미국에는 하버드나 예일과 같은 대형 University 의 명성어린 학교와 더불어 소수 정예의 College들이
우리에게 익숙하지 않지만, 최고의 대학들이 많다.

쿠퍼 유니언도 그중하나....

작고 강한 학교가 되는법... 전략이 필요하다.

[제니퍼의 미국 교육통신]소수 정예 지향하는 쿠퍼 유니언

2008 06/24   뉴스메이커 780호

쿠퍼 유니언의 그레이트 홀과 설립자 피터 쿠퍼의 동상.
뉴욕 맨해튼의 이스트 빌리지에 위치한 쿠퍼 유니언(The Cooper Union for the Advancement of Science and Art를 줄여서 ‘쿠퍼 유니언’이라고 부름)은 1859년 기업가이자 자선가인 피터 쿠퍼가 세운 대학이다. 하버드나 예일, MIT같이 잘 알려져 있지는 않지만 세계적으로 학문적 우수성과 개인 중심의 깊이 있는 교육으로 정평이 나 있다. 학부 과정만 있는 쿠퍼 유니언은 건축학, 미술(파인 아트), 공학(엔지니어링) 세 분야가 있다. 건축학은 5년의 과정을 거쳐야 한다. 공과대학에만 석사과정이 있다. 대학 전체 학생 수가 1000여 명밖에 되지 않는다. 현재 2007~2008학년도 1학년 학생 수는 건축학 35명, 파인 아트 65명, 엔지리어링(토목공학, 기계공학, 전기공학, 화학공학, 인터디시플리너리의 5개 분야) 120명으로 모두 합쳐 220명이다.

모든 학생에 등록금 전액 장학금
쿠퍼 유니언은 소수 정예주의를 지향한다. 소수의 우수하고 뛰어난 학생만 선발하여 한 학생당 연간 3만 달러가 넘는 등록금 전액을 모든 학생에게 장학금으로 지급한다. 이런 시스템은 “수준 높은 교육은 인종, 종교, 성별 혹은 사회적 지위에 상관없이 그 교육을 받을 자격을 갖춘 사람이라면 누구에게나 물과 공기처럼 무료(free as air and water)로 제공해야 한다”는 설립자 피터 쿠퍼의 믿음에서 비롯한 것이다. 이는 지금까지 150년 전통으로 이어져 오고 있다. 아이비 리그에 맞먹는 명성과 장학 혜택은 전 세계의 우수 학생들을 몰려들게 하고 있다. 입학률은 5~10%밖에 되지 않아 미국 대학 중 가장 입학하기 어려운 학교 중 하나로 손꼽힌다. 미국 내 유수한 기업들과 대학, 정부기관 등에서 스카우트하기 위해 쿠퍼 유니언의 인재들에게 끊임없는 러브콜을 보내고 있다. 이 학교 입학은 곧 세계 경제·문화·예술 중심의 바다로 들어가는 것을 의미한다. 뉴욕 맨해튼에 소재하여 다양하고 풍부한 문화와 예술, 경제과 교육의 네트워킹을 누릴 수 있다. 이는 미국을 주도하는 리더가 갖출 소양의 바탕이 됐다. 1993년 노벨 물리학상을 수상한 러셀 알란 헐스, 억만장자이자 재정가이며 자선가인 제프리 엡스틴, ‘아이 러브 뉴욕(I love New York)’의 로고를 만든 그래픽 디자이너 밀튼 글레이저 등 쿠퍼 유니언 출신이 미국 사회 전역에서 리더로 활동해오고 있다.

우수 학생 몰려 입학률 5~10%
쿠퍼 유니언.
쿠퍼 유니언의 그레이트 홀은 개교 이후 지금까지 미국 역사의 새로운 사상과 언론의 자유에 대한 상징적 메카 역할을 해오고 있다. 에이브러햄 링컨의 쿠퍼 유니언 연설이라고 불리는 1860년 2월 노예제도 해방 연설은 그를 대통령으로 만드는 데 큰 역할을 했다. 그리고 루스벨트·윌슨 전 대통령 등 수많은 정치인과 유명 인사가 이곳에서 연설을 했다. 빌 클린턴 전 대통령도 1993년 연방정부의 적자 감축 정책을 이곳에서 발표했다. 지난 3월엔 민주당 대통령 후보인 버락 오바마 상원의원이 경제정책에 대한 연설을 이 홀에서 했다.

