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[Value&Knowledge - Strategy]

1. 3C's Model - Ohmae
2. 7S Framework - Mckinsey
3. ADL Matrix - Athur D. Little
4. Product-Market Growth Matrix - Ansoff Matrix
5. Growth-share matrix- BCG
6. Blue Ocean Strategy - W.Chan Kim and Renee Mauborgne
7. Business Process Reengineering - M.Porter & Davenport


[My Study - Methodology, Framwork and Strategy]
1. i-Branding Strategy
2. Digital Business Marketing Theory
3. Process Innovation Theory
4. Information (System) Evaluation Model
5. Project Managment - PMBOK(Project Management Body fo Knowedge)
6. Industry Cluster Model
7. IT Return on Investment
8. System Dynamics
9. Doubled Diamond Model
10. ISMS (Information Security Management System)


Summarized by Warren.pak  
From www.emh.co.kr, Wikipedia


국내에서 "마케팅 불변의 법칙"이라는 제목으로 소개되어 큰 인기를 누리고 있는, "The 22 Immutable Laws of Marketing"이라는 책의 상당 부분이 선점효과, 선도자의 이점을 설명하는 데 할애되어 있습니다. 저자의 주장은, '더 나은 것을 만들려 하지 말고 최초가 될 수 있는 영역으로 들어 가라'라는 말로 집약됩니다. 오직 인식만이 실재일 뿐 나머지는 다 환상이라는 얘기를 하면서, 결국 소비자의 인식 속에 가장 먼저 자리 잡고, 가장 좋은 단어를 차지하는 게 제품 성패를 가른다고 주장하고 있습니다.

선도자 전략에 적합한 기업?

어떤 시장이나 영역에 가장 먼저 들어 서는 것은 분명히 소비자의 인식 속에 강하게 자리잡는다는 큰 이점이 있습니다. 반대로, 전례가 없다는 점에서 큰 리스크를 안아야 한다는 불리한 점도 있습니다. 실제, 선도자가 크게 성공한 사례도 많지만 반대로 선도자가 어떤 일을 겪는지를 지켜 본 뒤에 진입해서 시장지배자가 된 사례도 적지 않습니다. 그렇다면 어떤 경우에 선도자가 되는 게 유리할까요?

몇 가지 요소를 고려할 수 있겠지만 기본적으로 영향을 미치는 것은 기업의 크기와 시장의 크기입니다. 선도자가 되려면 많은 연구개발비, 브랜드 런칭 이후 투입해야 할 많은 광고비 등을 감당할 수 있는 리소스를 갖고 있어야 합니다. 즉, 상대적으로 대기업이 선도자 전략을 쓰는 데 더 유리합니다.

시장의 크기 역시 영향을 미칩니다. 시장이 클수록 선도자는 규모의 경제(Economies of Scale) 효과와 학습곡선(learning curve)에서 비롯되는 강력한 원가경쟁력을 갖추는 데 유리합니다. 그러므로 시장이 클수록 선도자 전략에 적합하다고 볼 수 있습니다.

iPod mini여기까지는 교과서적인 이야기입니다. 그러면 질문을 하나 던져 봅시다. 시장의 크기를 정말로 알 수 있을까요? 특히 새롭게 소개하는 신제품이 어느 정도의 시장규모가 될 지 예측할 수 있습니까? 디지틀 음악을 생각해 보세요. mp3 파일을 바탕으로 한 디지틀 음악 시장이 이렇게 엄청난 크기가 될 것이라고 생각한 플레이어는 불과 3-4년 전만 해도 거의 없었습니다. 그렇기 때문에 mp3 플레이어 시장의 선도자는 중소기업이었을 것입니다.

우리 나라의 경우를 생각해 볼까요? 삼성전자가 포터블 mp3 플레이어 시장에 진출한 게 언제입니까? 삼성전자가 선도자였습니까? 왜 삼성전자처럼 리소스가 풍부한 회사가 이렇게 거대하게 성장할 시장에 선도자로 진입하지 않았을까요? 소니(SONY)는 어떤가요? 포터블 플레이어에 있어서 독보적인 위치를 점유하고 있었고 레코드 회사까지 소유하고 있던 소니는 왜 뒤쳐졌을까요?

