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2년 전쯤인가.. 불현듯 보게된 NHN Next라는 SW 대안 School...

S/W관련 산업에 속한 한 사람으로서 사실 매우 흥분된 시간이었다. 이런곳이 있구나.. 

그당시 NHN은 뭔가 다르다는 생각을 더 하게되었다.. 한국적 현실에서 신선한 감동같은 느낌이라고 해야 할까..

한국의 대표적인 대기업인 NHN이 LG,삼성, SK, 현대자동차와는 다른 방법으로 사회에 공헌하고 미래에 대한 선견지명을 가지고 있다는 생각을 하게되었다. 그래도 한국에 희망이 있구나 생각했다. 

그런 HNH NexT가 망했단다.. <NHN NEXT를 그만두며>

2대 NHN NexT의 학장이셨던 이민석 교수께서 그 곳을 떠나며.. 작심한듯.. 남기신 내용이다.


왜.. 씁씁해 질까.. 

한편으론 학장이셨던 분이 관두시면서... 작정한듯 써 내려간 내용에서 한편 처량함도 느껴지지만..

또 한편 같은 학교 김동진 교수가 남긴 "세월호 선장"같다는 표현에서 얼마나 서로가 힘든 시간을 보낼까.. 하는 아쉬움이 남는다.


본인은 제3자이고 그 안에 어떤 일이 있는지 상세하게 알수는 없지만.. 

분명한건.. 한가지.. 이대로 NHN NexT 진짜 "망한다면" 우리에겐 미래를 이야기 하기 어려워질 수밖에 없다.

마음속에는 NHN NexT가 꼭 성공해야 한다고 생각했던 1인이었던 저 조차도.. 

2년전 한 고등한생이 저에게 NHN NexT에 가면 어떨까 하는 질문에.. 저는 최소한 5년이상 타야할 자동차도 출시한지 1년은 지나야 문제없는 차를 사고, 1년은 써야할 핸드폰도 1달은 지나야 품질을 믿을 수 있는데, 대학은 20~30년 그 이상 인생을 좌우할지도 모르는 선택인데.. 혹해서 선정하지 말라고 했던 저의 현실적인 충고가.. 진짜 현실이 되어버리고 있네요.(짜증 납니다. 내 자신이.. )

이제 누가 또다른 혁신적인 교육시스템을 선택 할 수 있을까?

아니.. 한국에서 어떤 교육시스템이 나온들.. 누가 당당하게 추천할 수있을까? 

그 속에서 공부했던 학생들이 더 이상 상처받지 않았으면 하는 생각이 드는건.... 


문득.. 역사란 한순간에 이루어 지지 않기 때문에.. 역사를 무시할 수 없다는 생각이 듭니다. 

오랜시간 쌓아올린 명성은 한순간에 사라지지 않듯이, 짧은 시간 만들어진 환상은 손쉽게 무너질 수 밖에 없는 것 같습니다.


공화


우리 협회와 한국서비스경영학회에서는 학계 및 기업에 서비스 산업의 역할과 중요성을 인식시키고

폭 넓은 이해의 계기를 마련함과 더불어 산?학?연 협력체계를 강화하여 국가 성장 동력으로서의

서비스산업의 발전과 경쟁력 강화를 추구하고자 제10회 서비스분야 우수 연구논문 공모를 실시하오니

많은 관심과 참여를 부탁드립니다

 

* 응모대상
     - 대학(원)생(전공불문) 및 각종 산업계 종사자 외
     - 단독연구 및 공동연구(최대 3인까지 가능) 형태로 응모
     - 교수의 지도를 받은 경우 반드시 명시해야 함.

*주 제
     - 서비스품질향상과 고객만족 성공 요인 연구
     - 서비스품질 혁신과 기업성과와의 관계 연구
     - 서비스산업 발전 및 경쟁력 강화 방안
     - 국내 서비스산업의 품질평가 방안
     - 기타 서비스산업 관련 주제

* 평가 기준
     - 연구주제의 적합성 및 내용의 창의성
     - 연구내용 및 구성의 충실성
     - 연구방법의 타당성
     - 연구결과의 서비스산업 발전에 공헌도 및 활용성
     - 표현 및 형식의 적절성

* 훈격 및 포상
     - 대    상(1편) : 300만원
     - 최우수상(2편) : 200만원
     - 우 수 상(3편) : 100만원


* 접수 기간
     - 신청 : 2012년 4월 30일까지 (우편 및 이메일 접수)
     - 논문 : 2012년 5월 25일까지 (우편 및 방문접수)


* 담당자 : 이규섭 선임연구원 / 02-2624-0224~0225 / savi@ksa.or.kr



-->멤베들과 함께... 가능할지도



기업의 업무 프로세스 상 각 업무시스템은 서로 연동되고 정보를 주고받을 수 있어야 한다. 이때 기준이 되는 것이 기준정보(마스터데이터)이며, 이를 관리하는 시스템이 MDM이다. 기업들은 MDM의 중요성을 인식하고 있지만 업무별 MDM 구축보다는 플랫폼 관점의 접근이 필요하다.

애플리케이션 MDM과 플랫폼 MDM의 접근방식 차이에 대해 보다 정확하게 이해하기 위해 가상의 비즈니스를 살펴볼 필요가 있다.

한 다국적 제약업체는 전통적인 제약 사업부, 일반 판매용 약품, 생명공학 및 의료기기 등의 여러 사업부로 구성하고 있다. 암, HIV/AIDS, 박테리아 감염같이 심각하고 광범위한 질병에 대한 치료약을 제공하는 전통적인 제약 사업부는 규제준수 보고라는 심각한 문제에 직면했다.

