들을 결합한다는 점에서 핵심적인 기능만 자신이 직접 수행하고 나머지 부수적인 기능은 다른 조직을 활용하는 네트워크조직과는 구분된다. 

Posted by 워렌팍 - 가치를 만드는 지식 혁신가
TAG 조직
8%라..

한국기업이 가야할길이 어딜까?
왜 이렇게 힘들게 사는걸까....

어디가 떠나야만 한다는 집단적 히스테리..
나또한 이 92%에 포함된 일반인...

경영자들도.. 직원을 믿지 않는다.
직원은 오직 8%만 믿는다.

바로 옆에서 일하던 쓸만한 대리,과장급들이 줄줄이 퇴사한다.
왜 일까..

시장에서 잘팔려서? 아님.. 92%이기때문에..
한 조직에 오래 있으면 무능한 인간으로 취급 받는 현실..

Where am i ???
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한국 직장인 8%만 회사에 충성

YTN|기사입력 2007-10-30 10:33 기사원문보기
광고
[최기훈 기자]

한국 직장인의 8%만이 회사에 높은 몰입도를 갖고 있다는 조사 결과가 나왔습니다.

또, 부분적이거나 전적으로 몰입도를 갖고 있지 않은 직원은 47%에 이르고, 회사에서 최소의 노력만을 기울여 근무하면서 이직을 고려하고 있는 비율도 상당한 것으로 나타났습니다.

미국계 글로벌 컨설팅업체인 타워스 페린이 18개국 8만8천명을 조사한 결과 한국 직장인의 몰입도는 전체 평균 21%에 크게 못미치는 것으로 조사됐습니다.

타워스 페린은 직원들의 몰입도를 높이는 가장 중요한 요인은 경영진이 직원의 복지 수준에 진심으로 관심을 갖고 있다는 믿음이었다면서 특히 한국의 경우 '사회적 책임을 다하는 기업'이라는 명성이 직원들의 몰입 수준을 높이는 중요한 요인으로 나타났다고 밝혔습니다.

'직원 몰입도'는 기업의 성공을 위해 직원들이 자발적으로 어느 정도의 역량과 에너지를 투입하는 지는 말하는 것입니다.
Posted by 워렌팍 - 가치를 만드는 지식 혁신가
TAG 조직
현대카드의 시도가 인상적이다.

외부컨설팅을 받았을것으로 생각되고, 실질적인 직무중심 인사관리체계를 도입하는 것이라
생각되는데... HR분야에 좋은 사례가 될수 있을 것같다.

조직 내부의 경쟁을 촉진하는 방법이 될수 도 있으나,

실제 가고싶은 부서와 가기 싫은 부서 그리고 좋은 직무와 나쁜 직무를 나누게 되는
결과가 생기는 단점이 생기게 마련이다.

안정적으로 정착되지 않으면, 시도 자체가 무의미 해지는 조직의 피곤도를 높이는 결과가 되고, 최악의 경우에는 구조조정을 위한 방안으로 활용할 여지도 보인다.

기존 조직에서도 일부 사용하지만, 대부분 수동적 입장이었다는 점을 고려해 보면 적극적인 접근은 다양하게 연구해볼 가치가 있어 보인다.

이상.
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사내 인력시장 “절 데려가세요”
조선일보 | 기사입력 2007-07-16 03:03 | 최종수정 2007-07-16 05:58 기사원문보기

현대카드·캐피탈 국내외 첫 시도 한 부서 2년 이상 근무땐 옮기려는 부서 지원 가능 개인 잠재능력 발휘 효과 스스로가 상품성 높여야

상황1. 영업부 김 대리는 사내(社內) 인력 시장에 자신을 ‘매물(賣物)’로 내놨다. “마케팅이나 광고·홍보 업무를 해보고 싶습니다. 저를 데려가 주십시오.” 김 대리의 치밀한 기획력을 아는 마케팅 본부장과 홍보실장이 ‘김 대리를 데려오겠다’고 나섰다. 김 대리는 고민 끝에 마케팅팀을 택했다. 그는 신용카드 마케팅을 담당할 예정이다.