삼성전자나 소니를 비롯한 여러 IT 대기업들은 시장규모가 확연히 드러난 뒤에야 시장진입을 시작했습니다. 삼성전자는 그래도 빠른 편이라고 볼 수 있습니다. 때문에 거대한 시장을 애플 컴퓨터와 아이리버 등의 선도자(엄밀한 의미에서는 둘 다 '최초' 플레이어는 아닙니다만)에게 내어 준 것입니다. 교과서적으로는 대기업이 선도자 전략을 채택하는 데 더 유리하다고 생각할 수 있지만 실제 대기업은 혁신에 매우 둔감합니다. 신제품이 기존의 자사 제품에 손해를 입히지 않을까라는 생각을 할 수 있기 때문입니다. 그리고 새로운 리스크를 안지 않아도 지금 잘 운용되고 있지 않느냐는 보수적이고 안이한 태도를 갖고 있는 경우가 많기 때문입니다.

초저가 화장품 프랜챠이즈가 왜 "태평양"이나 "LG 생명과학" 같은 대기업에서 시작되지 않고 "미샤"라는 실험적 회사의 브랜드로 시작되었을까요? 태평양에서 설령 잠재적 시장규모에 대해 감지했다고 하더라도 '자기 자식에 해를 입힐 수도 있는' 저가 화장품 체인 사업을 추진할 수 있었을까요? 분명히 태평양은 정말 훌륭한 회사이고, 압도적인 프랜챠이즈와 시장점유율을 갖고 있는 기업입니다. 그런 훌륭한 회사도 고성장이 기대되는 신규시장에 선도자로 진출하는 것에는 소극적일 수밖에 없었습니다. 마이크로소프트에 근무하다가 구글(google)로 옮겨 온 직원이 마이크로소프트에서 겪었던 경험을 잠깐 들어 볼까요?

for as much as google is confident, microsoft is stubborn in its ways. they know one way to ship software and it doesn't work as well as it used to. the microsoft way, with its huge milestones and bi-annual releases (if you're lucky), just doesn't jive with the unlimited bandwidth, unlimited memory, unlimited computing power world that is quickly becoming a reality. the future of computing isn't on the desktop, it's on the network.

i remember when i was at microsoft, i'd propose trying new engineering practices: pair programming, unit-test driven development, iterative development. these ideas were shot down quickly and the response was always, "we've been developing software like this for 20 years and look at where we are. $50 billion in the bank, dominance in multiple markets... we're one of the most successful businesses in all of history. why would we change the way we make our bread and butter?"

from) http://99zeros.blogspot.com/

과거의 화려한 성공은 새로운 성공으로 가는 것을 막는 장해물이 될 수 있습니다. 이것은 아주 성공적인 대기업에서 흔하게 관찰되는 현상입니다. 그러므로 단순히 리소스가 충분하고, 시장이 커질 것이므로 대기업이 선도자 전략에 더 적합하다고만 생각하는 것은 현실과 상당한 거리가 있는 이야기입니다.

선도자 전략의 이점

경험적으로, 우리는 선도자가 되는 것과 선점하는 게 큰 이점을 준다는 것을 느끼고 있습니다. 어떤 시장에서 최초의 플레이어가 되면 장기간 소비자의 선호도를 즐길 수 있는 경우가 많습니다. 설령 후발주자가 품질 등에서 더욱 우수하더라도 선도자의 시장을 크게 잠식하지 못 한 경우도 매우 많습니다. 그렇다면 과연 선점효과란 실재하는 것일까요? 하나의 마케팅적 상상력에 불과할까요?

연구 결과, 여전히 논란이 있기는 하지만, 선점효과는 분명히 실재한다는 결과가 많이 보고되었습니다. 왜 선도자는 특별한 이점을 누릴 수 있는가. 여기에는 세 가지 정도의 효과가 작용합니다.