이와 같은 문제가 발생한 것은 영업 인력이 의사, 병원 및 약국의 거래처 확보와 같은 영업 활동을 추적하기 위해 사용하는 시스템이 노후화되면서 데이터 중복이 만연해졌기 때문이다. 전통적인 제약 사업부 내 경영진과 IT 의사결정자들은 통합 의사 마스터데이터를 생성하는 MDM 프로젝트를 수행함으로써 이 문제를 해결하기로 결정했다.

이 의사 마스터데이터는 다양한 소스에서 나온 정보를 정제, 표준화 및 통합한 다음, 해당 사업부의 영업인력 시스템에 전달했다. 그 결과, 거래처 확보에 대한 정확한 데이터 덕분에 정확한 규제준수 보고서를 신속하게 작성할 수 있었다.

즉, 이 사업부는 우수한 솔루션으로 긴급 문제를 해결한 것이다. MDM 접근 방식이 애플리케이션 접근 방식을 채용했는지 또는 플랫폼 접근 방식을 채용했는지에 따라 이 시나리오가 어떻게 전개되는지 살펴보겠다.

◇애플리케이션 접근 방식은 임시방편적=MDM 애플리케이션 접근 방식에서 이 제약사업부는 먼저 별도의 MDM 허브 내에 의사(고객) 데이터의 생성 및 관리를 위한 비즈니스 로직을 분리시키게 된다. 그런 다음 기존 애플리케이션 인프라에 의해 결정되는 데이터 모델을 기반으로 비즈니스 로직을 지원하는 GUI를 개발한다.

이는 사업부가 특정한 문제(거래처 확보에 대한 규제 준수 보고)에서 출발하고 비즈니스 로직이 해당 문제에 종속되는 ‘외부에서 내부로(Outside-In)’ 접근 방식이다. 이를 지원하는 비즈니스 로직과 데이터 모델을 관리하는 GUI를 개발한다.

MDM 플랫폼 접근 방식은 애플리케이션 접근 방식과 정반대의 과정을 거친다. 플랫폼 접근 방식에서는 제약 사업부가 이러한 노력을 데이터 모델링부터 시작한다. 일단 완료되면 기준정보를 관리하는 GUI를 구성하고, 마지막으로 데이터 모델 위에 해당 산업에 특화된 비즈니스 문제와 매우 유사한 비즈니스 로직을 수립하기 위한 지원 체계를 마련한다.

‘내부에서 외부로(Inside-Out)’ 접근 방식인 이 MDM 전략은 데이터를 염두에 두고 출발하며, 앞서 정의한 데이터 위에서 GUI 및 비즈니스 로직을 유연하게 구성할 수 있도록 한다.

이제 다시 전통적인 제약 사업부와 이 사업부가 속한 전체 기업이 처한 가상의 비즈니스 문제로 돌아가 보겠다.

애플리케이션 접근 방식을 선택한 경우 사업부는 시급한 비즈니스 목적을 달성하고, 규제준수 보고 문제에 대한 단순한 솔루션을 제공하는 MDM 시스템으로서 끝날 수도 있다. 하지만 그것은 희망 사항에 불과하다.

만약 이 새로운 시스템을 현업에 적용하고 1년이 지난 뒤 해당 사업부 내 IT 의사결정자가 중복 및 여타 오류는 물론 공급망 데이터의 불일치가 자체 생산 일정에 부정적인 영향을 미치고 있다는 것을 깨닫는다면 어떻게 될까.

이 새로운 비즈니스 문제 역시 또 한번의 MDM 프로젝트를 수행할 수 있는 더할 나위 없이 좋은 대상이 될 수 있다. 하지만 앞서 규제준수 문제를 해결하기 위한 1차 MDM 프로젝트에서 도입했던 비즈니스 로직, GUI 및 데이터 모델은 새로운 문제를 해결하지 못할 수 있다.

1차 MDM 솔루션은 애플리케이션 접근 방식을 이용하여 해당 사업부의 거래처 확보 및 규제 준수 보고 등과 같이 해당 사업부 고유의 문제를 처리하도록 맞춤 설계되었기 때문에 MDM 프로젝트를 확장해 추후 발생하는 문제를 해결할 수 없다.

이 솔루션은 당초의 문제를 해결했지만 일단 현업에 적용한 이후 정적인 포인트 솔루션이 되었다. 그 결과, 이 제약 사업부는 새로운 공급망 데이터 문제를 해결하기 위해 완전히 새로운 별도의 MDM 솔루션을 개발해야 한다. 최종적으로 이 회사는 2개의 개별 MDM 사일로를 만들게 되며, 표준화되지 않은 데이터로 인해 문제는 더욱 심각해지게 된다.

◇플랫폼 관점의 멀티도메인 MDM 구축 필요=이제 제약 사업부가 규제준수 보고 문제를 위해 플랫폼 접근 방식을 채택한 경우를 생각해 보겠다. 가장 첫 번째 고려 사항은 데이터 모델이며 정형 데이터가 소싱되는 위치, 다양한 시스템이 이를 체계화하는 방법, 어떤 애플리케이션이 언제 그 위에서 작성되었는지 등에 대한 상세한 가이드를 개발해야 한다.

이 중요한 단계가 해결되고 나면 비즈니스 문제에 따라 비즈니스 로직을 토대로 데이터를 관리하도록 GUI를 구성할 수 있다. 플랫폼 기반 접근 방식을 이용하여 제약 사업부의 MDM 시스템은 발생 가능한 모든 후속 문제를 처리하도록 손쉽게 확장할 수 있다.

