태터데스크 관리자

도움말
닫기
적용하기   첫페이지 만들기

태터데스크 메시지

저장하였습니다.

Summarized by Warren.pak  
From blog.naver.com, http://www.viac.co.kr/

http://blog.naver.com/neoyoo2/130018713989

1부: 가치 혁신 - 푸른 바다 전략의 핵심

푸른 바다 전략의 중심목표는 가치 혁신, 즉 구매자를 위해서 가치를 높이는 동시에 비용을 낮추는 것이다. 가치 혁신은 푸른 바다 전략의 초석이다. 가치혁신은 한 기업의 설비와 가격, 비용구조가 적절하게 일치될 때만 달성할 수 있는 것이다. 이 같은 전체 시스템을 통한 접근법이 지속성 있는 푸른 바다를 창출한다. 이는 기업의 모든 기능적, 업무적 활동을 통합하기 때문이다.

대부분의 기업 전략은 군사전략에 기원을 두고 있으므로. 기업본부(headquarters)에 앉아 있는 최고 경영자(chief executive officers)들은 ‘일선’에서 고객을 직접 대면하는 직원들이 무엇을 하고 있는지를 생각한다. 전쟁이란 항상 하나의 적에 맞서며, 정해진 영토를 놓고 싸우는 것을 중심으로 이뤄진다. 이런 유형의 시나리오에서는 시장점유율을 높이는 것이 가장 중요하다. 이것이 전통적인 붉은 바다 사고방식이다.

그러나 오늘날의 비즈니스 환경에서는 이와는 다른 아주 새로운 문제가 존재한다.

l         모든 산업에서 기술발달로 산업생산성이 향상됐다. 즉 모든 시장부문에서 공급이      수요를 초과하는 것이다.

l         무역 장벽이 무너지고 세계화가 확고히 이뤄짐에 따라 높은 가격을 받는 틈새시장이 소멸되고 있다.

l         선진국 시장에서 인구가 감소하면서 전세계적으로 많은 제품들에 대한 수요가 감소하고 있다.

그 결과 수익률이 줄어들고, 가격경쟁이 강화되며 많은 수의 제품들이 빠른 속도로 범용제품화 되고 있다. 기존 시장을 놓고 치열하게 경쟁해야 하는 상황(붉은 바다)을 피하기 위해서 아직 경쟁의 대상이 되지 않았으며 그러므로 잠재적인 수익성이 아주 높은 새로운 시장(푸른 바다)을 창출하려는 기업들이 늘고 있다.

▶ 아주 성공적인 푸른 바다 전략의 사례로는 다음과 같은 것들이 있다.

l         Apple Computer는 디지털 뮤직 플레이어인 i-Pod와 디지털 뮤직 스토어인 iTune으로 디지털 뮤직 시장의 60%를 차지하고 있다.

l         Ford는 1908년 기존 자동차의 절반 가격으로 모델-T를 도입했다.

l         CNN은 1980년 일주일 내내 24시간 방송하는 실시간 뉴스를 도입했다.

l         Cirque du Soleil은 1984년 서커스와 엔터테인먼트를 결합한 새로운 쇼 개념을 도입해 전통적인 서커스단이 100년에 걸쳐 벌어들일 것보다 더 많은 수입을 20년도 안 되는 기간동안에 달성했다.

l         일본 자동차 업체들은 1970년대 미국 자동차 시장에 연비가 뛰어난 소형차를 도입했다.

l         Dell Computer는 1990년대 중반 PC산업에 주문제작에 의한 직접 판매 비즈니스 모델을 적용했다.

모든 푸른 바다는 성공을 가져온다. 이는 기존의 경쟁자를 물리치는 것보다는 가치혁신에 더 초점을 맞추기 때문이다. 가치혁신이란 단순한 개념이다.

가치혁신은 기업이 고객을 위한 효용과 가격, 비용편익을 혁신과 일치시킬 때 발생하며, 가치혁신을 달성하는 기업들은 차별화와 비용절감을 동시에 추구한다. 이는 비고객층을 고객으로 전환함으로써 시장을 크게 늘린다는 것을 의미하므로 이를 달성하기 위한 관건은 이전에는 합당한 가격에 이용할 수 없었던 특징과 요소를 고객에게 제공하는 것으로, 시간경과에 따라 규모의 경제가 실현되면 비용은 더욱 감소할 것이다.

그러면 푸른 바다 전략을 어떻게 개발하는가? 이를 위해 활용할 수 있는 다음의 몇 가지 중요한 수단이 있다.

■ 수단1 : 전략 캔버스(Strategy Canvas)

전략 캔버스는 이미 알려진 시장에서 일어나고 있는 일들이 현재 어떤 상태인지를 포착해 준다. 이는 제품과 서비스, 배달과 관련해 내가 속해 있는 산업이 어떤 요소를 두고 경쟁을 벌이는지를 보여준다.

전략 캔버스는 특정 산업에서 현재 어떻게 투자와 경쟁이 이뤄지며, 고객의 편익을 위해서 기업들이 어떻게 노력하고 있는지를 포괄적으로 보여준다. 한 산업 전체를 나타내는 전략 캔버스는 복잡하다. 저가 업체들이 서로 다른 방법을 사용할 것이다.

전략 캔버스를 이용해 푸른 바다 전략을 개발하려면 경쟁자들보다는 새로운 대안을 찾는데 눈을 돌려, 잠시 멈춰 서서 생각해야 한다. “이 산업의 비고객층을 구매자로 만들려면 무엇을 해야 하는가?” 이를 위해서는 해당 산업이 직면하고 있는 문제를 새롭게 정의하고, 구매자에게 보다 나은 가치를 제공하기 위해 다른 산업의 요소도 차용하도록 한다. 이는 오로지 경쟁업체보다 더 나은 솔루션을 개발하려고 노력하는 경우에 만들어지는 것에서 전혀 새로운 아이디어를 찾아준다.

■ 수단2 : 4가지 행동 틀

현재의 운영 패러다임에 도전하기 위해서 답을 구해야 하는 4가지 핵심 질문이 있다

4가지 핵심질문

[1] 어떤 요소들을 제거할 수 있는가?

[2] 어떤 요소들을 줄일 수 있는가?

[3] 어떤 요소들을 늘려야 하는가?

[4] 어떤 요소를 새로 만들어야 하는가

모든 산업에는 당연시 되거나 진입비용으로 여겨지는 요소들이 있기 마련이다. 시간이 지나 고객들이 가치 있게 여기는 것이 근본적으로 달라지고, 현재 공급되는 제품 및 서비스가 지나치게 정교해지면서 가격이 너무 올라갈 수 있다. 이 같은 4가지 핵심질문을 던져봄으로써 더 이상 의미가 없는 경쟁 요소들을 밝힐 수 있다. 이 같은 4가지 핵심 질문을 던져봄으로써 더 이상 의미가 없는 경쟁 요소들을 밝힐 수 있다. 또 과거 고객들이 어쩔 수 없이 현실에 타협할 수 밖에 없었던 요소도 드러낼 수 있다.

■ 수단3 : 그리드(Grid)

제거                      증가

          。Action #1

          。Action #2

Action #3

Action #4

감소                       창출

Action #5

Action #6

Action #7

Action #8

이 같은 그리드는 기업들이 4가지 핵심 질문에 대한 답을 구하도록 할 뿐 아니라, 새로운 가치혁신을 위해서 4가지 모두를 동시에 실행하도록 한다. 이 같은 그리드를 완성함으로써 기업들은 무엇을 차별화할 것인지를 밝히게 된다. 그리드를 활용함으로써 생기는 부차적인 이익은 모든 계층의 관리자들이 무엇을 해야 하며, 또 무엇을 실행할 수 있는지를 똑같이 이해할 수 있다는 것이다. 기업들은 또 그리드를 개발함으로써 경쟁에 필요한 모든 요소를 충실히 점검하게 된다.

이 같은 3가지 수단을 조화롭게 사용하면, 효과적인 푸른 바다 전략을 개발할 수 있다. 훌륭한 푸른 바다 전략은 다음 같은 3가지 특징을 갖는다.

▶ 푸른 바다 전략은 초점을 좁혀준다.

☞ 그리고 조직이 경쟁을 벌이는 요소가 무엇인지를 모든 사람들이 이해하게 해    준다. 이는 핵심 경쟁 요소와 관련이 없는 곳에 대한 투자유혹을 피하게 하는 데도 도움이 된다.

▶ 푸른 바다 전략은 다른 업체들이 사용하는 전략을 벗어난다.

☞ 기존 방식으로 다른 업체들보다 더 우수해지려고 노력하는 것이 아니라 여러가지  다른 대안들을 살피기 때문이다.

▶ 푸른 바다 전략은 명료하며 커뮤니케이션 하기에 쉽다.

☞ 이는 사람의 마음을 잡아 끄는 설득력 있는 한 마디로 표현될 수 있다는 것을

의미한다. 예를 들자면, Southwest의 표어는 다음 같이 표현할 수 있다. “언제나 필요할 때 자동차 이용가격으로 비행기를 이용하세요.” 훌륭한 푸른 바다 전략은 너무나 분명해서, 경쟁 업체들이 왜 자신들은 이를 진작에 생각하지 못했을까 놀라게 될 정도다.

2부: 푸른 바다 전략 개발의 핵심 원칙

푸른 바다 전략은 리스크를 최소화 하는 것이지, 리스크를 무릅쓰는 것은 아니다. 푸른 바다 전략을 성공적으로 수립하기 위한 4가지 원칙이 있다. 이런 원칙을 제대로 활용하면 조사 리스크와 기획 리스크, 평가 리스크, 비즈니스 모델 리스크를 줄일 수 있다.

■ 핵심원칙 1 : 시장의 경계선을 새로 정한다

모든 기업에게 푸른 바다 전략으로 사용 가능한 대안들이 문자 그대로 수 백 가지나 존재한다. 이 가운데 어떤 것이 상업적으로 이용가능하며, 어떤 것이 그렇지 않은지를 결정하는 것이 문제다. 익숙한 데이터를 전혀 새로운 관점에서 살펴보는 것이 이런 문제에 대한 해답이 될 수 있다.

  첫째, 대안이 될 수 있는 산업들을 모두 살펴본다.

   그리고 형태는 다르지만 똑같은 기능을 하는 제품과 서비스로 어떤 것이 있는지를 확인한다. 

  둘째, 해당 산업 내의 전략적 집단들을 살핀다.

   그리고 고객들이 어떤 집단에 소속할지 여부를 결정하는 요소들이 무엇인 지 를 파악한다.

 셋째, 여러 구매자들을 살핀다.

  그리고 그들이 갖고 있는 서로 다른 가치 개념을 결합한다.

 넷째, 보조 제품과 서비스를 살핀다.