상황2. 홍보팀은 사내 인력 시장에 ‘해외홍보 인재 구함’ 공고를 냈다. “영어와 중국어에 능한 사람을 원합니다.” 곧바로 4명의 직원이 지원, 경합 끝에 인력개발팀 이 대리가 낙점됐다. 이 대리는 “지난 3년간 중국어와 영어 학원을 다니며 준비를 했다”고 말했다.

현대카드·캐피탈에서 실제 벌어질 수 있는 일들이다. 이 회사는 16일부터 팀장급 미만 전 사원을 대상으로 ‘커리어마켓(Career Market)’이라는 인력 시장을 도입하기로 했다. 프로야구 선수 시장과 유사한 이 시스템은 철저히 시장 원리에 입각한 인사 제도라는 점에서 국내뿐 아니라 세계적으로도 최초라고 회사 측은 밝혔다.



선례 없는 시도=현대카드·캐피탈이 온라인상에 구축한 커리어마켓은 ‘오픈커리어 존(Open Career Zone)’과 ‘잡포스팅 존(Job Posting Zone)’으로 나뉜다. 오픈커리어 존은 다른 부서로 옮기고 싶은 직원들이 자신을 등록하고 ‘마케팅’하는 공간이다. 각 부서장들은 이곳을 들여다보며 필요한 인재가 있는지 살펴본다.

반대로 잡포스팅 존은 각 부서가 ‘이런 인재가 필요하다’고 공모(公募)하는 곳이다. 한 부서에 2년 이상 근무한 사람은 누구나 지원 가능하다. ‘선(先)전출, 후(後)충원’의 원칙이 적용돼, 옮기겠다고 손든 직원은 부서장이 막을 수 없다. 손장익 경영지원실장은 “그러나 지원자가 아무리 많아도 수준 미달이면 뽑지 않고 회사 밖에서 영입할 것”이라고 말했다.

이는 프로스포츠의 FA(자유계약) 선수들이 소속팀을 찾아가는 방식과 비슷하다. 한국 프로야구의 경우 한 팀에서 9년 이상 뛴 선수들은 자신의 희망에 따라 자유계약시장에 나와 옮겨갈 구단을 자유롭게 찾을 수 있다.

사내 공모는 외국 기업에서 흔히 찾아볼 수 있다. 하지만 현대카드·캐피탈처럼 직원이 자신을 매물로 내놓는 제도는 알려진 게 없다. 최성원 인사기획팀장은 “아무리 찾아봐도 참고할 선례(先例)가 없었다. 우리가 세계 최초일 것”이라고 말했다.

◆‘보이지 않는 손’의 신념=현대카드·캐피탈은 ‘시장(市場)’의 효율성을 인사에 도입한다는 목표 아래 이 같은 ‘인사 혁명’에 나섰다. 정태영 사장은 “경영진과 인사담당부서가 사람을 배치하는 ‘중앙집권적’ 인사 방식으로는 직원 개개인의 잠재력을 계발하고 발휘하게 하는 데 한계가 있다”고 말했다. 아무리 훌륭한 ‘계획경제’도 ‘시장경제’를 따라갈 수는 없다는 얘기다.



커리어마켓은 회사가 인력 계발·수급·배치 등의 계획을 세우지 않아도 시장의 ‘보이지 않는 손’이 알아서 문제를 해결해 준다는 신념에 기초한다. 인력 선발이 공개적으로 이뤄지기 때문에 ‘말 많고 탈 많던’ 인사에 대한 불신도 사라질 것으로 회사측은 기대한다.

인사부서의 역할은 크게 줄어들게 되지만, 대신 인사평가 부담은 늘어나게 됐다. 시장에 상품(인력)에 대한 투명한 정보를 공급해줘야 하기 때문이다.

◆자기 상품성을 높여야=비슷한 시도는 몇 곳 있었다. 지난해 증권선물거래소는 전 직원의 50%를 자기 희망에 따라 전환 배치했으나, 1회에 그쳤다. 실(失)이 적지 않다는 판단 때문이었다.

재보험회사 코리안리는 1998년부터 5년마다 무조건 다른 부서로 옮겨가는 순환 보직제를 운영하고 있다. 하지만 인사부서가 개인의 희망과 경력, 부서장 의견 등을 고려해 ‘위에서’ 발령을 내는 방식이어서 인사부서가 개입하지 않는 커리어마켓과 다르다.