이는 단순히 해당 사업부 내 문제뿐만 아니라 전체 기업 자체가 직면하고 있는 문제에도 효과적이다. 예를 들어 기업은 핵심 제약 조직을 위한 공급망을 최적화하고 의료기기 조직 내 계약 관리를 수행하며 일반 의약품 사업부를 위해 영업 인력을 최적화할 수 있다.

MDM 플랫폼 접근 방식은 유연성이 뛰어나기 때문에 가장 유연한 멀티도메인 MDM 솔루션을 생성할 수 있으며, 따라서 사용자는 단순히 고객이나 제품 뿐만 아니라 어떤 도메인에서도 MDM을 시작할 수 있다. 이를 통해 동일한 멀티도메인 MDM 플랫폼이 발생 가능한 다른 유형의 비즈니스 문제도 함께 수용하도록 발전시킬 수 있다.

   
포괄적인 MDM 구현 방안

MDM의 가장 중요한 비전 중 하나는 많은 기업들이 고질적으로 안고 있는 데이터 오류와 충돌 문제를 제거하며, 궁극적으로 중복 데이터 저장소 및 시스템을 제거되도록 한다는 것이다. 하지만 애플리케이션 접근 방식을 이용하여 MDM을 구현한다면 이러한 이점을 실현할 수 없다.

실제로 MDM의 애플리케이션 접근 방식은 고객들이 여러 문제를 해결하기 위해 제각각 다른 MDM 애플리케이션을 구입하도록 만들기 때문에, 정확하다고 간주되는 동일한 데이터 사일로를 형성하게 된다. 이와 같은 이유로 비즈니스 로직, GUI, 데이터 모델 순으로 진행하는 것은 실제로 퇴보 또는 역행하는 것이 될 것이다.

전통적인 접근 방식은 단일 비즈니스 문제를 해결하는 전사적자원관리(ERP), 고객관계관리(CRM), 공급망관리(SCM) 등과 같은 애플리케이션 솔루션에 적용된다. 그러나 멀티도메인 MDM은 플랫폼 중심의 수평적인 속성을 가지고 있다. 많은 비즈니스 문제들을 해결하는데 사용되고 다양한 비즈니스 애플리케이션을 통해 액세스되는 데이터를 최적화한다.

멀티도메인 MDM 프로젝트를 성공적으로 수행하기 위해서는 IT팀들이 ERP, CRM, SCM 등과 같이 단일 문제 해결을 위한 애플리케이션을 사용해 비즈니스 문제들을 해결하겠다는 사고방식에서 탈피할 필요가 있다.

플랫폼 접근 방식을 사용하면 IT팀이 한 가지 비즈니스 문제를 신속하게 해결할 뿐만 아니라, 동일한 플랫폼을 사용해 다른 문제들도 충분히 해결할 수 있다. 따라서 TCO 절감이나 신속한 가치 창출 같은 MDM 고유의 장점과 가치를 실현할 수 있다.



실상 MDM이라는 말도 하지 말아야 할듯.. 너무 시스템 냄새가 난다.

하면서 느끼는건..

첫번째는 기준정보라는건.. 회사의 핵심 데이터이고 체계이다. 그래서 이걸 관리하면서 비즈니스 혜택이 무엇인지 제공되어야 한다. --> 그래야 지속적인 관리가 된다.
 왜 기존에 프로젝트가 되질 않았을까? 데이터를 표준화하는데에만 초점을 맞춘건 아닐까?
 데이터 표준화도 중요하지만.. 맞아야 비즈니스가 되도록 해야 한다.

두번째, 데이터 거버넌스를 위해서 시스템은 필요하지만, 시스템을 보면서 데이터 거버넌스를 생각하지 말았겠다.  그래서. 현업이 중심이 되어야 하는데.. 대부분의 프로젝트가 IT조직을 중심으로 진행된다.

세번째, 전사적 프로젝트이기 때문에 소통의 기술이 핵심이다. 최대한 문제를 부각시키고 많은 임원들의 관심을 끌어내어야 한다. 즉, "Show"가 필요하다. PM의 능력이 누구보다 중요하다.

이상.

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기준정보관리(MDM) 프로젝트에 대해 일각에서는 회의적인 시선도 보내고 있다. 기존에 전사 MDM이라는 것이 실제 전사 업무 데이터에 대한 기준정보였던 적은 없다며, 전사 MDM이라는 것 자체가 환상이라는 지적도 있다. 부문별, 기능별 기준정보를 선정하고 관리할 수는 있지만 전사 프로세스로의 연동은 불가능하다는 현실적인 어려움을 내포한다.

하지만 전문가들은 구현 작업의 어려움보다 기준정보관리체계를 ‘관리’하지 않았던 것이 MDM 프로젝트 중 성공 사례를 찾아보기 어려운 이유라고 지적하고 있다. 끊임없이 발생하는 새로운 공급사, 새로운 부품 코드 등 기준정보는 계속 변화되는데 이러한 변화를 기준정보에 반영하지 않았다는 것이다. 한번 구축한 이후 손을 놓아버렸기 때문에 결국 기준정보로서의 의미와 가치가 퇴색됐다는 설명이다.

기존에 IT 관점에서 추진되었던 MDM 프로젝트의 문제점은 데이터 유효성을 상대적으로 간과했다는 것이다. 기준정보도 계속 변화된다는 사실을 간과했고, 변경이 일어나는 과정에서 기준정보의 정확성을 지속적으로 담보하기 위한 조직적, 기술적 뒷받침이 없었던 것이 패인으로 지적되고 있다.