  그리고 토털 솔루션을 제공한다.

 다섯째, 기능적, 정서적 소구점을 살핀다.

  그리고 내가 속해 있는 업계 전체가 지향하고 있는 것을 거부하고, 전통적으로 기능적인 면을 중심으로 마케팅 되는 제품에 정서적인 요소를 추가한다.

  여섯째, 시간을 살핀다.

   그리고 기술발전이 논리적으로 이뤄질 때 결과가 어떠할지를 미리 예상한다. 

■ 핵심원칙 2 : 숫자에 연연하지 말고 큰 그림에 초점을 맞춘다

기업의 기획부서에서 마련한 전략적 기획들은 항상 현재의 산업여건과 경쟁환경에 대한 장황한 설명으로 시작한다. 그 다음에는 대개 시장점유율을 어떻게 늘리 것인가에 대한 분석이 이어진다. 통상적으로 기업의 기획 절차는 붉은 바다를 지향하고 있는 것이다. 또한 계획을 각 사항을 보완하기 위해 쓸데없이 복잡한 표와 통계자료가 첨부되어, 전략적 기획을 통해서 푸른 바다를 만들지 못하는 것은 당연한 일이다.

이런 사태를 피하고 획기적으로 사고하기 위해서는 직원들이 숫자에 현혹되지 않고 큰 그림에 초점을 맞추도록 해야 한다. 이를 위한 한 가지 방법이 전략적 계획을 만드는 대신에, 우리 회사 고유의 전략 캔버스를 그리는 것이다. 훌륭한 전략 캔버스는 다음과 같은 특성을 지닌다.

▶ 시장에서 현재의 전략적 위치를 모든 사람들이 정확하게 형상화 할 수 있도록 돕는다.

▶ 미래전략이 어떤 것이 될 수 있으며 또 어때야 할지를 도식화 할 수 있게 해준다.

▶ 내가 속해 있는 산업의 경쟁에 영향을 주는 현재요소와 미래 요소들이 무엇인지를 정확하게 구체화 한다.

▶ 미래를 위한 투자와 관련해 나와 경쟁자가 어떤 부분에서 다른지를 보여준다.

▶ 회사가 어디로 가야 할 지에 대해 다양한 사업부서간에 대화가 이뤄지도록 해준다.

▶ 회사 내 부서 전체에 걸쳐 최선의 전략적 업무관행이 향상된다.

우리 회사 고유의 전략 캔버스를 갖는 것은 결코 쉽지 않다. 처음에는 경쟁요소들이 정확히 무엇인지에 대해 상당한 의견차이가 생길 것이다. 다양한 여러 영역에서 우리 회사와 경쟁업체를 어떻게 비교할 지에 대해서 서로 다른 생각을 보일 것이다. 이 모든 것에도 불구하고, 푸른 바다를 찾고자 한다면, 효과적인 전략 캔버스를 어떻게 개발할지를 배워야 한다.

 

▶ 전략 캔버스를 개발하기 위해서는 다음과 같이 한다.

     우선 모든 사람들이 같은 생각을 갖도록 한다 - 현재 우리가 어디에 놓여 있는지를 시각적으로 표현하도록 한다.

     복수의 관리자 팀을 현장에 파견한다 - 그리고 이들이 고객들과 얼굴을 맞대고 직접 이야기 해보도록 한다.

     시각적 전략 하나를 공정하게 고른다 - 시각적 전략은 각 현장 팀이 전략적 캔버스에 따라 자신들의 전략을 시각적으로 표현한 것을 의미한다.

     결정된 사항을 널리 커뮤니케이션 한다 - 전후 사정을 널리 알리고, 이를 비교하기 쉽게 종이 한 장으로 만들어 배포한다.

■ 핵심원칙 3 : 기존의 수요를 넘어선다

기업이 일단 푸른 바다를 만들어내면, 그 다음에는 만들어 놓은 푸른 바다의 크기를 최대화 해야 한다. 새로운 시장이 커질수록 이 시장을 위한 설비투자의 위험은 작아진다. 이를 달성하기 위한 관건은 기존 고객을 넘어서서 비고객층에게 소구하는 것이다.

■ 핵심원칙 4 : 전략적 순서를 올바르게 유지한다

내가 만들어낸 푸른 바다 시장을 활용하는데 있어서 그 다음의 도전과제는 내 아이디어를 통해 수익을 내게 해주는 건강한 비즈니스 모델을 수립하는 문제다. 이를 위해서는 내가 만든 푸른 바다 아이디어의 상업적 활용성과 유효성을 키우도록 전략적인 순서를 올바르게 유지하는 것이 중요하다. 이런 순서를 적합하게 유지하면, 비즈니스 모델의 리스크가 감소한다.

▶ 최적의 전략적 순서는 다음과 같다.

     내가 갖고 있는 새로운 아이디어가 고객들에게 탁월한 부가 효용을 제공하지 않는다면 더 이상 일을 진전시켜서는 안 된다.

     적절한 가격을 책정하면 구매자들이 내 제품을 원하게 될 뿐 아니라 이를 실제 구매할 수 있게 한다.

     그 다음은 내가 가진 푸른 바다 아이디어의 수익성이다.

     뛰어난 효용과 매력적인 가격, 수익성을 제공하는 제품을 보유하고 있는 경우라도, 사람들이 처음에 제품을 사용하기가 쉽지 않으면 실패할 수 밖에 없다.

3부: 푸른 바다 전략의 집행을 위한 핵심 원칙

효과적인 푸른 바다 전략을 수립하는 것도 어려운 과제이지만, 이런 전략을 제대로 집

행하는 것 역시 또 다른 종류의 어려움이다. 이를 극복하기 위해서는 최고 경영층의

지원과 함께 조직전체가 푸른 바다 전략을 집행하는데 힘을 모으도록 하는 능력이 요구된다. 푸른 바다 전략을 집행하는 과정에서 조직 및 관리상의 리스크를 줄이기 위해 사용할 수 있는 2가지 원칙이 존재한다.

■ 핵심원칙 1 : 조직의 장애물을 극복한다

  ▶ 기업이 푸른 바다 전략을 펼치는 데는 다음 네 가지 장애가 존재한다.

   대부분의 근로자들은 변화의 필요를 인식하지 못한다.

   사용할 수 있는 자원이 제한돼 있다.

   직원들이 현 상황을 타파하도록 동기를 부여하기가 어렵다.

   내부 정치적 문제가 개입될 수 있다.

이런 장애를 극복하기 위한 방법은‘티핑 포인트 리더십’(tipping point:균형을 깨고 폭발적인 변화가 일어나는 시점)을 활용하는 것이다. 이는 조직 전체의 실적에 서로 다른 규모의 영향력을 행사하는 사람과 행동, 활동에 초점을 두는 리더십이다. 티핑 포인트 리더십이 적용되면, 조직의 장애물은 극복되고 해제된다.

 

▶ 보다 구체적으로 말하자면, 티핑 포인트 리더는 푸른 바다 전략의 집행에 방해가 되는 네 가지 장애물을 다음과 같이 처리한다.

     사람들이 전략의 변화가 필요함을 인식하게 한다

     자원 제약이라는 장애물을 해결한다

     직원들이 색다른 일을 하도록 자극한다

     기득권에 의해 제기되는 모든 정치적 장애를 극복한다

■ 핵심원칙 2 : 집행이 전략에 내장되도록 한다

모든 사람들이 변화를 이끌어내기 위해 필요한 일을 실제로 실천하면 결국 푸른 바다 전략의 이익이 드러날 것이다. 사람들이 전략을 집행할 가능성을 높이기 위해서는 위

에서 아래로 지시가 내려가는 것이 아니라, 전략 안에 포함돼 있는 공정한 절차를 통

해서 집행이 이뤄져야 한다.

공정한 절차는 일선 직원들의 수용자세를 이끌어냄으로써 전략이 집행될 수 있게 해준다. 사람들은 전략을 수립하는데 있어서 공정한 경쟁의 장이 존재한다는 사실을 확인

하고 싶어한다. 그러므로 그들은 합의된 것을 수행하는 데는 기꺼이 협조하려고 한다.


무엇보다도 푸른 바다 전략은 정적인 과정이 아니라 역동적인 과정이다. 처음부터 전략 수립과정에 실행과정을 포함시키는 것이 더욱 효과적일 수 있다. 그러나 다행히도 푸른 바다 전략은 다른 사람들이 모방하기가 원천적으로 어렵게 되어 있다. 푸른 바다 전략에 자동적으로 내재돼 있는 것을 모방하는 데는 무수히 많은 장애물이 존재한다
.

---
프랑스 유럽경영대학원(INSEAD) 석좌 교수. 90년 대 중반 유럽 INSEAD로 오기 전까지 미국 미시건 대학에서 전략 &국제경영학 교수를 역임했습니다.
현재 유럽연합(EU) 경제 정책 위원회 자문 및 싱가포르 정부 가치 혁신단 (VIAT) 명예 고문직을 맡고 있습니다.
90년대 초반 창사 이래 최악의 경영난에 봉착 한 네델란드계 다국적 기업 필립스 구조조정을 지휘한 주인공이기도 합니다. 세계 경제 포럼 (WEF), 일명 다보스 포럼의 유일한 한국인 전문위원입니다.
현재 세계적으로 1천여 명이 활동을 하고 있는 블루오션전략월드네트워크 Blue Ocean Strategy Network (BOSN) 공동설립자입니다.
90년대 중반 가치혁신 이론 공동 주창자인 르네 마보안 교수와 함께 집필한 하버드 비즈니스 리뷰 (HBR) 의 가치혁신 논문들은 지금까지 세계적으로 50만부 이상이 팔려 베스트셀러가 됐으며 지금까지도 꾸준히 베스트셀러의 자리를 지키고 있습니다.
경영학 전문 학술지 Academy of Management Journal, Management Science, Orga nization Science, Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of International Business Studies, Harvard Business Review, Sloan Manag ement Review에 실린 김위찬 교수의 전략과 다국적 기업 경영 관련 논문은 세계적으로 큰 반향을 일으켰습니다.

그 외, Financial Times, Wall Street Journal, Wall Street Journal Europe, Asian Wall Street Journal, New York TimesSouth China Morning Post 등 세계적 유력 언론의 칼 럼리스트이기도 합니다.


Summarized by Warren.pak  
From www.mindtools.com
, ADL.co.kr

ADL Matrix

How industry position influences your strategy

Part of thinking about strategy involves thinking about the state of your industry; understanding how your organization fits into it; and, from this, figuring out your best way forward.

While there are many tools that help you do this, you can get particularly useful insights with the Arthur D Little (ADL) Matrix. Developed in the late 1970s by the highly respected Arthur D Little consulting company, it helps you think about strategy based on:

  • Competitive Position – How strong is your strategic position?
  • Industry Maturity – At what stage of its lifecycle is the industry?