먼저, "set-size effect"입니다. set-size effect는 어떤 것에 대해 정보가 많으면 많을수록 판단에 더욱 확신을 갖는 효과입니다. 소비자는 자연스럽게 후발주자에 비해 선도자에 관해 훨씬 더 많은 정보를 갖게 됩니다. 최초 진입해서 화제가 되고, 초기 광고와 사용자의 구전 등을 통해 풍부한 정보가 제공되기 때문입니다. 소비자는 이후에 품질면에서 더 뛰어난 후발주자가 등장하더라도 훨씬 더 많은 정보를 갖고 있는 선도자를 선호하게 되는 것입니다.

두 번째로, "consideration set processes"입니다. 실험에 의하면 구체적인 정보가 전혀 제공되지 않은 상태에서도 소비자는 가장 먼저 소개된 브랜드를 더 잘 기억하고 더 선호하는 것으로 밝혀졌습니다.

마지막으로 새로운 개념의 제품에 대한 소비자의 선호도는 아직 완전히 확립된 것이 아니기 때문에 선도자 제품의 특성이 곧 그 영역의 기준 역할을 하게 될 수 있다는 측면이 있습니다. 소비자가 '이 정도는 되어야 한다'고 생각하는 정도가 선도자에 의해 설정되는 것입니다. 그리고 비교방향 효과(directon-of-comparison effect)도 영향을 미칩니다. 소비자는 후발주자를 선도자에 비교하지, 선도자를 후발주자에 비교하지 않습니다. 그러므로 후발주자는 선도자의 '카피'에 불과하다는 인상을 더욱 강하게 줄 수 있는 것입니다.

이런 여러 가지 이유 때문에 가급적 시장에 먼저 들어 서서 소비자의 인식 속에 깊게 자리 잡는 게 중요합니다. 선도자가 일단 어떤 '단어'를 차지하고 나면 후발주자가 그 영역을 공략하는 것은 매우 힘듭니다.

앤소프 매트릭스(Ansoff Matrix)와 성장기회

새로운 제품으로 신시장을 창출하거나 새로운 영역을 구축하는 것은 기업전략과 큰 관련이 있습니다. 기업이 확장할 때 어떤 전략을 채택할 수 있는가는 앤소프 매트릭스(Ansoff Matrix)를 활용하면 큰 도움이 됩니다. 시장의 성격에 따라 어떤 성장 기회가 있는지를 간단하게 보여주는 툴입니다.

Ansoff Matrix 앤소프 매트릭스

앤쏘프 매트릭스는 시장이 새로운 시장이냐 아니냐, 제품이 신개념 제품이냐 아니냐에 따라 어떤 전략을 채택해야 하는지를 행렬로 정리한 것입니다. 비관련다각화(Unrelated Diversification)는 전혀 존재하지 않던 제품을 도입해서 새로운 시장을 창출하는 것입니다. 이와 달리 이미 존재하는 제품으로 기존의 시장에 진입하려면 엄청난 광고와 프로모션을 동반한 시장침투(Market Penetration) 전략을 써야 합니다. 또는, 제품은 기존 제품이지만 전혀 다른 시장을 개척할 수도 있습니다. 그게 시장개발(Market Development) 전략, 또는 확장 전략입니다. 북극지방에 냉장고의 새로운 용도를 소개하며 판매하는 게 예가 될 것입니다. 마지막으로 기존 시장에 새로운 제품을 내놓는 제품개발(Product Development) 전략, 다른 말로 관련다각화 전략이 있습니다. 플래쉬 메모리 기반의 mp3 플레이어 시장에 하드 디스크 기반의 mp3 플레이어를 도입하는 게 제품개발 전략입니다.

쉬운 내용이고 단순해 보입니다만 간단하게 시장의 성격에 따른 전략을 생각해 볼 수 있다는 점에서 앤소프 매트릭스는 자주 활용되는 툴입니다. 다각화에 관한 자세한 내용은 다른 문서에서 다룹니다.