현대카드·캐피탈의 ‘시장주의적 인사 실험’이 성공을 거둘지는 미지수다. 직장인들이 ‘회사가 알아서 해주는’ 인사에 익숙해져 있기 때문이다. 현대카드 사원 이모(31)씨는 “끊임없이 자기 상품성을 높여야 한다는 게 피곤하게 느껴진다”고 말했다. 벌써부터 외국어학원 등록이나 자격증 취득을 준비하는 직원들이 늘고 있다고 회사측은 전했다.

각 부서장들도 고민이다. 다른 부서로 가려는 직원을 막을 수가 없기 때문이다. 이로 인해 일부 인기 부서에 사람이 몰리고, 비인기 부서에는 사람이 빠지는 양극화 현상이나 이 부서 저 부서 돌아다니다 결국 제자리를 찾지 못하는 ‘낙오자’가 나타날 수도 있다.

하지만 손장익 실장은 “(부작용은) 시장원리에 적응하는 과정을 통해 금세 해소될 것”이라고 낙관했다.


[정철환 기자 plomat@chosun.com]

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Posted by 워렌팍 - 가치를 만드는 지식 혁신가
TAG HR, 조직

냄비속 개구리라...

신입사원이 느낀 그 하나하나가 내가 느낀 감정과 너무나도 똑같다.
삼성만 그런걸까.. LG도 마찬가지고..
대다수의 우리나라 대기업들이 가진 공통점인듯..

적응하다가 그저 조직의 노예가 되어버린 대다수의 직장인의 모습..

다른곳과 다를건 아무것도 없다...

자신의 이름만이 남을수 있어야 경쟁력이 있는것..
내 이름만으로 시장에서 살아남을 수 있는 방법은 무엇인가.

삼성을 떠난 이 신입사원의 자신에 대한 자신감이 부럽기까지 한건.. 자신에 대한 확신과 자신감.. 오직 그거 뿐인가 싶다.

--



내가 사랑하는 삼성을 떠나는 이유"

[머니투데이   2007-05-31 15:18:31]
[머니투데이 강기택기자]

[삼성물산 46기 한 신입사원의 사직서]

삼성그룹 계열 삼성물산에 다니던 한 신입사원이 '회사가 냄비 속 개구리가 되고 있다"는 쓴소리를 담은 사직서 내용이 지난 30일 그룹내 사내 게시판 '싱글'에 올려진 뒤 확산되고 있다.

이 신입사원은 "그토록 사랑한다고 외치던 회사를 떠나고자 한다"며 사직서를 시작했다. 다른 직장이 정해진 것도 아니고 공부를 할 계획도 없지만 퇴사가 어쩔 수 없는 선택이었다는 것.

입사 1년을 간신히 채웠다는 이 전직 삼성맨은 "회사에 들어오고 나서 이해할 수 없는 일들이 참 많았다"며 "술들은 왜들 그렇게 드시는지, 결제는 왜 법인카드로 하시는지, 전부 다 가기 싫다는 회식은 누가 좋아서 그렇게 하는 것인지"라고 회의했다.

그의 소신에 따르면 "(종합)상사가 살아남으려면 문화는 유연하고 개방적이고 창의와 혁신이 넘치고 수평적이어야 하며, 제도는 실력과 실적만을 평가하는 냉정한 평가 보상 제도를 가지고 있어야 하고,사람들은 뒤쳐질까 나태해질까 두려워 미친 듯이 일을 해야"하는 곳이다.

또 "철저하게 자기관리를 하더라도, 5년 뒤에 내 자리가 어떻게 될지 10년 뒤에 이 회사가 어떻게 될지 고민에, 걱정에 잠을 설쳐야 하는" 곳이기도 하다.

그러나 "이 회사는 무얼 믿고 이렇게 천천히 변화하고 있고 어떻게 돈을 벌고 유지가 되고 있는지 도저히 이해할 수 없었다"는 것의 그의 변이다.

그는 회사를 통해서 "집단 윤리 수준은 개인 윤리의 합보다 낮다는 명제도 이해하게 됐고 막스 베버의 관료제 이론이 얼마나 위대한 이론인지도 깨닫게 됐다"고도 말했다.