Using the ADL Matrix

If your business unit has a strong market presence and a newly emerging product line, you’ll likely want to aggressively push its position and capture as much market share as you can. But this strategy does not apply so well to business lines with dominant competitive positions in declining markets. In this instance, you’re better off putting your energy into new, growing markets and simply maintaining your current market position in the declining industry.


The ADL Matrix addresses these unique needs by recommending general strategies for different combinations of competitive position and industry maturity.

Tip
The ADL Matrix is often associated with strategic planning at business unit level. However it works equally well when applied to product lines, or at the level of an individual product.


Industry Maturity
There are four categories of industry maturity (also referred to as the industry life cycle):

  1. Embryonic – The introduction stage, characterized by rapid market growth, very little competition, new technology, high investment and high prices.

  2. Growth – The market continues to strengthen, sales increase, few (if any) competitors exist, and company reaps rewards for bringing a new product to market.

  3. Mature – The market is stable, there’s a well-established customer base, market share is stable, there are lots of competitors, and energy is put toward differentiating from competitors.

  4. Aging – Demand decreases, companies start abandoning the market, the fight for market share among remaining competitors gets too expensive, and companies begin leaving or consolidating until the market’s demise.

Competitive Position
The five categories for competitive position are as follows:

  1. Dominant – This is rare and typically short-lived. There’s little, if any, competition, usually a result of bringing a brand-new product to market or having built an extremely strong reputation in the market (think Microsoft).

  2. Strong – Market share is strong and stable, regardless of what your competitors are doing.

  3. Favorable – Your business line enjoys competitive advantages in certain segments of the market. However, there are many rivals of equal strength, and you have to work to maintain your advantage.

  4. Tenable – Your position in the overall market is small, and market share is based on a niche, a strong geographic location, or some other product differentiation. Strong competitors are overtaking your market share by building their products and defining clear competitive advantages.

  5. Weak – There’s continual loss of market share, and your business line, as it exists, is too small to maintain profitability.

The resulting ADL Matrix looks like this, with the various strategies prescribed for each of the 20 combinations:

    Industry Maturity (industry Life Cycle Stage)
    Embryonic Growth Mature Aging
Competitive
Postion
Dominant -Aggressive push for market share - Maintain industry position and market share - Maintain position, grow market share as the industry grows - Maintain industry position
- Invest faster than market share dictates - Invest to sustain growth - Reinvest as necessary - Reinvest as necessary
Strong -Aggressive push for market share -Aggressive push for market share - Maintain position, grow market share as the industry grows - Maintain industry position or cut expenditures to maximize profit (harvest)
- Look for ways to improve competitive advantage - Look for ways to improve competitive advantage - Reinvest as necessary - Minimum reinvestment
- Invest faster than market share dictates - Invest to increase growth and position    
Favorable - Moderate to Aggressive push for market share - Look for ways to improve competitive advantage and market share - Develop a niche or other strong differentiating factor and maintain it. - Cut expenditures to maximize profit (harvest) or plan a phased withdrawal
- Look for ways to improve competitive advantage - Selectively invest to improve position - Minimum or selective reinvestment - Minimum investment or look to get out of current investment
- Invest selectively      
Tenable - Look for ways to improve industry position - Develop a niche or other strong differentiating factor and maintain it - Develop a niche or other strong differentiating factor and maintain it or plan a phased withdrawal. - Phased withdrawal or abandon market
- Invest very selectively - Invest selectively - Selective reinvestment - Get out of investments or divest
Weak - Decide if potential benefits outweigh costs, otherwise get out of market - Look for ways to improve share and position, or get out of the market - Look for ways to improve share and position or plan a phased withdrawal - Abandon market
- Invest or divest - Invest or divest - Selectively invest or divest - Divest

Using the ADL Matrix

The ADL Matrix provides you with a generic strategy. You’ll need to fine-tune the strategy and tailor it to your current business.

Step #1: Identify your industry maturity category.
Think about the following questions as you decide which stage is
most descriptive:

  • What are you currently experiencing with market growth?
  • How many competitors do you have?
  • How large is your market?
  • Is your investment increasing or decreasing?
  • Are your sales increasing, decreasing or staying the same?
  • How is your product differentiated from competitor products?

Deciding on an industry life cycle stage isn’t easy, and competitors’ actions often have a bearing on this, making it hard to determine and predict. Strategy is not an exact science, so do the best you can.


Step #2: Determine your competitive position.
Choose the best fit. Be careful not to project what you want your position to be, but what it truly is. Take a long, hard look at where you’re currently operating.


Tip:

If you’re having trouble finding the perfect match for maturity level or competitive position, look for the combination that most closely fits your situation.


Step #3: Plot your matrix position.
Consider the strategies suggested as a starting point for your strategic planning.

Tip:

Look at the strategy recommended as well as those strategies immediately surrounding it. It can be difficult to pinpoint either of the dimensions, and your business may be on the cusp between two positions. By examining close options, you can choose the general strategic formula with the best fit.

Tip:
It is important to remember that while the ADL Matrix points you in a general strategic direction; you will probably want to perform further, more detailed analysis before making a final strategic plan. So verify you strategic choice using one or more other strategy tools such as USP Analysis, Porter’s Five Forces or Bowman’s Strategy Clock, and then work out what internal changes you will need to make to implement the strategy effectively. The McKinsey 7S Framework is among the tools that will help you with this.

Key points:

The ADL Matrix is a great tool for uncovering high level strategies that may be successful for your business.

By focusing on competitive position and industry maturity, the matrix helps you see the role your business plays in the larger marketplace. With this big picture view, complemented by other strategy tools, you will have a great starting place for building your strategic plan.


----
Arthur D. Little, Inc.

ADL(Arthur D. Little)은 세계 최초 컨설팅 회사로서 1886년 창립된 이래 축적된 산업지식과 다양한 분야에서 얻은 기능적 경험 및 전문 기술을 통해 고객의 성장과 성공적인 가치창출에 많은 기여를 해왔습니다.

전세계 30개국에 위치한 ADL 사무소에는 약 2,000명이 넘는 전문컨설턴트들이 활동하고 있습니다. 또한 ADL은 파트너사인 Altran GroupCambridge Consultants Ltd.와 함께 18,000명의 전문인력을 보유하고 있으며, 고객에게 최상의 컨설팅 서비스를 제공합니다. 매년 세계 60여 개국에서 3,000여개의 컨설팅 케이스를 담당하고 있으며, 다른 유수 기업과 정부기관은 물론, 포춘지 선정 100대 기업의 75%를 대상으로 컨설팅 서비스를 수행하고 있습니다.

기업들은 재빠른 세계화의 확산과 규제완화, 그리고 기술변화로 인해 기업전략 및 프로세스를 재고하고 재설계 함으로써 비용절감의 효과를 높이고 기업성장을 도모하는 노력을 부단히 기울이고 있습니다. 이에, ADL은 다양한 산업 부문별/기능별로 축적된 경험과 전문성을 바탕으로 고객들의 목표 달성을 위해 차별화된 서비스를 제공하고 있으며 이로 인해 고객들로 부터의 깊은 신뢰를 얻고 있습니다. 또한 ADLSide-by-Side원칙에 입각하여 고객의 의견과 경험을 수렴, 긴밀히 협력하고 있으며, 이러한 원칙이 항구적 발전을 가져오는데 전제조건이 된다는 데에 의견을 같이 하고 있습니다.

매 컨설팅 케이스 종료 후 도출되는 결과를 통해 ADL은 더욱 역동적이고 민첩한 조직으로 거듭나며 학습, 변화, 성장의 역량이 더욱 강화되고 있습니다. 또한 ADL은 중립적이고 독립적인 조직으로서 전략과 이행이 잘 조화될 수 있도록 핵심인재와 임직원에 대한 전문적인 T+D(Training & Development) 서비스를 제공하는 등 총체적인 노력을 기울이고 있습니다.


일본이 왜 세계 최고의 선진국중 하나 일까?

볼수록 생각 할수록 그리고 읽을 수록 그 이유를 알 것 같다.
아마다의 미라이 공업....

이런 기업이, 이런 사람이, 이런 생각을 하는 경영자가, 존재하다니..
난... 꿈속으로 만 생각했던 것을...

일본.. 배워야 할 것이 너무 많은 나라라고 느꼈지만,
미라이 공업은 많은걸 생각하게 만든다.

CEO가 가져야 할 것이 뭘까?
닮고 싶은 사람 이라기 보다.. 삶에 충격을 준 야마다 사장님..

그는 외친다...

"사원이 열심히 일하고 싶도록 만드는 거지.”

"명령해선 안돼. 명령 금지!”

"휴일이 많아서 망한 회사 봤어?”

"잘 팔면 돈을 더 준다고 하니까 소비자에게 멀쩡한 물건을 문제 있다고 속여서 팔아먹었지. 일본은 99.9%가 중소기업이야.”

도요타는 거짓말만 하지. ‘사람을 중시한다, 중시한다’라고 하면서도 비정규직이 많잖아. 우린 전부 정규직. 난 그런 회사 흉내 안 내.”

"배우가 감동하지 않으면 관객은 기뻐하지 않아. 감동하면 비싸도 찾아오지"

"일본은 농담이 안 통하는 나라란 거 알지? 조심해.”

"인간은 코스트(비용)가 아니잖아. 비용 줄이듯 인간을 줄인 일본기업은 큰 잘못을 저지른 거야. 인간을 절약하지 않아도 절약할 곳은 많아. 그걸 보여주기 위한 것이지.”

“사원은 기업을 위해 일하지. 소비자는 물건을 사서 기업에 이익을 주지. 주식을 사는 주주는 누구에게 이익을 주나? 증권사에 이익이 될 뿐이지.”


----
--> 조선일보에서 스크랩
"채찍 필요없어, 당근이면 돼" 일 괴짜경영인의 충고
‘미라이 공업’ 야마다 아키오 창업주
연간 휴일 140일·육아 휴직 3년… 전원 정규직·70세까지 연공서열
“괴짜·엽기? 천만에… 이게 진짜 유토피아 경영”

행색부터 헐렁했다. 셔츠와 면바지에 슬리퍼 차림이다. “추우면 셔츠를 더 껴입고, 더우면 셔츠를 벗고 러닝만 입는다”고 말했다. 일본 정부가 작년부터 유행시킨 ‘쿨비즈’, ‘웜비즈’의 원조(元祖)란다.

일과도 헐렁했다. 29일 오전 11시 기후현 본사 공장 상담역실. 전날 끝난 연극 포스터를 뜯어내고 당일치 포스터를 다닥다닥 벽에 붙이고 있었다. “취미냐”고 묻자 “일. 이것뿐이지. 다른 일은 사원들이 해. 난 안해. 그래서 사원이 존재하지”라고 말했다.