하지만 야심차게 추진한 MDM 프로젝트 중 성공적으로 운영되고 있다고 평가받는 곳은 몇 군데 불과하다. 컨설팅 업계 전문가들은 동부하이텍, 코리아크레딧뷰로(KCB), 교보생명 등을 성공사례로 꼽는다. MDM 프로젝트의 성공 비결은 기준정보의 지속적인 관리에 있다. 그리고 지속적인 관리를 위한 전담 조직 혹은 책임자가 있다.

이용우 오픈타이드 상무는 “실시간 의사결정을 위한 인프라를 제 아무리 잘 갖춰놨다고 해도 데이터가 정확하지 않으면 의미가 없다”고 지적하며 “MDM을 하면서 데이터 품질관리의 중요성이 함께 커지고 있다”고 설명했다.

◇MDM은 철저한 비즈니스 프로젝트=데이터 거버넌스가 확립되지 않은 상태에서 오픈된 MDM 오픈된 시점부터 퇴락의 길을 걷는다. 이진우 투이컨설팅 부사장은 “기존 MDM 프로젝트가 전반적으로 성공을 못 거둔 것은 툴 관점에서 접근했기 때문”이라고 하며 심지어 이용우 오픈타이드 상무는 “MDM 프로젝트에서 애플리케이션은 중요하지 않다”고까지 단언한다.

새로운 생산 공장, 새로운 부품과 공급업체, 새롭게 개발된 신제품 등 새로운 기준 정보들은 늘어나는데, MDM의 기준정보는 아무 변화가 없다면 기준정보로서의 가치를 희석시키게 된다. MDM의 성공을 위해서는 데이터에 총체적으로 접근하는 권한을 가진 사람(조직)과 기업의 마인드가 필요하다.

이진우 투이컨설팅 부사장은 “DB관리자, 데이터 아키텍처가 아닌 데이터 오너가 필요하다는 것”이라고 설명한다. 부서별 데이터 책임자와 이를 보고받는 기업 차원의 데이터 책임자가 필요하며, 이 데이터 책임자는 데이터의 내용과 가치를 파악하고 있는 사람이어야 한다.

MDM 프로젝트가 IT 아닌 현업 주도여야 하는 것은 이 때문이다. 데이터 총괄 책임자는 최고정보책임자(CIO)일 수도 있지만 데이터의 내용과 연동 업무에 대해 현업만큼 잘 파악하고 있어야 한다.

이용우 오픈타이드 부사장 역시 ‘데이터에 잠재된 가치를 이끌어낼 수 있는 사람’이 데이터 거버넌스의 최고 책임자라고 동의한다. 데이터의 내용을 알고 활용을 결정할 권한이 있는 사람이 MDM 프로젝트의 책임자이자 이러한 책임자와 조직을 두는 기업만이 MDM 구축 효과를 누릴 수 있다.

“조직이 따라오지 않는 IT 프로젝트는 무의미하다”는 이용우 부사장은 “모든 프로세스 혁신, 경영혁신 프로젝트에는 변화 관리가 중요한데 상시적인 모니터링, 변경되는 사항을 수정 반영하는 업무를 위한 전담 조직이 필수라는 설명이다. 기존 업무 담당자에게 추가 업무로 담당케 할 경우 사실상 기준정보 관리는 기존 업무보다 후순위로 밀려나기 때문이다.

데이터 거버넌스가 우선 확립되어야 하기 때문에 MDM 프로젝트는 전 현업이 참여하는 전사적 프로젝트다. 기준이 되는 정보를 추려내고 어떤 식으로 부서 간, 업무 간 데이터를 매칭시킬 것인지 합의를 도출하는 것이 먼저다. MDM 애플리케이션을 도입하고 구현하는 작업은 사전 작업과 사후의 상시 작업에 비하면 단순하다. 삼성전자의 MDM 프로젝트에 관심을 갖고 있는 애플리케이션 업체들이 “논의된 지는 오래됐지만 패키지 도입은 빨라도 내년 초가 될 것”으로 짐작하고 있는 것도 이와 무관하지 않다.

업계 전문가들은 “기준정보의 필요성을 경영진이 얼마나 잘 이해하고 행동에 옮기려고 하느냐로 기업의 성숙도를 판가름할 수 있다”고 지적한다.




기업에서 사용하는 대표적인 Master Data에는 모델(Model)이 존재한다.

제품과 서비스를 생산하는 기업에서 모델은 중요한 의미르 가진다. 기업이 생산하고자 하는 제품 예를 들면 자동차인 아우디A4를 예로 들어보자. 아우디A4는 아우디라는 회사에서 생산하는 A4라는 브랜드를 가진 차의 총칭이다. 
통상 고객의 눈에는 A4라는 것이 브랜드이자 모델이 된다. 그러나 실제 아우디에서는 A4는 단순 총칭 브랜드이고 A4의 생산연도, 배기량, 내부 구조의 차이등에 따라 A4-1, A4-2 등등으로 다양한 '모델'이 만들어진다.

즉, 모델은 제조회사 관점에서 제품으로 식별해야할 최소단위라고 할 수 있다. 

모델이 중요한 이유는 이 모델 단위로 BOM (Bill of Materials)을 작성하게 된다. BOM은 하나의 모델을 만드는데 들어가는 Part(자재) List라고 보면 된다. 
BOM이 그럼 생산에서 얼마나 중요할까? 대부분의 제조업체에서는 BOM은 모든 생산활동의 가장 기초가 된다.

자재구매, 생산 원가 분석, 생산계획 등.. 모든 생산활동에서 사용되기 때문에.. 제조업 경영자에게 BOM 구성과 BOM 일치는 중요한 관심사 일 수 밖에 없다.