아울러 "당연한 이야기라고 생각하던, 코웃음 치던 조직의 목표와 조직원의 목표는 일치하지 않는다는 대리인 이론을 정말 뼈저리게 느끼게 됐다"고도 토로했다.

이 전직 삼성맨에게 가장 실감나게 다가오게 된 이야기는, "냄비속 개구리의 비유"였다고 한다.

"개구리를 냄비에 집어넣고 물을 서서히 끓이면 개구리는 적응하고, 변화한답시고, 체온을 서서히 올리며 유영하다가 어느 순간 삶아져서 배를 뒤집고 죽어버리게 되는데 냄비를 뛰쳐나가는 변혁이 필요한 시기에 그때 그때의 상황을 때우고 넘어간다"는 것.

그러면서 스스로에게는 자신이 대단한 변혁을 하고 있는 것처럼 위안을 삼는다면 죽을 수 밖에 없는 운명이라고 그는 썼다.

그에 따르면 변혁의 가장 위험한 적은 변화다. "100의 변혁이 필요한 시기에 30의 변화만 하고 넘어가면서 마치 100을 다하는 척 하는 것은 70을 포기하자는 것"이며 "회사 미래의 70을 포기하자는 것"이라는 것이 그의 얘기다.

이 전직 삼성맨을 더욱 좌절하게 한 것은 이같은 상황에서 아무런 반발도 고민도 없이 그저 따라가는 것이었다고 한다.

"월급쟁이 근성을 버려라, 월급쟁이 근성을 버려라 하시는데.. 월급쟁이가 되어야 살아남을 수 밖에 없는 구조와 제도를 만들어놓고 어떻게 월급쟁이가 아니기를 기대한단 말입니까"라는 게 그의 육성이다. 상사인이 되고 싶어 들어왔는데 회사원이 되어갔다는 것.

그는 회사가 아직 변화를 위한 준비가 덜 된 것은 사실이지만 그 준비를 기다리기에 시장은 너무나 냉정하다고도 했다.

그는 "많은 분들이 회사 내 다른 조직으로 옮겨서 일을 해보라고 하고 남아서 네가 한 번 바꾸어 보라고 하지만 자신을 지켜낼 자신이 없고, 또 회사가 신입사원 한명보다 조그마한 충격이라도 필요한 시기라며 떠날 결심을 했다고 밝혔다.

그는 "제 동기들은 제가 살면서 만나본 가장 우수한 인적 집단"이라며 "제발 저의 동기들이 바꾸어 나갈 수 있는 환경"을 만들어 달라고도 했다.

"지금부터 10년, 20년이 지난후에 저의 동기들이 저에게 너 그때 왜 나갔냐. 조금만 더 있었으면 정말 잘 되었을텐데 말을 해주었으면 좋겠다는 것의 그의 마지막 바램이었다.

한편 이 신입사원의 사직서가 그룹 게시판에 나돌자 삼성그룹은 관련내용을 즉각 삭제했다는 후문이다.

강기택기자 acekang@

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과장님이 대리님께 읽어보라고 주셨단 기사를 대리님께서 어제 아침에 출근하자마자 나에게도 읽어보라고 주신다. 과장님께서도 공감하시는 부분이 있으신가보다. 요즘 늘 관료제이론이 무섭다고 종알거리며, 조직간 커뮤니케이션이 부족하다고 느끼던 차에 이글을 보니 더욱 꿀꿀하더이다. 그나저나 분당서현역에 있는 베스킨라빈스 아르바이트생들은 큰일났네~



삼성물산 1년차 신입사원의 사직서 전문

1년을 간신히 채우고, 그토록 사랑한다고 외치던 회사를 떠나고자 합니다. 다른 직장이 정해진 것도 아니고, 공부를 할 계획도 없지만 저에게는 퇴사가 어쩔 수 없는 선택입니다. 회사에 들어오고나서 이해할 수 없는 일들이 참 많았습니다.