당초 허락한 인터뷰 시간은 40분. 그런데 약속 시간이 지나자 점심 먹으러 가잖다. 오후 3시30분까지 정말로 긴 점심을 함께 했다. 다시 사무실로 돌아와 사진 촬영. 그러자 이번엔 “함께 저녁이나 같이 하고 돌아가라”고 말했다. 웃으며 손을 내저었다.

할아버지는 기자가 공장을 견학하는 도중 퇴근했다. ‘현역에서 물러나 그런가 보다’ 했는데, “이달(11월) 일본 전국에서 강연만 15번 했다”며 농담을 던졌다. “당신, 운 무지 좋은거야.” 그는 6년 전 지병으로 같은 연극 집단 출신 창업 멤버에게 회장 자리를 물려줬다.

(야마다 상담역은 인터뷰 도중 과장 섞인 표현을 종종 사용했다. 오해를 줄 수 있는 표현도 있지만 그의 성격과 특성을 보여주기 위해 가급적 표현을 살렸다. 말투도 반말투다.)


▲ ‘경영의 인간 선언’으로 일본을 열광시킨 야마다 아키오 미라이공업 창업주가 셔츠와 면바지 차림으로 카메라 앞에 섰다. 지난달 29일 기후현 본사 공장 사무실. 연극 집단‘미라이자’설립자이자 단장 출신인 야마다는 사무실 벽에 연극 포스터 수백장을 다닥다닥 붙여 놓았다. /오가키=선우정 특파원
■돈뿐 아니라 일할 기분도 준다

―(일은 사원이 하면) 그럼 경영자는 뭘 하나요?

사원이 열심히 일하고 싶도록 만드는 거지.”

―예를 들면?

“우리 회사는 정년이 일본에서 가장 긴 70세야. 사원들이 기뻐해. 그럼 ‘회사를 위해 일해야지’, ‘열심히 해야지’라고 마음 먹고. 경영자는 자신이 일하는 게 아니야. 사원이 일하도록 하는 것일 뿐.”

미라이공업은 올 들어 고령자고용안정법이 실시된 이후 직원 정년을 61세에서 70세로 늘렸다. 일본에서 실제로 정년을 늘린 기업은 극소수다. 일본 초우량 대기업인 도요타자동차도 정년을 65세로 늘렸을 뿐이다. “60부터 똑같은 월급으로 70까지. 정부는 돈은 절반만 줘도 좋으니 65세까지 고용하라고 말하고 있지만.”

그는 말했다.

“당신이 여기 온 건 서울에 있는 사장이 명령해서 온 게 아니지? 일본 신문을 읽고 스스로 오겠다고 생각했겠지. 신문 읽고 안 와도 그만. 월급은 받잖아. 그래도 일부러 열차를 타고 여기까지 와서 이야기를 듣겠다는 적극적인 생각을 가졌겠지. (모든 경영자는) 사원들이 그렇게 했으면 좋겠다고 기대해. ‘먹이’는 돈뿐이 아니야. ‘기분’을 함께 주는 것이야.”

―예를 들어서요. 만약 제가 명령을 받아 왔다면?

“회사가 가엽지 않을까? 난 그런 회사 싫어. 돈 못 버니까. 당신이 명령을 받았으면 마지 못해 여기 왔겠지. ‘싫다’고 생각하면서 취재할거야. 그럼 좋은 기사 못 쓰잖아. 좋은 기사 못 쓰면 신문이 안 팔리고. 돈을 못 벌어. 신문은 좋은 기사 쓰고 싶다, 제조업은 좋은 물건 만들고 싶다는 기분이 들도록 해야해. 명령해선 안돼. 명령 금지!”

―정말 40년 동안 명령한 적 없어요?

“정년 늘린 게 명령이라면…”

―그건 (경영) 전략이니까.

“경영자는 전략을 명령할 뿐이야. 전술은 명령하지 않아. 현장이 가장 현장을 잘 아는 법이지. 무지한 상사가 말하면 뭐 하나?”

미라이공업은 이른바 ‘호렌소’를 최소화한다는 원칙을 갖고 있다. 시금치를 뜻하는 ‘호렌소’는 호코쿠(報告), 렌라쿠(連絡), 소단(相談)의 앞 글자를 딴 것. 회의가 거의 없는 기업이다.

―중소기업 경영자들에게 ‘팔지 마, 사지 마, 만들지 마’라고 말했지요.

“많이 판다, 비싸게 판다, 이건 모두 전술. 전부 사원이 하는 일이야. 좋은 기사를 쓰기 위해 갈 곳을 찾는 게 기자(사원)의 일이듯이.”

―사원에겐 월급이 최고 아닌가요?

“중소기업은 돈이 많이 없으니까(한계가 있지). 다만 사람을 싸게 사용하려고 하면 안돼. 친구에 비해 자신이 싸다는 걸 알면 인간은 일하지 않아. 돈으로 안되면 휴일을 140일 주거나, 월급을 깎지 않거나. 인간은 원래 일하기 싫어하기 때문에 경영자가 (본성에) 응하는 것이 인간의 의욕으로 연결되지. 일종의 ‘먹이’. 휴일이 많아서 망한 회사 봤어?”

―(먹이가 아니라) 당근이지요.

“그렇지 당근. 일본 경영자들은 당근과 채찍을 함께 사용해야 한다고 말해. 그런데 학교에서 함께 쓰라고 가르쳐줬나? 채찍은 필요 없어. 당근만으로 충분해.”

―당근만 쓰면 노는 사람은 어떻게 하나요?

“(하위) 20%는 더 일하기 싫어하는 사람들이야. 다들 일하는 데 안해도 같은 월급을 받는다면 사람이 부끄러워하지 않을까? 그래서 나도 놀면 안된다고 스스로 생각하도록 하는 것이 경영자의 일, 전략이지. 그게 바로 연공서열.”

1991년 상장 때 “상장기업에 어울리는 조직을 만들라”며 당시 대장성이 과장을 늘리라고 요구했을 때였다. 그는 직원 이름을 적은 종이를 쌓아두고 선풍기를 틀었다. 날아오른 사람을 승진시켰다. “승진한 사람은 운이 좋았지만 정부가 별걸 다 요구했다”고 혀를 찼다.



■중소기업은 성과주의 안맞아

―열심히 하는 사람들이 분하지 않을까요?

원래 뭘 해도 잘하는 걸 기뻐하면서 ‘열심히 해야지’ 하고 생각하는 사람들이니까. 그게 공자(孔子)의 가르침이야. 한국, 중국, 일본 사람 모두 그런 마음이 있어.”

―동양인에게 성과주의는?

“난 안 맞는다고 생각해. 물론 다른 경우도 있지. 노무라증권을 ‘노르마(노동 목표 할당량)증권’이라고 하잖아. 늘 노르마, 노르마, 노르마…. 그래도 일본 최고 (증권사). 일본 최고의 대기업이라면 성과주의가 가능해. 나름대로 운영 논리가 있는 법이거든. 하지만 우리 중소기업은 절대 안된다고 생각해.”

―왜요?

“원래 중소기업에서 일하는 사람들은 의욕이 없는 사람들이니까.(웃음) 열심히 하면 많이 받고, 안하면 적게 받는다면, ‘그래, 난 됐어요. 적게 받아도 돼요’ 하면 그만. 일본 평균 월급은 30만엔. 높은 편이니까. ‘난 됐어요’해도 생활이 가능하거든. 오사카에 ‘아사히솔라’란 일본 최고 태양열 온수기 판매회사가 있었지. 망했어. 노르마 때문에. 잘 팔면 돈을 더 준다고 하니까 소비자에게 멀쩡한 물건을 문제 있다고 속여서 팔아먹었지. 일본은 99.9%가 중소기업이야.”

물론 야마다는 일본식 평등주의의 폐해를 지킨 것이 아니다. 사원의 안정과 헌신을 위해 연공서열, 종신고용의 미덕을 취하면서 ‘요코나라비(옆으로 나란히 섬)’로 불리는 평준화 의식을 철저히 배제했다. 연간 140일을 노는 미라이 직원 783명은 나머지 220여 일동안 고강도로 일한다. 오직 ‘차별화’를 위해서다. 일본이 야마다에게 열광하는 것은 일본이 지킬 것과 버릴 것을 명확히 보여줬기 때문이다.

―1965년 창업부터 잔업, 노르마, 타임카드(출퇴근 시간 기록지)가 없었나요?

“창업 후 10년이 지나서 다 없어졌지. 창업 이래 ‘(남과) 똑같은 물건은 안 만든다’가 방침이야. 차별화 안 하면 밥 못 먹으니까. 40년 전 첫 상품부터 차별화했지. 경쟁 상대가 일본에서 가장 큰 ‘마네시타(흉내냈다는 뜻의 일본어)’란 회사야. ‘마쓰시타(松竹)’라고도 하지.(웃음) 전기는 위험하니까 만드는 법이 법률로 규정돼 있어. 그런데 우리는 같은 물건을 만들면 안돼. (마쓰시타의) ‘내셔널(national)’이라는 절대 브랜드. 우리는 그게 없으니까. 법에 어긋나지 않는 범위에서 최대한. 소비자가 ‘편하네’ ‘멋지군’이라고 평가하는 것이 차별화야. 평준화 근성을 깨지 않으면 안됐지. 남들 하는 것을 하나씩 없애니까 10년 만에 다 없어졌어.”


■직원이 감동해야 회사가 잘돼

미라이공업의 1만8000종 아이디어 상품 중에는 전기스위치 박스도 있다. 벽 뒤에 장착하는 제품이다. 박스 속 전기 장치가 망가지면 어림잡아 벽을 뚫어야 하는 불편을 겪었다. 미라이공업은 이 박스에 알루미늄 테이프를 붙이는 작은 조치로 시장을 장악했다. 휴대용 금속탐지기로 위치를 찾아내 정확히 벽을 뚫을 수 있도록 한 아이디어다. 미라이공업은 늘 사원들에게 작은 아이디어를 쪽지로 모집한다. 상사 욕, 월급 불만을 제외하면 어떤 내용이라도 일단 500엔. 제품에 적용되면 최고 3만엔까지 준다.

―회사 슬로건이 ‘항상 생각한다’인데, 여러 면에서 도요타와 닮았는데.

도요타는 거짓말만 하지. ‘사람을 중시한다, 중시한다’라고 하면서도 비정규직이 많잖아. 우린 전부 정규직. 난 그런 회사 흉내 안 내.”

―연극에 몰두하다 부친(작고) 회사 전무직에서 해고당하는 수모를 겪었는데.(그는 1957년 설립한 연극 집단 ‘미리이자’에서 무대 감독을 맡았다. “발음이 안 좋아 배우는 못했다”고 했다.)