문서출처: 이명헌 경영스쿨 http://www.emh.co.kr/xhtml/pioneer_advantage_ansoff_matrix.html
이 문서를 게시하거나 프린트하려면 위 문서출처를 반드시 포함해야 합니다.(참고: 저작권정책)

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The Ansoff Product-Market Growth Matrix is a marketing tool created by Igor Ansoff. The matrix allows marketers to consider ways to grow the business via existing and/or new products, in existing and/or new markets – there are four possible product/market combinations. This matrix helps companies decide what course of action should be taken given current performance. The matrix consists of four strategies:

  • Market penetration (existing markets, existing products): Market penetration occurs when a company enters/penetrates a market with current products. The best way to achieve this is by gaining competitors' customers (part of their market share). Other ways include attracting non-users of your product or convincing current clients to use more of your product/service, with advertising or other promotions. Market penetration is the least risky way for a company to grow.
    Market Penetration 전략 (기존상품-기존시장)
    : 같은 것을 같은고객에게 팔려고 한다면.
    - 좀더 적극적인 광고로 고객에게 우리 상품 노출을 증대시킨다.
    - 고객 로얄티 프로그램을 이용
    - 가격, 기타 프로모션 이용
    - 세일즈 역량을 증대
    - 경쟁사를 인수한다. (특히 매우 포화된 시장이라면)
  • Product development (existing markets, new products): A firm with a market for its current products might embark on a strategy of developing other products catering to the same market. For example, McDonalds is always within the fast-food industry, but frequently markets new burgers. Frequently, when a firm creates new products, it can gain new customers for these products. Hence, new product development can be a crucial business development strategy for firms to stay competitive.
    Product Development 전략 (신상품- 기존시장)
    : 기존 고객에게 좀더 많은 것을 팔려고 한다면,
    - 기존 상품을 변형하여 확장하거나 패키징을 다시 한다.
    - 기존 상품과 관련있는 상품을 개발하낟.
    - 서비스업에서는 고객서비스나 질 개선에 좀더 투자한다.
  • Market development (new markets, existing products): An established product in the marketplace can be tweaked or targeted to a different customer segment, as a strategy to earn more revenue for the firm. For example, Lucozade was first marketed for sick children and then rebranded to target athletes. This is a good example developing a new market for an existing product.
      Market Development 전략 (기존상품-새시장)
    : 새로운 시장 혹은 기존 시장의 새로운 영역을 타케팅한다.
    다른 타겟 고객에게 같은 물건을 좀더 팔려고 할때,
    - 국내나 국외의 다른 지역을 공략한다.
    - 기존과 다른 채널을 활용한다. 예를들어 온라인이나 직접 판매
    - 기존 고객과 다른 연령, 성별, 직업등의 고객을 공략한다.
  • Diversification (new markets, new products): Virgin Cola, Virgin Megastores, Virgin Airlines, Virgin Telecommunications are examples of new products created by the Virgin Group of UK, to leverage the Virgin brand. This resulted in the company entering new markets where it had no presence before.
    Diversificatoin 전략 (신상품- 새로운 시장)
    : 기존 전문가도 없고 시장의 규모도 없기 때문에 위험이 따르는 전략,
      만약 외부의 이런환경을 극복한다면 다른 경쟁자의 영향을 받지 않는다는 장점이 있기는 하다.

The matrix illustrates [1], in particular, that the element of risk increases the further the strategy moves away from known quantities - the existing product and the existing market. Thus, product development (requiring, in effect, a new product) and market extension (a new market) typically involve a greater risk than `penetration' (existing product and existing market); and diversification (new product and new market) generally carries the greatest risk of all. In his original work [2], which did not use the matrix form, Igor Ansoff stressed that the diversification strategy stood apart from the other three.

While the latter are usually followed with the same technical, financial, and merchandising resources which are used for the original product line, diversification usually requires new skills, new techniques, and new facilities. As a result it almost invariably leads to physical and organizational changes in the structure of the business which represent a distinct break with past business experience.

For this reason, amongst others, most marketing activity revolves around penetration; and the Ansoff Matrix, despite its fame, is usually of limited value but has great value from other aspects - although it does always offer a useful reminder of the options which are open. used in many business examinations

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Igor Ansoff (1918-July 14, 2002) was an applied mathematician and business manager. He is known as the father of Strategic management.