여하튼.. '모델'이라는 단위는 이와 같이 기업의 경영활동에서 제품의 부가가치를 확인하고 결정짓는 최소 분석단위가 된다.
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Master Data 표준화 활동을 수행하는 관점에서 '모델'은 어떤 의미를 가질까?
대부분 기업은 다양한 제품군을 가지게 된다. 우리 회사를 예로 들면 튜너, 모터 같은 조립형 산업제품군과 Photo Mask나 Surface Material과 같은 공정기반의 장치산업 제품군그리고 LED와 같은 조립과 장치산업의 복합적 제품군등 여러 제품군을 가지게 된다.

이런 다양한 제품군을 가지고 있다는 의미는 모델을 구성하는 Code체계가 서로 다를 가능성이 존재한다. 특히, 신규 산업군을 M&A를 통해서 확보한 경우에는 체계는 대부분 다를수 밖에 없다.

이럴경우 전사 표준 프로세스, 전사 표준 시스템, 관리 체계등을 도입하려고 할때, 각 제품군별로 Code체계의 상이함 때문에 체계화를 수행하기 어려운 경우가 존재하게 된다. (근본적인 이유는 데이터는 프로세스처럼 쉽게 바꿀수 없기때문이다.)
그래서 모델 체계를 변경해야 한다.

그러나 이것보다 더 중요한 이유가 존재한다.
앞에서 언급한 것처럼 기업에 있어 '모델'이라는 단위는 중요한 관리적의미를 가지게 된다. 
'모델'을 통해서 생산계획, 수익성분석, 영업 분석 등 다양한 의사결정에 사용하게 되고 어떻게 설계하고 운영하느냐에 따라 기업에 실질적인 효과를 낼수 있는 기반이 된다는 사실이다. (Code체계 자체가 만들어 내는 것이 아니라, Code체계를 통해서 각 Business Activities를 통해서 창출되는 것이다.)
그래서 SCM을 추진하는 기업에는 Model체계는 더욱 중요한 의미를 가지게 된다.
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다시 기준정보 프로젝트로 돌아가 보겠다.
기준정보 프로젝트에서 가장 중요한 이슈는 '모델'체계에 대한 "전사적인 정의의 필요성"이다.

대부분 글로벌 제조기업의 경우 동일 제품이라고 해도 해외 생산법인이 존재하면, 내수/수출 혹은 현지 직수출 등에 따라 모델명의 부여기준에 변경이 발생하게 된다. 이런 방식의 경우 모델명에 따라 제품 속성을 관리할 수 있다는 장점이 존재하게 된다. 그러나, 제품의 생산지 또는 속성 변경시 모델체번을 정확하게 해주고, 시스템 반영과 변경사항에 대한 현업 인식이 중요하게 된다. 

A 사업부는 조립산업을 기반한 사업성격을 보유하고 있다. 또한 해외 생산법인과 거래가 많고 반제품성격의 제품 Assy가 거래되는 구조(C/SKD)이다.
이런 구조에서 Model 체계는 생산모델(10자리)와 이 생산모델에 거래선코드(6자리)그리고 시장구분(1자리)체계를 가진 영업모델을 사용하고 있다. 즉, 해외 법인의 모델체계는 생산파생을 통해 관리하고 있는 상황이다.

여기서 생산모델은 R&D부서에서 처음 채번하는 코드체계로 생산계획, 자재조달의 단위가 된다. 그런데 공정을 흘러가는 반제품이 해외로 판매되어 상품이 되거나, 해외에서 생산된 반제품이 자재로 조달될 경우, 동일한 제품임에도 초기 생산모델에 파생코드를 부여하여 구분하는 체계로 여러종류의 파생생산모델이 발생하게 되었다.
주요 생산파생 이유는 생산 조건 변경(생산지, 판매지, 공정방식, 부품성분 등등)에 따른 것으로 나타났다.

또한  타기업에는 존재하지 않는 영업모델 체계는 생산된 모델을 구매할 고객에 따라 (판가 차이), 시장 유형에 따라 다시 모델이 구분이 되었던 것이다. 영업모델은 주로 영업담당자의 채권/재고 관리 강화와 분석에 사용되었다. 고객별, 담당자별로 채권/재고관리가 된다는건 관리수준을 높게 유지한다는 장점이 있기 때문에 쉽게 포기하기 어려운 현실이다.

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SCM 관점에서 고객코드와 시장구분이 모델에 포함된 경우 어떤일이 벌어질까?
먼저, SCM의 기본 사고를 살펴보자.. Forecasting을 통해 생산계획을 수립할때는 기본적으로 고객의 다양성을 고려하기 보다는 고객이 요구한 모델의 동질성에 초점이 된다. 쉽게 말해서 A,B,C 고객에게서 '가'라는 상품을 주문한 경우 우린 '가'라는 상품에 대한 계획을 수립한다는 것이다. 그러므로 SCM 계획 수립이라는 관점에서는 모델 코도의 고객코드와 시장구분의 필요성은 없다.
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그렇다면 모델체계를 가져가야 할 방향성은 무엇일까?
기본적으로 동일 제품에 대해서는 동일 모델로 채번이 되어야 한다는 것이다. 모델체계에 들어가는 속성정보이외의 분석용 정보에 대해서는 일부는 무의미체계를 도입하는 것도 방법이다.



현재 추진중인 프로젝트 중에 가장 덩치도 크고, 오랜기간동안 해야 하는 SCM 프로젝트.. 1개의 사업부를 시범사업으로 시작해서 최소한 2년 동안 프로젝트가 수행될것 같다.

나에겐... SCM은 좀 특별한 구석이 있다.