“부자 관계까지 끊어졌지. 장남이 해고당했으니.”

―부친 회사도 전기설비 회사였지요?

“미라이공업을 창업한 뒤에 라이벌이 됐어. 부친 회사는 지금 매출액 5억엔.” 미라이공업은 247억엔이다.

―연극과 경영의 닮은 점은?

“배우가 감동하지 않으면 관객은 기뻐하지 않아. 감동하면 비싸도 찾아오지. 장사도 그래. 막이 오르면 연기는 배우에게 맡겨야 해. 맡기지 않으면 배우는 성장을 못해. 연극에서도 처음부터 끝까지 지시하는 바보가 있지. 경영도 마찬가지야. 막이 오르면 사원이라는 배우에게 맡기는 것. 창업 이래 한 번도 도장을 찍어본 적이 없어.”


■종업원 때문에라도 대기업 안해

―인간의 성선설(性善說)을 믿으시는 것 같네요.

“어떤 중소기업 경영자가 그래. 회사 공금을 빼돌려 애인에게 상납한 여성 경리의 착복사건을 예로 들면서 ‘그건 위험하다’고. 내가 ‘우리 경리는 미인이라 남자에게 상납만 받는다. 돈 따윈 관심도 없다’고 받아쳤지. 그랬더니 정말로 화를 내더군. 일본은 농담이 안 통하는 나라란 거 알지? 조심해.”

긴 휴가, 대규모 사원 해외여행으로 유명한 미라이공업엔 ‘구두쇠 경영’이라는 콘셉트도 있다. ‘작은 절약, 큰 낭비’라는 역설적인 평가도 듣는다. 업무시간에도 복도엔 늘 불이 꺼져 있다. “인쇄비가 아깝다”며 식권도 발행하지 않고 직원 식당을 운영한다. 사원 330명당 복사기 1대. 회사는 직원에게 전화요금이 비싼 휴대전화로는 연락하지 않는다.

―‘구두쇠도(道)’도 유명합니다.

“(샐러리맨은) 12시간을 회사에 구속받아. 8시간 잠을 잔다면 자유는 4시간. 잔업 따위 하면 그마저 날아가버려. 인간답게 살기 위해 구두쇠처럼 시간을 아껴 쓰란 거지. 인간은 코스트(비용)가 아니잖아. 비용 줄이듯 인간을 줄인 일본기업은 큰 잘못을 저지른 거야. 인간을 절약하지 않아도 절약할 곳은 많아. 그걸 보여주기 위한 것이지.”

―기업은 누구의 것입니까?(물론 그는 미라이공업의 대주주다)

“사원은 기업을 위해 일하지. 소비자는 물건을 사서 기업에 이익을 주지. 주식을 사는 주주는 누구에게 이익을 주나? 증권사에 이익이 될 뿐이지.”

―재무제표를 보니 회사에 이익잉여금이 214억엔이나 쌓여 있던데. 넓게 투자해서 대기업이 될 생각은 애당초 없었나요?

없어. 기업이 커져서 사원 월급이 크게 늘어나는 경우를 못 봤네.”


M&A라...

우리기업의 전략적 위치가 매우 낮은 수준을 유지하는 근본적인 원인은 여러군데에서
찾을수 있다.

특히, M&A 분야에서 보면 더욱 그 모습은 명확해 지는듯 하다.
1) 국내 대기업중 M&A 전략이 없다.
   - 문어발식 확장에 익숙한 기업문화, 자기가 하면 안될것 없다는 우물안 개구리식 사고
   - 국내에서만 성장해본 경험, 정치권을 통해 성장한 기업들..
   - 대표적인 국내 대기업들중 해외에서 이름을 알리는 기업이 삼성,LG,현대를 제외하고
      있는지...
2) M&A를 해본적이 없다.
   - 국내 기업간 대규모 M&A가 거의 없는 상황이다.
   - 금융과 같이 자의반 타의반으로 진행되는 것을 제외하고 소규모라도 M&A를 통해
      성장하지 않는다.
3) 관리역량이 없는 CEO들..
   - 대부분의 대기업 CEO들은 전세대의 인물이다.
   - Operation 중심의 사고를 가진.. 관리역량이 없으니, M&A를 해서 Risk를 Taking할 능력은
     전혀 없는것이다.
   - M&A를 적극적으로 하는 기업들을 보면.. 중견기업(STX , c&그룹, SMT그룹)등 M&A와
     관리역량을 소규모기업일때 부터 축적해온 CEO를 가지고 있다.
   - 기업의 CEO가 제조, R&D 출신이라.. Global 마인드가 부족하다.
4) Owner중심 경영의 한계
   - Owner로서의 위치만을 생각하는 듯하다.
   - Global 전략을 이야기 하지만, 어려운 게임은 하려하지 않는다.
   - Owner 눈치만 보는 바지 CEO들이 M&A를 추진할 수 있겠는가.
   - Owner가 M&A를 해본적이 없는데...
5) 관리부서의 역량 한계.
   - 미국, 유럽의 대기업들의 업무 생산성은 관리역량에서 나온다.
   - 한국기업의 관리 역량은 그 무관심으로 전략적 위치까지 올라가지 못하고 있다.
   - 똑똑한 인력이 대기업을 비롯한 사기업에서 떠나는 이유가 뭘까?
   - 관리 인원의 이직이 잦은 이유는 뭘까?
   - 언제나 대체 가능한 인력이라고 생각하는 기업의 Owner에게 Global 전략이 가능할까?
 
우리나라 기업의 수준은 매우 낮다.
Global 기업보다 매우 낮은 관리수준에 1인 독재적 관리체계
말로는 Glboal이니, 혁신이니 외치면서 의식수준은 우물안 개구리에 머물러 있는 경영진.
Owner의 눈치에 모든것을 거는 임직원들..
내잘못 보다는 남의 잘못때문이라고 우기는 조직문화.

이런 조건에서 해외의 기업을 경영하고 관리할수 있을까?
상대방을 인정하지도 않고, 제대로된 비전과 관점도 없는 경영진과 문화를 가지고?
기초가 되어 있지 않은 현실 우리기업이 2류일수 밖에 없는 이유이다.
...





[동아일보]

해외M&A 규모, 日의 6% - 中의 9%

한국 기업이 해외 기업 인수합병(M&A)을 적극적으로 활용하지 못하면서 해외 진출과 성장 속도가 느려지고 있다는 지적이 최근 잇따라 제기되고 있다.

반면 중국과 인도는 해외 M&A를 적극적으로 활용해서 성장하는 전략을 펴고 있다.

중국 TLC사(社)는 2003년 프랑스의 가전업체인 톰슨사와 합작사를 설립해 TV를 생산하고 있다. TLC의 지분은 67%로 실질적인 경영권을 가지고 있다. 중국해양석유공사는 2004년 인도네시아의 렙솔사를 5억8000만 달러에 인수하기도 했다.

세계 순위 50위권이었던 인도의 철강업체 타타스틸은 올해 영국의 코러스그룹을 인수해 단번에 세계 5위의 철강업체로 도약했다.

한국과 마찬가지로 해외 M&A 전략이 없다는 평가를 받던 일본마저 바뀌고 있다. 2004년과 2005년 일본의 M&A형 투자 비중은 전체 해외직접투자에서 64.1%로 높아진 반면 해외에 생산 기지를 짓는 등의 그린필드(Green Field)형 투자는 8.5%로 줄었다.

이희범 무역협회 회장은 26일 제주 서귀포시 롯데호텔에서 열린 대한상공회의소 주최 ‘최고경영자대학’ 강연을 통해 “한국 기업의 해외 M&A 규모는 일본의 5.5%, 중국의 8.5%에 그치고 있다”며 “국내 기업들이 해외 시장 확보를 위한 해외 M&A에 적극 나서야 한다”고 촉구했다.

○ 해외 M&A 낙제생, 한국

전 세계의 해외 M&A 금액은 2003년 이후 급증해 올해 상반기(1∼6월)에는 지난해 같은 기간보다 50% 증가한 1조6650억 달러에 이른다.

대외경제정책연구원(KIEP)과 산업연구원(KIET)에 따르면 해외직접투자액에서 차지하는 한국 기업의 해외 M&A 비율은 2001∼2005년 평균이 9.9%로 2004년 세계 평균인 27.0%에 크게 못 미친다.

이 기간 한국 기업의 연평균 해외 M&A 투자 금액은 3억5900만 달러에 그쳤다.

해외 M&A를 적극적으로 추진하는 나라는 중국. 해외 M&A는 선진국이나 쓰는 전략이라는 발상을 과감하게 깬 중국의 2005년 해외 M&A 투자 금액은 65억 달러에 이른다.

중국은 세계 1위의 외환보유액(1조3000억 달러)을 바탕으로 2000년대 초부터 공식적으로 ‘쩌우추취(走出去·외국기업 M&A)’ 정책을 천명하며 자국 기업들의 해외 기업 M&A를 장려하고 있다. ○ 한번 실패 후 움츠러든 한국

진대제 전 정보통신부 장관은 최근 “삼성전자가 비메모리 반도체 기업을 인수했어야 했다”고 언급했다. 메모리 분야에서는 1등이지만 비메모리 분야에서는 고전하고 있는 삼성전자의 약점을 진작 M&A를 통해서 보완해야 했다는 지적이다.

한국 기업도 외환위기 이전에 해외 M&A를 시도한 경험이 있다.

삼성전자는 1994년 미국 PC 제조업체인 AST리서치를, LG전자는 1995년 미국의 TV 제조업체 제니스를, 현대전자(현 하이닉스반도체)는 1994년 미국의 하드디스크드라이브(HDD) 제조업체 맥스터를 각각 인수했다.

그러나 이 M&A들은 모두 실패한 M&A로 평가받는다.

제니스는 미국 디지털방송 표준기술을 보유하고 있어 지금은 황금알을 낳는 거위에 비견되지만 LG전자는 1999년 제니스의 파산신청이나 다름없는 회생 계획을 미국 법원에 내야 했다.

그 이후 외환위기가 닥치면서 국내 기업들은 내실 위주의 경영을 해왔으며 해외 M&A를 통한 성장을 꺼려 왔다. 해외 경영활동에 대한 경험 부족으로 인해 자신감이 없고 법무법인, 회계법인, 투자은행, 컨설팅 회사 등과의 협업(協業) 경험이 부족하다는 것도 약점으로 지적된다.

이병남 보스턴컨설팅그룹 서울사무소 대표는 “한국 기업들은 글로벌 우량기업이 되고자 하는 적극적인 장기 비전 및 전략이 없다”며 “해외 기업을 사들이고 해외법인 대표는 현지인을 채용하는 등 적극적인 글로벌 성장 전략이 필요한 시점”이라고 말했다.