Ansoff was born in Vladivostok, Russia, in 1918. He emigrated to the United States with his family and attended New York City's Stuyvesant High School. Ansoff studied General Engineering at the Stevens Institute of Technology and continued his education there, receiving his Master of Science degree in the Dynamics of Rigid Bodies. Following Stevens Institute, he studied at Brown University where he received a Doctorate in applied mathematics with a major in Mathematical Theory of Elasticity and Plasticity and a minor in Vibration. After coming to California he joined UCLA in the Senior Executive Program. He was a distinguished professor at United States International University (now Alliant International University) for 17 years, where several institutes continue his work in strategic management research.

During World War II, he was a member of the U.S. Naval Reserve, and served as a liaison with the Russian Navy and as an instructor in physics at the U.S. Naval Academy.

Professionally, Ansoff is known worldwide for his research in three specific areas:

- The concept of environmental turbulence;
- The contingent strategic success paradigm, a concept that has been validated by numerous doctoral dissertations;
- Real-time strategic management.

Marketing and MBA students are usually familiar with his Product-Market Growth Matrix, a tool he created to plot generic strategies for growing a business via existing or new products, in existing or new markets.

He has consulted with hundreds of multinational corporations including, Philips, General Electric, Gulf, IBM, Sterling and Westinghouse.

To honor his body of work, the prestigious Igor Ansoff Award was established in 1981 in The Netherlands. The award is given for research and management in the study of Strategic Planning and Management. The Japan Strategic Management Society has also established an annual award in his name and Vanderbilt University has established an Ansoff MBA scholarship.


광고의 정보성, 서비스품질, SERVQUAL

      서비스는 본질적으로 무형적 성격이 강하기 때문에 소비자가 사전에 갖게 되는 위험부담이 비교적 크다. 이러한 위험부담의 인식을 광고에 제시된 정보를 통해 감소시킬 수 있다는 시각에서 서비스광고의 정보성을 분석한 연구들이 있다. 대부분이 지난 20여년동안 광고정보성에 대한 분석틀을 제공해 온 Resnik and Stern (1977)의 정보분류체계를 사용해서 제품광고와 서비스광고를 비교했는데 연구결과들간에 일관성이 부족하고 분류체계상의 문제점이 지적되고 있다.

     예를 들면 신문광고를 분석한 Abernethy and Butler (1992)의 연구에서는 서비스광고의 경우에 제품광고보다 정보량이 더 많았고, 특히 구매장소나 경로에 관한 정보가 서비스에서는 중요한 것임에도 불구하고 현저하게 적은 것으로 나타났다. Grove, Pickett, and LaBand (1995) 는 신문광고와 텔레비젼 광고를 비교한 결과, 서비스광고가 제품광고보다 사실적 정보를 더 많이 제공했으며 서비스의 무형적 성격이 강할수록 그러한 경향이 크다는 것을 발견했다. 한편 미국과 홍콩의 서비스광고를 비교한 Ha (1998) 의 연구에서는 미국광고에 품질관련정보가 더 많이 포함된 반면 홍콩광고에는 가격과 구입정보에 관한 내용이 훨씬 더 많이 포함된 것으로 나타났다.

     서비스광고의 정보성에 관한 선행연구들에서 연구자들은 공통적으로 서비스광고를 분석하기 위한 새로운 분석틀의 필요성을 제기했는데 그 이유는 Resnik and Stern (1977) 의 분류체계가 주로 제품광고분석을 위해 개발된 것이기 때문에 서비스광고에는 적합하지 않다는 것이다. 한 예로서 Resnik and Stern (1977) 의 정보분류체계에 의하면 '품질'은 "경쟁제품과 차별되는 제품의 특성을 말하는데 이는 제작기술, 엔지니어링, 내구성, 재질의 고급성, 구조적 우수성, 인적 우수성, 세부적인 관심, 특별서비스, 등등과 관련된 것"이다. 그런데 이러한 품질개념은 유형성이 강한 제품을 중심으로 개발된 것이기 때문에 무형성이 강하고 구매와 소비단계가 제품과는 상당히 다른 서비스에 그대로 적용시키기에 문제가 있다.