술들은 왜들 그렇게 드시는지, 결재는 왜 법인카드로 하시는지, 전부다 가기 싫다는 회식은 누가 좋아서 그렇게 하는 것인지, 정말 최선을 다해서 바쁘게 일을 하고 일과 후에 자기 계발하면 될텐데, 왜 야근을 생각해놓고 천천히 일을 하는지, 실력이 먼저인지 인간관계가 먼저인지 이런 질문조차 이 회사에서는 왜 의미가 없어지는지..

상사라는 회사가 살아남으려면 도대체, 문화는 유연하고 개방적이고 창의와 혁신이 넘치고 수평적이어야 하며, 제도는 실력과 실적만을 평가하는 냉정한 평가 보상 제도를 가지고 있어야 하고, 사람들은 뒤쳐질까 나태해질까 두려워 미친 듯이 일을 하고, 공부를 하고, 술은 무슨 술인가 컨디션을 조절하면서 철저하게 자기관리를 하더라도, 도대체 이렇게 해도 5년 뒤에 내 자리가 어떻게 될지 10년 뒤에 이 회사가 어떻게 될지 고민에, 걱정에 잠을 설쳐야 한다고 생각했는데, 도대체 이 회사는 무얼 믿고 이렇게 천천히 변화하고 있는지 어떻게 이 회사가 돈을 벌고 유지가 되고 있는지 저로서는 도저히 이해할 수 없었습니다.

반면에 회사를 통해서 겨우 이해하게 된 것들도 많이 있습니다. 내부의 집단 윤리 수준은 개인 윤리의 합보다 낮다는 명제도 이해하게 되었고, 막스 베버의 관료제 이론이 얼마나 위대한 이론인지도 깨닫게 되었고, 당연한 이야기라고 생각하던, 코웃음 치던 조직의 목표와 조직원의 목표는 일치하지 않는다는 대리인 이론을 정말 뼈저리게, 뼈저리게 느끼게 되었습니다.

가장 실감나게 다가오게 된 이야기는, 냄비 속 개구리의 비유입니다. 개구리를 냄비에 집어넣고 물을 서서히 끓이면 개구리는 적응하고, 변화한답시고, 체온을 서서히 올리며 유영하다가 어느 순간 삶아져서 배를 뒤집고 죽어버리게 됩니다. 냄비를 뛰쳐나가는 변혁이 필요한 시기에 그때 그때의 상황을 때우고 넘어가는 변화를 일삼으면서 스스로에게는 자신이 대단한 변혁을 하고 있는 것처럼 위안을 삼는다면 죽을 수 밖에 없는 운명인 것입니다.

사람이 제도를 만들고, 제도가 문화를 이루고, 문화가 사람을 지배합니다. 하지만 이런 악순환의 고리를 모두가 알고 있으니 변혁의 움직임이 있으려니, 어디에선가는 무언가가 벌어지고 있으려니 기대하고, 기다리고 있었는데 신문화 웨이브라는 문화 혁신 운동을 펼친다면서, 청바지 운동화 금지인 ´노타이 데이´를 ´캐쥬얼 데이´로 포장하고, 인사팀 자신이 정한 인사 규정상의 업무 시간이 뻔히 있을진데, 그것을 완전히 무시하고 사원과의 협의나 의견 수렴 과정 없이 업무 시간 이외의 시간에 대하여 특정 활동을 강요하는 그런,신문화 데이같은 활동에 저는 좌절합니다.

변혁의 가장 위험한 적은 변화입니다. 100의 변혁이 필요한 시기에 30의 변화만 하고 넘어가면서마치 100을 다하는 척 하는 것은 70을 포기하자는 것입니다. 우리 회사 미래의 70을 포기하자는 것입니다. 더욱 좌절하게 된 것은 정말 큰일이 나겠구나, 인사팀이 큰일을 저질렀구나 이거 사람들에게서 무슨 이야기가 나와도 나오겠구나 생각하고 있을 때에, 다들 이번 주에 어디가야할까 고민하고, 아무런 반발도 고민도 없이 그저 따라가는 것이었습니다.

월급쟁이 근성을 버려라, 월급쟁이 근성을 버려라 하시는데.. 월급쟁이가 되어야 살아남을 수 밖에 없는 구조와 제도를 만들어놓고 어떻게 월급쟁이가 아니기를 기대한단 말입니까. 개념없이 천둥벌거숭이로 열정 하나만 믿고 회사에 들어온 사회 초년병도 1년만에 월급쟁이가 되어갑니다. 상사인이 되고 싶어 들어왔는데 회사원이 되어갑니다.