쿠퍼 유니언에 지원하기 위해서는 다른 명문 대학들과 마찬가지로 고등학교 내신 성적과 SATI, 공대의 경우에는 SATII의 수학과 화학(혹은 물리) 성적, 자신의 활동과 경력사항 등을 제출해야 한다. 건축학과 미술의 경우는 홈 테스트(Home Test)라 불리는 과제물을 한 달 이내에 학교 측에 제출해야 한다. 국제 학생의 경우는 토플(TOEFL) 점수와 미국 내 주소가 반드시 필요하다. 이는 입학과 관련되는 제반 서류를 미국 내의 주소로만 발송하기 때문이다.

제니퍼 성〈美 교육 상담 전문가〉jennifer@jseconline.com
Posted by 노터니
Summarized by Warren.pak  
From www.emh.co.kr, Wikipedia


국내에서 "마케팅 불변의 법칙"이라는 제목으로 소개되어 큰 인기를 누리고 있는, "The 22 Immutable Laws of Marketing"이라는 책의 상당 부분이 선점효과, 선도자의 이점을 설명하는 데 할애되어 있습니다. 저자의 주장은, '더 나은 것을 만들려 하지 말고 최초가 될 수 있는 영역으로 들어 가라'라는 말로 집약됩니다. 오직 인식만이 실재일 뿐 나머지는 다 환상이라는 얘기를 하면서, 결국 소비자의 인식 속에 가장 먼저 자리 잡고, 가장 좋은 단어를 차지하는 게 제품 성패를 가른다고 주장하고 있습니다.

선도자 전략에 적합한 기업?

어떤 시장이나 영역에 가장 먼저 들어 서는 것은 분명히 소비자의 인식 속에 강하게 자리잡는다는 큰 이점이 있습니다. 반대로, 전례가 없다는 점에서 큰 리스크를 안아야 한다는 불리한 점도 있습니다. 실제, 선도자가 크게 성공한 사례도 많지만 반대로 선도자가 어떤 일을 겪는지를 지켜 본 뒤에 진입해서 시장지배자가 된 사례도 적지 않습니다. 그렇다면 어떤 경우에 선도자가 되는 게 유리할까요?

몇 가지 요소를 고려할 수 있겠지만 기본적으로 영향을 미치는 것은 기업의 크기와 시장의 크기입니다. 선도자가 되려면 많은 연구개발비, 브랜드 런칭 이후 투입해야 할 많은 광고비 등을 감당할 수 있는 리소스를 갖고 있어야 합니다. 즉, 상대적으로 대기업이 선도자 전략을 쓰는 데 더 유리합니다.

시장의 크기 역시 영향을 미칩니다. 시장이 클수록 선도자는 규모의 경제(Economies of Scale) 효과와 학습곡선(learning curve)에서 비롯되는 강력한 원가경쟁력을 갖추는 데 유리합니다. 그러므로 시장이 클수록 선도자 전략에 적합하다고 볼 수 있습니다.

iPod mini여기까지는 교과서적인 이야기입니다. 그러면 질문을 하나 던져 봅시다. 시장의 크기를 정말로 알 수 있을까요? 특히 새롭게 소개하는 신제품이 어느 정도의 시장규모가 될 지 예측할 수 있습니까? 디지틀 음악을 생각해 보세요. mp3 파일을 바탕으로 한 디지틀 음악 시장이 이렇게 엄청난 크기가 될 것이라고 생각한 플레이어는 불과 3-4년 전만 해도 거의 없었습니다. 그렇기 때문에 mp3 플레이어 시장의 선도자는 중소기업이었을 것입니다.

우리 나라의 경우를 생각해 볼까요? 삼성전자가 포터블 mp3 플레이어 시장에 진출한 게 언제입니까? 삼성전자가 선도자였습니까? 왜 삼성전자처럼 리소스가 풍부한 회사가 이렇게 거대하게 성장할 시장에 선도자로 진입하지 않았을까요? 소니(SONY)는 어떤가요? 포터블 플레이어에 있어서 독보적인 위치를 점유하고 있었고 레코드 회사까지 소유하고 있던 소니는 왜 뒤쳐졌을까요?