     미국을 중심으로 한 서비스마케팅의 연구자들이 소비자관점에서 서비스품질을 이해하기 위한 많은 노력을 해왔는데 그 중에서 Parasuraman, Zeithaml and Berry (1988, 1991) 가 개발한 SERVQUAL 척도가 특히 주목할만하다. 서비스품질에 대한 소비자평가는 '서비스행위에 대한 소비자의 기대'와 '실제 서비스에 대한 인식'을 비교하는 것이라는 인식에 기초하여 연구자들은 서비스품질에 대한 소비자의 판단기준을 대표하는 세부속성들을 파악하고 이에 대한 기대와 인식수준을 측정하는 척도를 개발했는데 즉 신뢰성 (약속된 서비스를 믿을 수 있고 정확하게 수행할 수 있는 능력), 응답성(기꺼이 고객들을 도와주고 신속한 서비스를 제공), 확신성(직원들의 업무파악능력 - 지식, 공손한 태도 등- 고객에게 믿음과 확신제공), 공감성 (고객을 잘 이해하고 개인화된 관심제공), 유형성 (물리적 시설, 장비, 직원들의 외모 등 물적 요소의 외형) 등이다.

     이러한 SERVQUAL의 다섯개 차원을 적용하여 마케터들이 소비자들에게 제공하는 서비스의 품질을 광고를 통해서 어떻게 전달하고 있는가에 대한 이해를 시도한 연구로서 Day (1992) 는 소비자대상의 서비스광고에 나타난 품질에 관한 단서(cue)들의 사용행태를 분석했다. 256개의 잡지광고물을 분석한 결과 전체적으로 가장 많이 사용된 품질단서는 유형성에 관한 것이었으며 그 다음으로 확신성, 공감성, 신뢰성, 응답성에 관한 단서들이 사용되었다. 서비스유형에 따라 사용된 품질단서의 양과 종류가 다르게 나타났는데 예를 들면 건강관리 서비스 (기능적 혜택제공) 의 경우 광고의 한 광고물당 평균정보량이 가장 많았고 확신성에 관한 단서가 가장 많이 사용되었으나, 여행상품 (경험적 혜택제공) 의 경우에는 평균정보량이 적었고 유형성에 관한 단서가 주로 많이 사용되었다.
     또한 Green (1998) 은 서비스의 대상을 일반 소비자와 업계의 비지니스로 구분하여 광고에 나타난 서비스품질내용이 소구대상에 따라 어떠한 차이점이 있는가를 비교했다. 100개 잡지에 1996년 1월-3월동안 게재된 광고중에서 646개 광고물 (소비자-355개, 비지니스-291개) 을 분석한 결과 비지니스대상의 서비스광고가 SERVQUAL의 다섯개 차원중에서 유형성을 제외한 네개 차원 (확신성, 공감성, 신뢰성, 응답성) 의 품질단서를 더 많이 포함한 것으로 나타났다.

     한편 전문적인 서비스 (professional service) 광고의 품질정보효과를 검증한 Clow, Tripp and Kenny (1996) 의 연구에서는 실험광고물인검안사광고의 경우 광고메시지에 포함된 다섯 개의 품질요인이 구매와 관련된 위험부담을 감소시킴으로써 고객거래의 확룰을 높이고 서비스제공자의 전문성에 대한 고객의 인식을 증가시킨다는 것이 발견되었다.
     SERVQUAL은 원래 서비스품질에 대한 소비자인식상의 잠재적 갭(차이)을 서비스제공자에게 알리기 위해 사용되는 것일 뿐만아니라 서비스마케터들이 광고를 통해서 서비스의 품질을 전달하기 위한 노력을 평가하기 위한 분석틀로서의 유용성을 가지고 있다. 즉, 측정척도가 분리된 시각에서라기보다 소비자의 관점에서 서비스품질에 대한 인식을 측정하기 위해 개발되었기 때문에 과연 서비스제공자들이 소비자들에게 중요한 속성관련 정보들을 광고를 통해 제공하는가를 알아보기 위한 측정도구로서의 의미가 크다고 볼 수 있다