처음 회사를 창업했을때... 시작했던건 유통업이었다. 유통을 하면서 재고관리의 중요성이 얼마나 중요한 것인지, 얼마나 손익에 영향을 주는지.. 온몸으로 느꼈다. 그렇게 사회를 배웠고, 알게 모르게 경영이란 머리로 하는게 아니라.. 몸으로 경험하는게 먼저라는 사실(현장경영)을 깨우쳤다.

이 글을 쓰면서 돌의켜 보니.. 그것이 SCM과의 첫 만남이라면 거의 11년차 전문가라고 해야 할까? ^^ (처음 회사를 창업한건 1998년 이었다.) 그중간에 대학원과정에서 SCM 영역을 수강하긴 했지만 어디까지나.. 전문분야라고 하기엔 부족했다. 2009년에 IT Masterplan을 수립하면서 SCM을 좀더 체계적으로 접하게 되었다. 

SCM과 연결되지 않은 경험이 없는것 같다. 게임사업이후 동국제강프로젝트, 농수축산 프로젝트, 남양알로에프로젝트, 특히 전자상거래 그리고 현재 하는 Process innovation 활동까지.. 

회사라는 조직이 존재하는 한 개발~제조~판매의 일련의 과정은 존재할 것이고.. 그렇다면 끊임없이 SCM에 관한 이슈는 존재할 것이다. 나에겐 나만의 비즈니스를 위한 좋은 자양분이 될것 같다. SCM 프로젝트가.. 

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12.2 1차 워크샵(AS-IS 분석)

 사업전략과 SCM
 사업적 관점에서 Key Factors로 고려할 SCM요소를 도출하는 작업, 다양한 제품성격을 종합적으로 반영할 수 있는 SCM이 가능할가? 궁극적으론 SCM의 Basic Principal을 그대로 적용하고자 노력해야 한다. R&D에 집중된 제품군의 SCM전략을 대응하기 위해서는 외주업체(OEM/ODM)에 대한 전략적관리가 중요하고,최종 제품으로 판매되는 제품은 고객과의 판매협업 시스템이 더 잘 작동되어야 한다. 
 각 사업부별/제품별 나아가야할 SCM 전략방향이 명확하지 않으면 당연히 왜 가야하는지에 대해 최종이미지가 보이지 않는다. 전략적 Process Innovation이 필요한 것이 바로 이런 이유때문이다.

 고객지향SCM(영업부문)
 Captive(관계사)매출이 많은경우? --> Global Customer 매출을 향후 높이려고 할때? SCM의 단계적 전략이 필요한 걸까? 즉, 관계사 매출이 많은경우 관계사의 요구사항에 맞춰서 SCM을 디자인하게 마련이다. 반면에 Global 매출을 높이기 위한 방향으로 갈수록 Global Standard로 가야한다. 똑같은 이야기라고 생각할지 모르지만, 국내 관계사와 해외기업의 SCM Climate는 완전히 다르다. 예를 들면 Data Integration의 수준은 국내는 Excel데이터나 MArketer의 sensing자료에 의존하지만, 해외기업의 대규모 기업은 Cognitvie Analysis된 데이터를 기반으로 한다. 

 이동물량과 생산계획의 GAP
 이동물동과 16주 수요예측간의 GAP 발생원인? 일차적으로 Marketer의 이동물동을 자신의 매출목표로 인식하는 경향때문에 실제 출고 실적에 비해 낮게 발생하게 된다. 또한 생산계획자의 수요예측은 경험상 이동물동의 부족을 인지한 상태에서 일정부문 추가로 반영하게 된다. 이러한 Gap 지속적 발생되기 때문에 수요예측의 정확성이 더욱 떨어지게 됨.. 즉, ERP과 Excel과의 차이로 인해 문제가 발생하는 것이다. 수요예측을 수작업으로 할 경우의 한계점이다.
 모든 물동 및 계획 작업은 수량기준을 기반으로 한다. 금액단위의 계획수립 및 예측활동은 매우 잘못된 자료의 생산계획 반영으로 전체 PSI(Production-Sales-Inventroy)가 흔들이게 된다.
 
 SCM 추진시 유의할 사항.
SCM 프로젝트는 시스템 프로젝트는 아니다. 시스템 개발을 위한 프로젝트로 SCM을 추진하면 100% 실패한다. SCM의 경영방식의 변화로 조직,프로세스,사람의 변화가 첫번째이고 다음이 시스템의 도입을 통해 지속시키는 것이다. 
그렇기 때문에 기업이 가진 전체적인 경영방식과 환경에 대한 전략적 고려가 되어야 한다. 전략적 고려라 하면 황당하게 들릴지 모르겠지만, 지금 우리가 잘하고 있는것 (핵심 역량 혹은 강점)을 더 강화시키는것인지? 아니면 핵심역량과 강점을 완전히 바꿔야 하는것인지? 
 분명한건 대부분의 회사는 조직이 존재하는데 있어 핵심역량이 분명 존재한다. 핵심 역량을 극대화 하는 방향으로 SCM도 추진되어야 회사의 경쟁력은 배가 될수 밖에 없다. SCM 추진을 그저 더 잘하는 다른회사를 Copy만 해서는 안된다는 게 바로 이것이다.
Best Practices를 참고하고 도입하되, 우리가 가진 강점을 극대화하는 우리만의 SCM이 필요하다. 그렇게 전체적인 역량을 끌어올리는 활동이 Top Player로간다.
 우리회사가 가진 핵심 경재력은 "고객 대응력" 즉 Speed이다. Speed를 더 끌어올리기 위한 PI전략과 운영방향은 무엇일까?로 고민해야 한다. 하지만, 항상 우리의 지금이 강점이 진정한 강점(Pure Strengh)인지 스스로에게 되 물어봐야 한다. "현재하는것이 최악이다"라는 관점에서 다시 바라봐야 할 부분도 분명히 있기 때문이다. 
 