저는 음식점에 가면 인테리어나 메뉴보다는 종업원들의 분위기를 먼저 봅니다. 종업원들의 열정이 결국 퍼포먼스의 척도가 될 수 있다고 생각하기 때문입니다. 분당 서현역에 있는 베스킨라빈스에 가면 얼음판에 꾹꾹 눌러서 만드는 아이스크림이 있습니다. 주문할때부터 죽을 상입니다. 얼굴을 잔뜩 찌푸리고 꾹꾹 누르고 있습니다. 힘들다는건 알겠습니다. 그냥 봐도 힘들어 보입니다. 내가 돈내고 사는것인데도 오히려 손님에게 이런건 왜 시켰냐는 눈치입니다. 정말 오래걸려서 아이스크림을 받아도, 미안한 기분도 없고 먹고싶은 기분도 아닙니다.

일본에 여행갔을때에 베스킨라빈스는 아닌 다른 아이스크림 체인에서 똑같은 종류의 아이스크림을 먹어보았습니다. 꾹꾹 누르다가 힘들 타이밍이 되면 누군가가 노래를 부르기 시작합니다. 그러면 모든 종업원이 따라서, 아이스크림을 미는 손도구로 얼음판을 치면서 율동을 하면서 신나게 노래를 부릅니다. 어린 손님들은 앞에 나와서 신이나 따라하기도 합니다. 왠지 즐겁습니다. 아이스크림도 맛있습니다. 같은 사람입니다. 같은 아이템입니다. 같은 조직이고, 같은 상황이고, 같은 시장입니다. 이런 생각으로 사무실에 들어오면 한숨부터 나옵니다. 하루하루 적응하고 변해가고, 그냥 그렇게 회사의 일하는 방식을 배워가는 제가 두렵습니다.회사가 아직 변화를 위한 준비가 덜 된것은 사실입니다.

하지만 그 준비를 기다리기에 시장은 너무나 냉정하지 않습니까. 어제 오늘 일이 아닌 것도 사실입니다. 하지만 내일에 반복되어져서는 안되는 일이지 않습니까. 조직이기에 어쩔 수 없는 문제인 것도 사실입니다. 하지만 그말은, 정말, 최선을 다해서, 조직이 가진 모든 문제들을 고쳐보고자 최선의 최선을 다 한 이후에 정말 어쩔 수 없을때에야 할 수 있는 말이 아닙니까.

많은 분들이 저의 이러한 생각을 들으시면 회사내 다른 조직으로 옮겨서 일을 해보라고 하십니다. 하지만 저는 어느 조직을 가던 매월 셋째주 금요일에 제가 명확하게, 저를 위해서나 회사에 대해서나 해가 된다고 생각하는 활동에 웃으면서 동참할 생각도 없고 그때그때 핑계대며 빠져나갈 요령도 없습니다. 남아서 네가 한 번 바꾸어 보라고 하십니다. 하지만 저는 이 회사에 남아서 하루라도 더 저 자신을 지켜나갈 자신이 없습니다. 또한 지금 이 회사는 신입사원 한명보다 조그마한 충격이라도 필요한 시기입니다.

제 동기들은 제가 살면서 만나본 가장 우수한 인적 집단입니다. 제가 이런다고 달라질것 하나 있겠냐만은 제발 저를 붙잡고 도와주시겠다는 마음들을 모으셔서 제발 저의 동기들이 바꾸어 나갈 수 있는 환경을 만들어주세요. 사랑해서 들어온 회사입니다. 지금부터 10년, 20년이 지난후에 저의 동기들이 저에게 너 그때 왜 나갔냐. 조금만 더 있었으면 정말 잘 되었을텐데 말을 해주었으면 좋겠습니다.

하지만 저는 10년 후의 행복을 보장할 수 있는 유일한 근거는 오늘의 행복이라고 믿기에, 현재는 중요한 시간이 아니라, 유일한 순간이라고 믿기에 이 회사를 떠나고자 합니다.

5월 2일

Posted by 워렌팍 - 가치를 만드는 지식 혁신가