 웰치(jackwelch)는 1935년 메사추세츠 피바디에서 태어나서 살렘에서 어린시절을 보냈습니다.
1960년 일리노이 대학에서 화공학 박사 학위를 받았고, 같은 해에 GE에 입사해 처음으로 사회생활을 시작했습니다. 수년 동안 자신만의 독특한 사업및 경영 방식으로 승진을 거듭한 그는 1981년에 마침내 GE의 최연소 회장이 되었습니다.

이때부터 GE는 완전히 새로운 조직으로 태어나기 시작했습니다.
그는 각 사업부를 대상으로 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'라는 전략을 통해 10만명이상의 직원들을 해고하면서 '중성자탄 잭'이라는 별명을 얻을 정도로 구조조정에 많은 노력을 기울였습니다.

또한 6시그마, 세계화, e비즈니스 등의 전략을 통해 GE를 세계최고의 기업으로 우뚝 서게 만들었습니다. 지금은 은퇴했지만 잭웰치는 비즈니스 역사상 가장 많이 회자되고 가장 폭넓게 모방되고 있는 경영자 입니다


1. 늦기 전에 변화하라

- Change, before it’s too late!

기업의 경영자는 누구나 변화를 싫어한다. 설령 새로운 환경에 기업 스스로 변화해야 한다는 것이 얼마나 중요한지 알아챘음에도 그들은 변화를 싫어한다. 그러나, 웰치는 어느 누구도 이러한 변화의 물결을 피할 수 없다고 생각한다.


2. 눈앞의 현실을 직시하고, 그것을 회피하지 말라

? Look reality in the eye and don’t flinch!

잭 웰치가 승자가 된 것은 경쟁 상대의 능력을 정확히 평가하고 그에 적절한 방식으로 대응했기 때문이다. 반면 다른 기업의 경영자들이 패자가 될 수밖에 없었던 것은 현실을 외면했기 때문이다.


3. 언제라도 실행 계획서를 고쳐 쓸 수 있는 마음 자세를 가져라

? Be ready and eager to rewrite your agenda!

잭 웰치는 자신의 계획이 잘못된 것으로 드러나면 주저하지 않고 그 계획을 폐기시켰다. 그는 관리자들이 열심히 일하기를 더러는 마치 새로운 작업에 임하는 자세로 일해주기를 원했다.

혹시, 당신은 이렇게 질문할 수도 있다. 잘되고 있는 사업에 안주하면 그만인데 왜 어렵고 힘들게 변화해야 하는가? 하지만, 웰치는 말한다. 과거에 집착하지 말라. 열린 마음으로 변화를 받아들여라. 이것이 바로 잭 웰치의 리더십의 비밀이다.


4. 관리를 적게 하는 것만큼 경영 성과는 높아진다

? Managing less is managing better.

“우리는 간소경영을 실시함에 따라, 불필요한 간섭이나 형식적인 절차가 줄어들어 이전에 비해 훨씬 나은 의사소통이 이루어지고 있음을 알았다. 또한 조직 계층의 수가 줄어들었음에도 경영의 폭은 훨씬 넓어졌다. ”


5. 당신이 관여하는 사업 전체를 주의 깊게 관찰하라. 그리고 가능한 한 빨리 무엇을 개선할 필요가 있는가, 무엇을 육성할 필요가 있는가, 그리고 무엇을 버려야 하는가를 결정하라

? Take a hard look at your overall business. And decide as early as possible what needs fixing, what needs to be nurtured, what needs to be jettisoned!

“미국의 기업계는 기업 내부에만 초점을 둔 관료주의 체제를 구축해 왔고, 그러한 관료주의가 한때는 올바른 경영방식으로 인식된 적도 있었다. 그러나 시대는 무서운 속도로 변하고 있다. 그 변화는 비즈니스가 대처하지 못할 정도로 빠르게 진행되고 있다. 통제된 관리는 신속한 경영을 방해한다. ”


6. 현실을 직시하라 ? Face reality!

“경영과 지도의 기술은 결국 단순한 것이다. 그것은 현실을 결정하고 직시한 다음 그러한 현실에 기초를 두어 단호하고 신속한 조치를 취하는 것이다. 그 동안 우리는 그저 나아지겠거니 하는 막연한 희망을 안고 얼마나 자주 멈칫거리고만 있었는지 기억하라.

당신이 저지른 실수 중 대부분이 눈앞의 현실을 그대로 직시하려고 하지 않았기 때문에 일어난 것이다. 당신 앞에 있는 현실이라는 거울을 똑바로 직시하라. 그리고 거기에 타당한 조치를 취하면 그만이다. 이것이 경영의 모든 것이다. ”


7. 한 가지 집중적인 아이디어만을 쫓지 말라. 그 보다는 비즈니스 전략으로 몇 가지 가능성이 분명하고 전반적인 목표를 설정하라

? Don’t pursue a central idea, but rather, set only a few clear general goals as business strategies.

잭 웰치는 구체적이고 단계적인 전략 계획에 따라 GE의 사업을 이끌기보다는 그저 몇 가지 가능성이 분명하고 전반적인 목표를 설정하는 것을 더 좋아한다.

그러면 구성원들은 그들 앞에 놓인 길을 가기 위한 어떤 기회들을 개척하기만 하면 되는 것이다. 전략은 상세한 행동 계획이 아니다. 그것은 끊임없이 변화하는 환경을 통해 중심 아이디어가 진화되어 나온 것이다.


8. 제1위 또는 2위가 되라

? Be number one or number two!

“제품과 서비스 분야에서 보통 수준의 업체가 들어설 여지는 결코 없다. 저성장의 환경에서도 성장 가능성이 있는 사업을 찾아내어 거기에 참여하고, 참여하는 모든 사업에서 제1위, 아니면 2위가 되고자 노력하는 기업만이 승자가 될 수 있다.

즉, 유연하고 저렴한 가격으로 최상의 제품과 서비스를 제1위, 아니면 2위로 제공하는 업체나 틈새 시장에서 뚜렷한 기술적 우위를 지닌 기업들만이 승리할 수 있다.”


9. 너무 늦기 전에 조직 규모를 줄여라

? Downsize, before it’s too late!

웰치가 감행할 다운사이징의 여파로 GE에 속해 있는 수천 명의 종업원들이 일자리를 잃게 될지도 모를 일이었다. 어쩔 수 없이 잭 웰치는 종업원들에게 가혹하기 이를 데 없는 일단의 조치를 감행한다는 비난의 표적이 되었다.

그렇지만 그는 대대적인 수술을 감행하지 않고서는 GE가 더 이상 발전할 수 없다는 자신의 주장을 굽히지 않았다. 결국, 회사가 가능한 한 높은 이윤을 얻도록 하는 것이 그의 임무였던 것이다.


10. 기업의 개혁과 변화에 있어서 성역은 없다

? In deciding how to change your business, nothing should be scared!

“당신이 관여하고 있는 사업을 정확하고 엄격한 눈으로 관찰하라. 회사의 경비 절감을 위해 필요하다고 생각되는 방법을 결정하고, 실행에 옮기는 작업을 두려워하지 말라.

당신에게 필요한 종업원과 사업분야, 그렇지 못한 종업원과 사업분야를 결정하라. 그 다음 당신이 내린 결정이 아무리 괴로울지라도 감정적으로 얽혀들지 말라. 두려워하지 말라. 이러한 결정은 빨리 하면 할수록 당신과 당신의 사업은 더 나은 결과를 얻을 것이다. ”


11. 유망한 시장을 찾을 때 가능한 한 경쟁을 피할 수 있는 분야를 선택하라. 그러나 경쟁이 불가피하다면 반드시 승자가 되도록 해야 한다. 승자가 될 수 없다면 빠져나갈 수 있는 방법을 찾아야 한다

? When seeking the right marketplace, there’s no virtue in looking for a fight. If you’re in a fight, your job is to win. But if you can’t win, you’ve got to find a way out.

“몇몇 사람들은 내가 경쟁을 두려워한다고 말한다. 나는 사업에 투신한 사람들이 감당해야 하는 임무 중 하나는 공연한 공방전을 벌일 것이 아니라 이익을 얻을 수 있는 구체적인 자리를 확보하는 것이라고 생각한다.

기본적인 목표는 나약함을 무리치고 감히 어느 누구도 당신에게 위해를 가할 수 없는 안전지대를 구축하는 일이다. 구태여 싸울 필요는 없다. 하지만 이미 싸우고 있다면 당신은 반드시 이겨야 한다. 이길 수 없다면, 빠져나갈 수 있는 방법이라도 찾아야 한다.”


12. 새로운 기업 문화를 만들어 그것을 전파하라.

? Create a culture, Then spread it.

잭 웰치는 경영 철학을 만드는 작업이 변혁만으로는 부족하다는 것을 알았다. 무엇보다도 그의 아이디어에 귀 기울여 줄 우호적인 청중을 확보하는 것이 중요했다.

웰치는 이러한 구성원의 가능한 한 많은 관심을 끌기위해 뉴욕의 크로톤빌에 있는 GE의 경영개발원을 활용했으며 이를 통해 웰치의 메시지를 쉽고 빠르게 그리고 보다 많은 수의 사람들에게 전달할 수 있었다. 웰치는 이를 회사 내의 문화혁명이라 부른다.


13. 과거에 집착하지 말라. 열린 마음으로 변화를 받아들여라.

? Don’t get stuck in the past. Be open to change.

잭 웰치는 ‘관리한다’는 단어가 이미 과거에 속하는 것이라고 생각한다. 그리고 그는 과거를 좋아하지 않는다. 그가 생각하기에 경영자란 그저 관리하는 것이 아니라, 기업을 이끌어 가는 것이다.

즉, 웰치는 지난날의 영광에 연연해 하며 회사를 경영하고 싶지 않았다. “나는 어제로부터 가능한 한 많은 것을 얻어내려고 노력하지만, 나는 내일을 사는 사람이다. ”


14. 실행 계획서를 끊임없이 점검하라. 필요하다면 언제라도 망설이지 말고 계획을 수정하라.

? Reexamine your agenda constantly and, if necessary, rewrite it.

사람들은 GE가 토스터, 다리미 등 소형 가전 제품을 포기한다는 것은 회사의 전통적 유산을 팔아치우는 것이라는 비판의 소리를 했다. 하지만, 웰치는 이렇게 묻는다.

‘21세기에 접어들어 당신은 토스터 생산라인에서 일하고 싶은가, 아니면 CT 스캐너 생산라인에서 일하고 싶은가?’ 잭은 소형 가전 제품이 GE에게 명성을 가져다 준 주요한 사업이었지만, 미래의 산업 구조를 생각할 때 더 이상 성장 가능성을 갖고 있지 못하다고 생각했다.


15. 아이디어를 제공하고 자원을 분배하라. 그리고 간섭하지 마라.