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11.17. 수요예측(Demand Forecast)

 인간이란 태생적으로 "죽음"이란 한정된 기간을 가진 존재이다. 그래서.. 태어나면서 부터 "내가 언제 죽을지 몰라" 고민하기 시작한다. 예측이란, 이런 불안감을 줄여주는 일종의 트릭 같은것이다. 즉, 어차피 안맞는데.. 맞출려고 노력하면 불안함이 줄어들기 때문에.. 기를 쓰고 예측하려고 하는것이다.

 한국사람이라면 누구나 한번쯤, 점집을 가든 사주를 보든 했을것이다. 가보면 왜이리.. 과거는 잘 맞추는지.. 그런데.. 내 앞날은 돌의켜 보면 맞는경우도 안 맞는경우도 있지만, 한 60~70%는 맞는것 같다. 내 삶이 예측된다면 얼마나 리스크 없이 살수 있을까.. 

 SCM에서 말하는 수요 예측도 "어차피 안맞는다"라는 사실을 인정해야 한다. (도대체 예측은 예상할 뿐이라는 사실임을 왜 이리 받아들이지 못하는지.. ) 미래에 어떤 변수가 발생할지 어떤 사실이 존재할지 모든 변수를 다 동원해서 맞춘다면, 기업 활동을 할 필요가 없다. 왜 사람이 필요하겠는가.. 컴퓨터나 기계가 다 하면 되지.. 조물주가 인간이 미래를 알수 없게 만들었기 때문에 비싼 값에 아직 쓸모있는것이다. 

 SCM하면서 수요 예측은 모든 문제의 시작이면서 끝이다. 수요를 예측할 수 만 있다면... 이라는 전제로 프로젝트를 시작되고 예측할수 있도록 의사결정하게 되고 예측할 수 있는 방법으로 프로세스를 변경하게 된다. 그래서.. 수요예측을 통해 일하는 방법을 정확하게 알아야 한다.

 좀 다른 이야기를 하나 하겠다. 요즈음 대학입시철이니.. 

 고3 수험생이.. 시험공부를 한다. 수학,영어 공부할때.. 어떤 문제가 나올것인지 딱 꼬집어 예측하면서 공부하는 사람은 없다(즉 문제 적중률은 10%도 안된다). 수학,영어의 전반적인 범위를 충실하게 학습하고 연습해서(프로세스, 데이터에 의한 학습) 전체 점수(계획 적중률을 70~80%)를 높이게 된다. 

즉, 수요예측 시물레이션을 한다는 사실(시스템 이건 아니건)이 수요예측의 전체 적중률을 높이는 프로세스와 데이터에 의한 업무를 추진한다는 사실이고 이를 통해 SCM 전반의 프로세스를 향상시킴으로서 업무의 스피드가 향상되는 것이다.

 꼭, 다양한 학습지를 폭넓게 풀어보고 학습 프로그램에 따라 충실하게 하면, 시험 문제가 보이는(통찰력) 수준에 이르러서 시험을 잘 치르는 공부잘하는 학생과 같은 것이다.

수요예측을 한다는 걸 좋은 시뮬레이션 도구를 가져와서 100% 수요예측 적중률을 만들어내기 위한 것이란 인식은 버려야 한다. 수요예측을 잘 하는 것은 수요 예측 프로세스를 확립하고 합리적인 방법에 따라 효과적으로 일을 하면서 수요예측 정보(Reference Forecast)를 향상시키는 활동으로 가야 한다.

 Thinking Subjects : Success factors for Demanding Strategy, Comparative study among Demand forecast methods.


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11.12 : SCM 2주차 Weekly Meeting.

프로젝트를 추진하면서 비용, 일정, 범위 등등 다양한 관리항목이 존재하지만 정작 성공의 핵심요소는 "기대관리(Expectation Management)"라고 불리는 눈높이 맞추기이다.

일반적으로 어떤 대상에 대해 갖고 있는 기대의 정도’를 ‘기대치(expectation Index)’라고 하고, 이런 기대치를 의도적으로 통제하여 유리한 방향으로 이끄는 것을 ‘기대관리(expectation management)’라고 한다. 

기대치와 기대관리는 보통 심리학에서 많이 사용되어 왔지만, 최근 경영학에서도 많이 활용되고 있고 기업의 현장서비스 분야에도 활용도가 높아지고 있다고 한다. 기업의 입장에서 보면 제품과 서비스(경험)에 대해 고객이 느끼는 기대를 어떻게 관리하느냐가 매우 중요하다. 왜냐하면 고객의 기대를 어떻게 관리하느냐에 따라 고객의 만족도가 결정되기 때문이다. 기업이 고객에게 제공하는 것이 고객의 기대 이상이면 만족이 되고, 기대 이하가 되면 불만족으로 연결된다. 기대가 만족을 좌우하는 것이다.

대다수의 프로젝트에는 "프로젝트 목표"라는게 존재한다. 프로젝트의 여러 이해당사자들이 최종적으로 추구하는 대상이거나 성과치라고 할 수 있다. 그런데.. 이 목표라는게 수치로 명확하게 나온다고해도 그걸 바라보는 관점(Viewpoint 혹은 Frame)이 다르게 마련이다. 특히, 프로젝트 스폰서와 프로젝트 팀원간의 관점이 다르거나 프로젝트 매니저와 프로젝트 팀원간에 차이가 존재하면 매우 힘든 프로젝트를 수행하게된다.