삼성전자나 소니를 비롯한 여러 IT 대기업들은 시장규모가 확연히 드러난 뒤에야 시장진입을 시작했습니다. 삼성전자는 그래도 빠른 편이라고 볼 수 있습니다. 때문에 거대한 시장을 애플 컴퓨터와 아이리버 등의 선도자(엄밀한 의미에서는 둘 다 '최초' 플레이어는 아닙니다만)에게 내어 준 것입니다. 교과서적으로는 대기업이 선도자 전략을 채택하는 데 더 유리하다고 생각할 수 있지만 실제 대기업은 혁신에 매우 둔감합니다. 신제품이 기존의 자사 제품에 손해를 입히지 않을까라는 생각을 할 수 있기 때문입니다. 그리고 새로운 리스크를 안지 않아도 지금 잘 운용되고 있지 않느냐는 보수적이고 안이한 태도를 갖고 있는 경우가 많기 때문입니다.

초저가 화장품 프랜챠이즈가 왜 "태평양"이나 "LG 생명과학" 같은 대기업에서 시작되지 않고 "미샤"라는 실험적 회사의 브랜드로 시작되었을까요? 태평양에서 설령 잠재적 시장규모에 대해 감지했다고 하더라도 '자기 자식에 해를 입힐 수도 있는' 저가 화장품 체인 사업을 추진할 수 있었을까요? 분명히 태평양은 정말 훌륭한 회사이고, 압도적인 프랜챠이즈와 시장점유율을 갖고 있는 기업입니다. 그런 훌륭한 회사도 고성장이 기대되는 신규시장에 선도자로 진출하는 것에는 소극적일 수밖에 없었습니다. 마이크로소프트에 근무하다가 구글(google)로 옮겨 온 직원이 마이크로소프트에서 겪었던 경험을 잠깐 들어 볼까요?

for as much as google is confident, microsoft is stubborn in its ways. they know one way to ship software and it doesn't work as well as it used to. the microsoft way, with its huge milestones and bi-annual releases (if you're lucky), just doesn't jive with the unlimited bandwidth, unlimited memory, unlimited computing power world that is quickly becoming a reality. the future of computing isn't on the desktop, it's on the network.

i remember when i was at microsoft, i'd propose trying new engineering practices: pair programming, unit-test driven development, iterative development. these ideas were shot down quickly and the response was always, "we've been developing software like this for 20 years and look at where we are. $50 billion in the bank, dominance in multiple markets... we're one of the most successful businesses in all of history. why would we change the way we make our bread and butter?"

from) http://99zeros.blogspot.com/

과거의 화려한 성공은 새로운 성공으로 가는 것을 막는 장해물이 될 수 있습니다. 이것은 아주 성공적인 대기업에서 흔하게 관찰되는 현상입니다. 그러므로 단순히 리소스가 충분하고, 시장이 커질 것이므로 대기업이 선도자 전략에 더 적합하다고만 생각하는 것은 현실과 상당한 거리가 있는 이야기입니다.

선도자 전략의 이점

경험적으로, 우리는 선도자가 되는 것과 선점하는 게 큰 이점을 준다는 것을 느끼고 있습니다. 어떤 시장에서 최초의 플레이어가 되면 장기간 소비자의 선호도를 즐길 수 있는 경우가 많습니다. 설령 후발주자가 품질 등에서 더욱 우수하더라도 선도자의 시장을 크게 잠식하지 못 한 경우도 매우 많습니다. 그렇다면 과연 선점효과란 실재하는 것일까요? 하나의 마케팅적 상상력에 불과할까요?

연구 결과, 여전히 논란이 있기는 하지만, 선점효과는 분명히 실재한다는 결과가 많이 보고되었습니다. 왜 선도자는 특별한 이점을 누릴 수 있는가. 여기에는 세 가지 정도의 효과가 작용합니다.

먼저, "set-size effect"입니다. set-size effect는 어떤 것에 대해 정보가 많으면 많을수록 판단에 더욱 확신을 갖는 효과입니다. 소비자는 자연스럽게 후발주자에 비해 선도자에 관해 훨씬 더 많은 정보를 갖게 됩니다. 최초 진입해서 화제가 되고, 초기 광고와 사용자의 구전 등을 통해 풍부한 정보가 제공되기 때문입니다. 소비자는 이후에 품질면에서 더 뛰어난 후발주자가 등장하더라도 훨씬 더 많은 정보를 갖고 있는 선도자를 선호하게 되는 것입니다.

두 번째로, "consideration set processes"입니다. 실험에 의하면 구체적인 정보가 전혀 제공되지 않은 상태에서도 소비자는 가장 먼저 소개된 브랜드를 더 잘 기억하고 더 선호하는 것으로 밝혀졌습니다.