? Transfer ideas and allocate resources. And then, get out of the way.

잭 웰치는 거대한 기업을 경영하는 자신의 임무를 한마디로 요약하여 이렇게 말한다. “내 임무는 최고의 성공을 거둘 수 있는 사업에 최상의 능력을 발휘할 수 있는 인재를 배치하고 가장 올바른 사업을 택하여 자본을 투자하는 것이다. 그것이 내 임무다.

즉, 아이디어를 제공하고, 자원을 공급한 후 간섭하지 않고 내버려 둔다. 훌륭한 비즈니스 지도자란 경영하기를 포기하는 사람이다! ”


16. 조직 구성원들에게 의사결정에 필요한 모든 정보를 얻을 수 있도록 하라.

? Make sure everyone in your business gets all the information required to make decisions.

“분명 경영자란 타인에게 아주 편안한 인상을 줄 수 있도록 열린 자세를 취하고자 노력해야 합니다. 경영자의 아이디어가 부하 직원들이 갖고 있는 아이디어를 능가해야 한다든가, 경영자가 부하 직원들보다 많이 알아야 한다고 생각하던 시대는 지났습니다. 경영자는 모든 사람에게 정보를 공유하도록 하는 역할을 해야합니다”


17. 조직 구성원들이 성장할 수 있는 자원을 마련해주고 성장을 위한 교육 수단을 유용하게 활용할 수 있게 하여 구성원들의 미래 지평을 확대시킬 수 있는 분위기를 제공하라.

? Provide an atmosphere when people can have the resources to grow, the educational tools are available, and they can expand their horizons.

비즈니스 지도자가 반드시 해야 할 일은 분위기, 풍토, 기회, 능력에 따른 승진 기회 부여 등을 마련하는 것이다. 그곳에서 일하는 사람들에게 성장할 수 있는 자원을 마련해 주고 성장을 위한 교육 수단을 유용하게 활용할 수 있게 하여 그들의 지평을 최대한 확대시킬 수 있도록 돕는 것이다.

만일 이런 열린 작업 환경을 준비할 수 있다면, 그곳에서 일하는 사람들은 당신과 더불어 기꺼이 기업의 비전에 동참하려 들 것이다. 잭 웰치는 말한다. “구성원들을 통제하기보다는 그들을 신뢰하고자 노력합니다.”


18. 조직 계층을 줄이고 군살은 제거하라.

? Delayer: Get rid of the fat.

“우리의 연구 결과, 불필요한 여러 부문을 제거함으로써 4,000만 달러가 절약되었음을 알았다. 하지만, 진정한 가치에 포함되는 것은 그 정도만이 아니었다. 그것은 질적으로 향상된 리더십이라든가 혹은 현재 우리가 얼마나 신속하게 시장을 개척하고 있는가 하는 것 따위는 제외된 수치였다.

또한 조직의 계층을 줄이면서 의사소통의 속도를 가중시켰다. 그것은 통제와 책임의 기능을 사업부로 넘겨줬고 각 부문의 사업부에서 스스로 책임을 지는 분위기로 만들어 나갔다.


19. 비전을 제시하라. 그 다음 구성원들이 회사의 비전을 자기 스스로 실천하도록 하라.

? Express a vision. Then, let your employees implement it on their own.

훌륭한 경영자는 자신과 함께 일하는 사람들이 기업의 실상뿐만 아니라 시장이 어떻게 형성되는가에 대해서도 자신보다 더 잘 파악하고 있다고 생각한다. 훌륭한 경영자는 비전을 제시하고 기업을 위해 일하는 사람들에게 그것을 이해시켜 그들 역시 그 비전을 자신의 것으로 삼게 만든다.

이때 비전의 역할은 가능한 한 많은 수의 구성원들이 그 비전에 관심을 갖게 만들고 그들을 의기소침하게 만드는 것이 아니라, 오히려 모험에 직면할 수 있는 용기를 주는 것이다.


20. 작은 회사처럼 움직여라.

- Act like a small company.

잭 웰치는 작은 회사의 이점을 다음과 같이 열거한다.

첫째, 작은 규모의 회사는 의사소통을 더 원할하게 할 수 있다.

둘째, 작은 규모의 회사는 더 빨리 움직인다. 그들은 시장에서 멈칫거렸을 때의 대가가 무엇인가를 잘 알고 있다.

셋째, 경영자가 아주 분명하게 회사 경영의 청사진을 제시할 수 있으며 업무 수행 성과나 그 효과 역시 모든 사람에게 선명하게 드러난다.

넷째, 작은 규모의 회사들은 시간을 절약한다. 그들은 끊임없는 재검토, 승인, 정책, 서류 작성 훈련 등으로 시간을 낭비하지 않는다.


21. 도약을 목표로 삼아라.

? Go for the quantum leap.

잭 웰치는 도약을 이루기 위해서는 다른 회사의 대규모 매입도 필요하다고 생각했다. 그러나 거기에는 뚜렷한 목표가 있었다. 단순히 GE를 한정없이 확대시키는 것이 아니라, 회사에 소득과 가치를 보태는 것, 그것이 그이 목표였다. 그리고 정당한 목표를 갖는 거에 대한 규모의 매입은 바로 회사 소득과 가치에 도움이 되는 것이라는 게 그의 생각이었다.


22. 저항이 얼마나 큰가는 문제되지 않는다. 비용을 절감하라.

? No matter how create the resistance, get those costs down.

비즈니스 지도자인 당신이 경비절감이라는 목표를 실행에 옮기고자 한다면, 반대 의견은 불가피하다. 논쟁은 호소력 있고 설득력 있어 보이는 사람들에 의해 경비 절감안을 처음부터 인정하지 않으려는 사람들 주도로 이루어질 것이다.

웰치는 그 논쟁거리를 지켜보며 문제점들이 대개 과거와 비교해서 나온 것이라는 걸 알게 되었다. 웰치는 과거의 방식들이 그때는 타당하고 옳은 것이었을지 모르나 상황이 변한 지금 그 방식을 그대로 유지한다면 파멸로 가는 길이라는 것을 누구보다 잘 알고 있었다.


23. 더 빠르게 하라. ? Get faster!

“신속성은 모든 것이다. 경쟁의 세계에서 반드시 필요한 것, 그것이 바로 신속성이다. 신속성은 기업을, 그리고 사람들을 젊게 유지시킨다. 또한 신속성은 분위기를 고양시키고 힘을 준다.

관료주의의 폐단을 몰아내고 시장 개척을 가로막는 장애물을 걷어내면서 적절한 아이디어를 찾아낸다. 그리고 여러가지 기능성의 장애나 관료주의자들을 물리치고자 하는 사업장에서라면 신속성은 사업 추진에 없어서는 안될 중요한 요소이다. ”


24. 조직의 장벽을 없애라. ? Remove the boundaries!

잭 웰치는 수직적인 장애물은 비교적 처리하기 쉬운 표적물이라 생각했고 대신 수평적인 장애물들은 각 기능들 사이에 존재하여 처리하기가 훨씬 어렵다고 생각했다.

왜냐하면, 그 사이에 자리는 장애물은 근본적으로 정체마저 불확실하기 때문이다. 웰치는 그 장벽제거가 곧 GE가 목표한 생산성 제고를 이룰 수 있는 유일한 길이라고 주장하며 기능, 계층, 지역 사이의 장벽을 없애려 노력했다.


25. 사업 부서간의 상승 효과를 도모하고 통합된 다양성을 추구하라.

? Search for the synergies between your business and strive for integrated diversity.

“만일 당신이 특정 영역을 고집하고 자기 중심적인 사람이라면 사람들과 공유할 수 없을 뿐만 아니라 새로운 아이디어를 추구하는 사람이 아니라면 이 회사에 속할 필요도 없다.

장벽을 없앤다는 것은 우리에게 서로의 어깨를 툭툭 건드리며 농담을 주고받을 수 있는 여유를 제공한다. 모름지기 조직이란 형식에 얽매이지 않고 느긋한 분위기에서 서로를 신뢰할 수 있는 곳이어야 한다. ”


26. 조직 구성원들에게 권한을 부여하라. ? Empower your workers!

“종업원들의 능력을 제대로 활용하는 길은 그들을 보호하는 것이다. 그들을 억누르는 것이 아니라 소신껏 일할 수 있는 자유를 주고 모든 것을 그들에게 맡기는 것이다.

그러기 위해서는 그들을 짓누르는 조직 계층을 없애고, 그들의 발목을 조이고 있는 관료주의라는 족쇄를 풀어주고, 그들이 가는 길을 가로막는 기능상의 장애물을 제거해 주는 것이다. ”


27. 조직 구성원들이 자유롭게 자신의 의견을 발표할 수 있는 분위기를 만들어라.

? Create an atmosphere where employees feel free to speak out.

잭 웰치는 모험을 감내할 준비가 되어 있었다. 그는 관리자만이 아이디어를 제공할 수 있다고 생각하지 않았다. 또한 관리자들만이 매일매일 일어나는 문제점들을 해결할 수 있다고도 생각하지 않았다.

오히려 그는 생산성 향상에 기여하는 대부분의 창조성과 혁신성이란 생산 현장 가까이에서 일하는 종업원들에게서 찾을 수 있다는 것을 믿어 의심하지 않았다. 우리는 구성원들이 자신에게 도움을 줄 수 있는 누군가에게 자신의 문제점을 솔직하게 털어놓을 수 있는 분위기를 만들어야만 한다.


28. 현장의 목소리에 귀 기울여라.

? Listen to the people who actually do the work.

“우리가 체계적이지 못한 일, 조직 계층의 축소, 그리고 조직 구조들 중 불필요한 많은 부분을 제거하고 언제나 문제를 일으키는 관료주의의 잡음을 제거했을 때, 우리는 조직의 내부를 보다 깊이 들여다보기 시작했다.

실제로 현장에서 일하는 사람들의 목소리에 귀를 기우리고 고객들에게 관심을 기울이기 시작했다. 그들의 창조성을 이끌어 내고, 그들의 아이디어를 보다 주의 깊게 듣고, 좀더 많은 것을 회사 전체에 실행하고자 하는 열망을 우리는 워크아웃이라 이름한 그 과정으로 이끌었다. ”


29. 불필요한 업무를 제거하라.

? Eliminate unnecessary work.

보다 높은 생산성은 매우 중요한 목표이다. 그렇다고 해서 지나치게 높은 목표를 설정하면 어느 누구도 그 목표를 만족시킬 수 없게 된다. 그렇게 불필요한 업무를 제거함으로써 구성원들은 워크아웃 프로그램의 의도에 적응하여 빠르고 확실한 성과를 거두게 될 것이다.


30. 조직 구성원들 앞에서 그들의 모든 질문에 답하라.