마지막으로 새로운 개념의 제품에 대한 소비자의 선호도는 아직 완전히 확립된 것이 아니기 때문에 선도자 제품의 특성이 곧 그 영역의 기준 역할을 하게 될 수 있다는 측면이 있습니다. 소비자가 '이 정도는 되어야 한다'고 생각하는 정도가 선도자에 의해 설정되는 것입니다. 그리고 비교방향 효과(directon-of-comparison effect)도 영향을 미칩니다. 소비자는 후발주자를 선도자에 비교하지, 선도자를 후발주자에 비교하지 않습니다. 그러므로 후발주자는 선도자의 '카피'에 불과하다는 인상을 더욱 강하게 줄 수 있는 것입니다.

이런 여러 가지 이유 때문에 가급적 시장에 먼저 들어 서서 소비자의 인식 속에 깊게 자리 잡는 게 중요합니다. 선도자가 일단 어떤 '단어'를 차지하고 나면 후발주자가 그 영역을 공략하는 것은 매우 힘듭니다.

앤소프 매트릭스(Ansoff Matrix)와 성장기회

새로운 제품으로 신시장을 창출하거나 새로운 영역을 구축하는 것은 기업전략과 큰 관련이 있습니다. 기업이 확장할 때 어떤 전략을 채택할 수 있는가는 앤소프 매트릭스(Ansoff Matrix)를 활용하면 큰 도움이 됩니다. 시장의 성격에 따라 어떤 성장 기회가 있는지를 간단하게 보여주는 툴입니다.

Ansoff Matrix 앤소프 매트릭스

앤쏘프 매트릭스는 시장이 새로운 시장이냐 아니냐, 제품이 신개념 제품이냐 아니냐에 따라 어떤 전략을 채택해야 하는지를 행렬로 정리한 것입니다. 비관련다각화(Unrelated Diversification)는 전혀 존재하지 않던 제품을 도입해서 새로운 시장을 창출하는 것입니다. 이와 달리 이미 존재하는 제품으로 기존의 시장에 진입하려면 엄청난 광고와 프로모션을 동반한 시장침투(Market Penetration) 전략을 써야 합니다. 또는, 제품은 기존 제품이지만 전혀 다른 시장을 개척할 수도 있습니다. 그게 시장개발(Market Development) 전략, 또는 확장 전략입니다. 북극지방에 냉장고의 새로운 용도를 소개하며 판매하는 게 예가 될 것입니다. 마지막으로 기존 시장에 새로운 제품을 내놓는 제품개발(Product Development) 전략, 다른 말로 관련다각화 전략이 있습니다. 플래쉬 메모리 기반의 mp3 플레이어 시장에 하드 디스크 기반의 mp3 플레이어를 도입하는 게 제품개발 전략입니다.

쉬운 내용이고 단순해 보입니다만 간단하게 시장의 성격에 따른 전략을 생각해 볼 수 있다는 점에서 앤소프 매트릭스는 자주 활용되는 툴입니다. 다각화에 관한 자세한 내용은 다른 문서에서 다룹니다.

문서출처: 이명헌 경영스쿨 http://www.emh.co.kr/xhtml/pioneer_advantage_ansoff_matrix.html
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The Ansoff Product-Market Growth Matrix is a marketing tool created by Igor Ansoff. The matrix allows marketers to consider ways to grow the business via existing and/or new products, in existing and/or new markets – there are four possible product/market combinations. This matrix helps companies decide what course of action should be taken given current performance. The matrix consists of four strategies:

  • Market penetration (existing markets, existing products): Market penetration occurs when a company enters/penetrates a market with current products. The best way to achieve this is by gaining competitors' customers (part of their market share). Other ways include attracting non-users of your product or convincing current clients to use more of your product/service, with advertising or other promotions. Market penetration is the least risky way for a company to grow.
    Market Penetration 전략 (기존상품-기존시장)
    : 같은 것을 같은고객에게 팔려고 한다면.
    - 좀더 적극적인 광고로 고객에게 우리 상품 노출을 증대시킨다.
    - 고객 로얄티 프로그램을 이용
    - 가격, 기타 프로모션 이용
    - 세일즈 역량을 증대
    - 경쟁사를 인수한다. (특히 매우 포화된 시장이라면)
  • Product development (existing markets, new products): A firm with a market for its current products might embark on a strategy of developing other products catering to the same market. For example, McDonalds is always within the fast-food industry, but frequently markets new burgers. Frequently, when a firm creates new products, it can gain new customers for these products. Hence, new product development can be a crucial business development strategy for firms to stay competitive.
    Product Development 전략 (신상품- 기존시장)
    : 기존 고객에게 좀더 많은 것을 팔려고 한다면,
    - 기존 상품을 변형하여 확장하거나 패키징을 다시 한다.
    - 기존 상품과 관련있는 상품을 개발하낟.
    - 서비스업에서는 고객서비스나 질 개선에 좀더 투자한다.
  • Market development (new markets, existing products): An established product in the marketplace can be tweaked or targeted to a different customer segment, as a strategy to earn more revenue for the firm. For example, Lucozade was first marketed for sick children and then rebranded to target athletes. This is a good example developing a new market for an existing product.
      Market Development 전략 (기존상품-새시장)
    : 새로운 시장 혹은 기존 시장의 새로운 영역을 타케팅한다.
    다른 타겟 고객에게 같은 물건을 좀더 팔려고 할때,
    - 국내나 국외의 다른 지역을 공략한다.
    - 기존과 다른 채널을 활용한다. 예를들어 온라인이나 직접 판매
    - 기존 고객과 다른 연령, 성별, 직업등의 고객을 공략한다.
  • Diversification (new markets, new products): Virgin Cola, Virgin Megastores, Virgin Airlines, Virgin Telecommunications are examples of new products created by the Virgin Group of UK, to leverage the Virgin brand. This resulted in the company entering new markets where it had no presence before.
    Diversificatoin 전략 (신상품- 새로운 시장)
    : 기존 전문가도 없고 시장의 규모도 없기 때문에 위험이 따르는 전략,
      만약 외부의 이런환경을 극복한다면 다른 경쟁자의 영향을 받지 않는다는 장점이 있기는 하다.

The matrix illustrates [1], in particular, that the element of risk increases the further the strategy moves away from known quantities - the existing product and the existing market. Thus, product development (requiring, in effect, a new product) and market extension (a new market) typically involve a greater risk than `penetration' (existing product and existing market); and diversification (new product and new market) generally carries the greatest risk of all. In his original work [2], which did not use the matrix form, Igor Ansoff stressed that the diversification strategy stood apart from the other three.

While the latter are usually followed with the same technical, financial, and merchandising resources which are used for the original product line, diversification usually requires new skills, new techniques, and new facilities. As a result it almost invariably leads to physical and organizational changes in the structure of the business which represent a distinct break with past business experience.

For this reason, amongst others, most marketing activity revolves around penetration; and the Ansoff Matrix, despite its fame, is usually of limited value but has great value from other aspects - although it does always offer a useful reminder of the options which are open. used in many business examinations

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Igor Ansoff (1918-July 14, 2002) was an applied mathematician and business manager. He is known as the father of Strategic management.

Ansoff was born in Vladivostok, Russia, in 1918. He emigrated to the United States with his family and attended New York City's Stuyvesant High School. Ansoff studied General Engineering at the Stevens Institute of Technology and continued his education there, receiving his Master of Science degree in the Dynamics of Rigid Bodies. Following Stevens Institute, he studied at Brown University where he received a Doctorate in applied mathematics with a major in Mathematical Theory of Elasticity and Plasticity and a minor in Vibration. After coming to California he joined UCLA in the Senior Executive Program. He was a distinguished professor at United States International University (now Alliant International University) for 17 years, where several institutes continue his work in strategic management research.

During World War II, he was a member of the U.S. Naval Reserve, and served as a liaison with the Russian Navy and as an instructor in physics at the U.S. Naval Academy.

Professionally, Ansoff is known worldwide for his research in three specific areas:

- The concept of environmental turbulence;
- The contingent strategic success paradigm, a concept that has been validated by numerous doctoral dissertations;
- Real-time strategic management.

Marketing and MBA students are usually familiar with his Product-Market Growth Matrix, a tool he created to plot generic strategies for growing a business via existing or new products, in existing or new markets.

He has consulted with hundreds of multinational corporations including, Philips, General Electric, Gulf, IBM, Sterling and Westinghouse.

To honor his body of work, the prestigious Igor Ansoff Award was established in 1981 in The Netherlands. The award is given for research and management in the study of Strategic Planning and Management. The Japan Strategic Management Society has also established an annual award in his name and Vanderbilt University has established an Ansoff MBA scholarship.

Posted by 노터니