? Go before your workers and answer all their questions.

“시간과 손만 제공할 뿐, 어떤 것도 질문한 적이 없던 사람들이 이제 그들의 마음, 그들이 추구하는 바가 무엇인지를 알았다. 그리고 그들의 아이디어를 듣는 과정에서, 현장 가까이에서 일하기 때문에 그들의 의견이 그 누구의 의견보다도 낫다는 것을 알게 되었다. ”


31. 신속성, 단순성, 자신감을 목표로 삼아라.

? Aim for speed, simplicity, and self-confidence.

신속성은 사람들이 머리를 맞대고 가능한 한 빨리 결정하여 스태프로 하여금 몇 달에 걸쳐 처리해야 하는 일거리라든가 서류더미를 만들어 내는 일을 피할 때 가속도가 붇는다.

단순성은 바로 비전을 제시하는 것과 사람과 사람의 솔직함, 즉 정직성을 뜻한다. 또한 큰 규모의 조직 내에서는 대단한 자신감이 필요하다. 그러나 회사가 자신감을 나눠 줄 수는 없다. 하지만, 회사는 모험하고 승리할 수 있는 기회, 그리하여 자신감을 얻을 수 있는 기회를 제공할 수 있다.


미국과 한국 그리고 일본의 근본적 경쟁력의 차이는?

시스템의 차이?
그 방정식을 알아야 한다.
--------------------------

中企, 93년후 대기업된 건 0.01% ‘삼성·현대 성장 신화’ 이젠 꿈인가

1997년 9월, 전대협 의장 출신 이철상(당시 30세)씨가 서울대 공대 박사들과 함께 휴대폰 전지업체 바이어블코리아(그후 VK로 개명)를 설립했다.

같은 해 미국에선 스탠퍼드대 대학원생 래리 페이지(당시 25세)와 세르게이 브린(당시 24세)이 자신들이 개발한 인터넷 검색엔진을 팔기 위해 부지런히 뛰고 있었고 이듬해 구글을 창업한다.


한미 양국의 벤처신화를 상징하는 두 회사의 출발은 이처럼 비슷했으나, 그후의 운명은 극명하게 갈렸다. 구글은 디지털 경제의 최강자로 부상하면서 직원 8000명에 IT기업 중 시가총액 세계 3위(150조원)의 거대 기업으로 성장했다. 바이어블코리아도 VK로 이름을 바꾼 뒤 한동안 승승장구했다. 연간 매출 3800억원에 30여개국 해외 지사를 거느린 국내 4위 휴대폰 업체로 급부상하며 대기업군(群) 진입에 성공하는 듯했다. 그러나 VK는 세계 시장에서 경쟁자의 벽을 넘지 못한 채 창업 9년째인 올해 7월 부도가 나며 결국 증시에서 퇴출당했다.

‘대기업 진입 신화’가 사라지고 있다. 과거 한국경제는 삼성·현대·LG·대우처럼 중소기업이 단기간에 급성장하는 성공 사례가 끊임없이 등장하면서 성장과 활력을 견인해왔다. 미국에서도 이베이며 아마존, 야후처럼 창고에서 탄생한 벤처기업이 거대기업으로 성장하는 성공신화가 자주 등장한다. 반면 한국에선 중소기업이 대기업으로 크는 사례가 갈수록 희귀해지고 있다. 1980년대 이후 삼보컴퓨터·메디슨·세원텔레콤 등 가능성이 엿보였던 중견기업들이 대부분 문턱에서 탈락했고, 최근엔 대기업 반열에 올랐던 팬택마저 무너지고 말았다.

한국개발연구원(KDI) 분석 결과, 1993년 5만6472개 중소기업 중 10년 후인 2003년에 300인 이상 업체로 성장한 곳은 75개(0.13%)에 불과했다. 500인 이상 기업으로 성장한 기업은 겨우 8개(0.01%)뿐이었다. 1만개 창업해야 1곳만이 종업원 500인 이상의 큰 기업으로 성장한다는 뜻이다.

조덕희 산업연구원 박사는 “1980년대 이후 재벌 계열사나 민영화된 공기업 외에 독립된 창업기업이 삼성전자처럼 글로벌시장에서 인정받는 대기업으로 성공한 사례가 없다”며 “한국경제의 꿈이 사라지고 있다”고 말했다.

본지가 상장기업을 분석해 보았더니 2002년말 종업원 1000명 미만 상장기업 1191개 중 현재 종업원 1000명 이상으로 성장한 곳은 웅진코웨이·엔씨소프트·신도리코·NHN·하나투어·피앤텔·종근당 등 14개(1.2%)에 불과했다.

매출액까지 3000억원을 넘긴 곳은 5곳(NHN·태산엘시디·디에스엘시디·신도리코·웅진코웨이)이었고, 매출 1조원을 돌파한 곳은 웅진코웨이 1곳에 불과했다. 또 2002년말 종업원 300명 미만 중소기업에서 현재 1000명 이상으로 큰 기업은 NHN뿐이었다.

김주훈 KDI박사는 “전문 경영인층을 제대로 키워내지 못했고, 신생 유망기업에 대한 자금·인력 등의 자원 투입이 다른 선진국에 비해 월등히 낮기 때문”이라고 말했다. 기존 대기업들이 시장을 독과점적으로 장악하고 있어 중소기업의 신규 진입이 힘들다는 지적도 있다.

경제평론가 앤디 시에(전 모건스탠리 수석이코노미스트)는 본지와의 인터뷰에서 “한국이 성장하려면 삼성전자·현대차·포스코 같은 글로벌 대기업을 10개 이상 더 키워야 한다”(9월2일)고 조언했다. 하지만 어느 틈엔가 한국은 중소기업이 대기업으로 클 수 있다는 꿈 자체가 사라진 나라가 됐다.




국내선 재벌에 치이고 세계시장선 역부족 브랜드 경쟁서 좌절 문어발 경영도 걸림돌 끊임없는 신기술 개발 체계적 정부지원도 필요

왜, 한국에선 구글처럼 단숨에 대기업 경쟁자들을 제치고 일류기업으로 도약하는 성공신화가 힘든 것일까.


질주하던 한국의 중견기업들이 번번이 대기업 문턱에서 쓴 잔을 마시게 되는 주된 원인에 대해 전문가들은 ▲첨단 기술 투자부진 및 글로벌화 전략 실패 ▲1등 브랜드 전략 실패 ▲문어발식 사업확장 ▲오너의 독단 경영 및 부실투자 등을 꼽는다.

조덕희 산업연구원 박사는 “우리나라 중소·중견기업들은 내수시장이 좁다 보니 자금력과 기술력을 가진 재벌 계열 대기업에 잡아먹히곤 한다”면서 “그렇다고 곧바로 글로벌 시장에서 승부를 걸기엔 기술력·자금력·마케팅에서 역부족인 상황”이라고 말했다.

◆멀고 먼 대기업의 길

한때 스포트라이트를 받으며 급성장하던 레인콤이나 팬택의 좌절은 신제품 개발과 마케팅에서 실패했기 때문이다. 1999년 1월 직원 7명, 자본금 5000만원으로 시작한 레인콤은 회사 설립 5년 만에 ‘아이리버’ 브랜드를 앞세워 세계 MP3플레이어 시장을 휩쓸었다. 플래시메모리타입 MP3플레이어 세계시장 점유율 1위(30%)와 국내시장 점유율 1위(50%)로 2004년 4540억원의 매출을 자랑했다.

그러나 미국 애플의 신제품 ‘아이팟’이 복병으로 등장했고, 레인콤은 신제품 경쟁에서 밀려났다. 게다가 ‘골리앗’ 삼성전자의 MP3플레이어 사업 진출로 내수 시장마저 어려움을 겪게 됐다. 결국 2년 연속 적자를 기록하다가 이달 초 사모투자펀드인 보고펀드에 최대주주 자리를 내주었다.

이달 워크아웃(기업개선작업)을 신청한 팬택은 삼성전자, LG전자, 모토로라 등 국내외 거대 기업들의 틈새를 공략할 수 있는 ‘킬러 상품’을 내놓지 못해 무너졌다. 해외 마케팅 비용에 2000억원을 쏟아부으면서도, 핵심 승부처인 1등 브랜드 개발비용은 2500억원에 그쳐 결국 브랜드 경쟁에서 고배를 마시고 말았다.


세원텔레콤 역시 고기능 휴대폰이 쏟아지는 와중에 중국의 저가 제품 시장에 ‘올인’하면서 도태한 케이스. 삼보컴퓨터와 메디슨의 실패는 대기업을 흉내 낸 문어발식 확장 경영 때문이다. 삼보컴퓨터는 컴퓨터제조, 이동통신, 벤처투자업 등 50여 개의 계열사를 거느리며 ‘삼보왕국’을 꿈꾸었지만, PC산업의 침체와 계열사 부실로 결국 법정관리를 신청했다.

‘제2의 월마트’와 ‘한국의 델’을 꿈꾸던 뉴코아와 현주컴퓨터는 오너의 독단 경영과 본업에 충실하지 못한 무리한 투자가 화근이었다. 국내 최고 안경테 업체로 부상했던 서전은 유럽 명품 안경테의 공세 속에 브랜드 고급화에 실패하며 대기업의 길에서 중도하차 했다.


◆성공모델을 만들려면

전문가들은 중견기업이 대기업으로 성장하려면 ▲끊임없는 신기술 제품 출시와 ▲경영진의 능력이 절대적으로 요구된다고 지적했다. 이동규 서울대 교수(경영학)는 “유능한 인재들이 대기업에 집중되고, 대기업들은 해외 부품업체와 제휴하는 경향이 늘면서 국내 중견 기업들이 대기업들과 동반 성장할 수 있는 기회를 상실하고 있다”고 밝혔다. 일본 역시 2000년대 초까지 ‘잃어버린 10년’을 거치며 기업 성장이 정체되는 과정을 겪었다.

그러나 1999년 정부가 ‘산업회생법’을 도입해 세제 우대조치 등을 통해 부진한 업종의 회생을 촉진하는 시스템을 구축하고, 도요타를 중심으로 ‘스리아와세(대기업과 부품·소재를 담당하는 중소기업이 현장에서 긴밀하게 정보를 교환하고 공동으로 연구하는 것)’라는 대기업·중소기업 간 상생(相生)모델을 도입했다. 이에 힘입어 종업원 200~500인 미만 기업 비중이 2001년 2.75%를 저점으로 꾸준히 상승해 2003년 2.86%로 올라섰다.

LG경제연구원 송태정 연구위원은 “우리도 대기업 중심으로 추진되고 있는 차세대 성장동력 발굴사업 및 개발기술(R&D) 사업에 중견기업 및 중소기업이 참여할 수 있도록 기회를 넓혀줘야 한다”고 말했다.