그래서.. 프로젝트 매니저는 다양한 리더쉽을 발휘하고 의사소통 능력과 정치적 수완을 발휘해서 "기대관리"를 해야 한다.


- 우리의 프로젝트가 Kick off 한지 2주정도 흘렀다. 프로젝트 관리자와 프로젝트 팀원 특히 프로젝트 스폰서와 기대 수준에서 차이가 존재한다. 이것을 어떻게 풀어야 할까? 

   : 주요한 차이점은 역시 본 프로젝트의 최종 목표치에 대한 현실적인 제약에 대한 내용이다.

   : 현재 스폰서와 팀간의 기대수준을 맞추기 위해 AS-IS 분석에 대한 Data 분석을 할 계획이다. Data 분석은 실제 SCM에서 발생되고 있는 문제점을 객관적으로 제시하고 현재 수준을 "적나라"(Key Point)하게 제시하고 해결가능한 수준과 본 프로젝트에서 안되는 것을 정리하게 된다.

 SCM 프로젝트는 Process innovation과 System 구현을 통해서 인프라를 형성한다. 모든 영역에 연관되어 있기 때문에 기존의 시스템에 영향을 주는 것이 매우 많다. 특히 ERP에 영향을 주는 경우가 존재한다.(Master Data 등등) 그런데..대부분의 조직과 똑같이 우리 조직도 ERP에 손을 대기 시작하면 할일이 너무 많아 진다... (이를 어쩌나?) 어디를 손봐야 하고 무엇을 먼저해야 할지... 조직에서 또 다시 필요한 프로젝트는 뭔지.. 이런걸 정리하는 작업이 필요하다. (AS-IS 분석과정에서 특히 기존 시스템에 영향을 주는 요소를 정확하게 분석해 내는 것이 관건이다.)

  Thinking Subjects : 기대관리, 프로젝트 매니저 역량, Complexity or Dynamic Analysis for Solving for Project Issues, 기대충족 이론..


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11.11 : SCM 영업/마케팅 전략회의 발표(추진 전략 및 방향성) 

  마케팅 담당자와 임원들에게 공유된 SCM 추진전략과 방향성을 보고하면서 각 그룹(팀)의 책임자들과의 교감을 통해서 얻은건.. 우리조직 규모에서는 SCM은 꼭 해야할 과제라는 점을 깊게 이해하고 있다는 사실이다. 반가웠다. -- SCM을 할 맛이 난다고 해야하나.. 이런게.. 

   : 마케팅팀장은 "납기약속"이 궁극적으로 가장 어렵고 힘든일임을 상기시키며 꼭 추진했으면 했다. 맞는 말이다. "납기약속"이 잘된다는건 고객에게 가치를 줄수 있는 SCM체계가 완전하게 가동된다는 사실을 명확하게 보여줄수 있기 때문이다. 

   : 또한 SCM을 복잡하게 접근하지말고 가볍고 단순하게(Simple and Light) 하자는 의견을 주셨다. 매우 공감한다. 대다수 기업의 SCM 실패요인은 원칙을 기반으로 단순하게 해야 하는데.. 너무 어렵고 복잡하게 접근하기 때문이다. 모든 해답은 "단순함"에 있다.


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프로젝트 진행중 발생되는 문제 해결과정과 SCM 적용 CASE에 대해 써나갈 생각이다.


Green의 물결이다.
우리나라는 참 재미있는 곳이다.
3~4년에 한번씩 사회 전체를 뒤흔들 만한 단어가 나온다.
4~5년전 유비쿼터스의 "U"라는 단어가 만병통치약 처럼 작용했다...
지금은 그자리에 Green이 들어가 있다.
우연치 않게 참여하게된 "Green IT 평가 및 측정 프레임워크 개발 프로젝트"를 통해 한국의 정부정책이 만들어지는
과정도 다시한번 살펴보게 되었고
특히, Green IT에 관한 다양한 관점과 생각을 접하게 되었다.

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1. Green IT 어떻게 측정하나.
  - Green IT란 기본적으로 IT를 전략적으로 활용하여 Co2를 줄일수 있고, 기본적으로 높은 성과가 만들어졌을 것이라는 가정에서 시작한다.
  - 그러므로 Green IT를 측정하고 평가할때 기본 기준이 되는 것은 "물리적", "근원적", "지원적"효과를 나눠서 구분해야 한다는 점이다.
 - 물리적 효과란 IT장비가 도입되고 운영되면서 늘어나는 Co2의 양을 더 에너지 효율이 높은 IT장비를 도입하거나 기술적 우위를 통해서 IT장비의 수를 줄여서 절감되는 Co2의 양을 측정하게 된다.
 - 근원적 효과란 IT도입하므로서 종이, 연료 등 눈에 보이는 실제적 CO2감량 효과를 측정하는 것으로 가장 일반적으로 기대되는 Green IT효과이다.
 - 지원적 효과란 IT도입을 통해 가능하게 되는 생산성 향상에 따라 동일한 CO2 발생량으로 더 많은 일을 하게되는 Co2기반의 업무 효율성이라고 보면된다.

2. Green IT 성숙모형
 - Green IT는 기본적으로 한번에 끝날수 없고 조직에서 지속적으로 관리해야한다.
 - 과거 정보화 성숙모형과 마찬가지로 기업에서는 Green IT성숙모형을 통해 현재 자신의 위치를 확인하고 끊임없이 Green 효과를 극대화해야 한다. 이런 관점에서 Green IT 성숙모형을 개발하였다
 - 기본모형은 CMMI와 같은 프로세스 성숙모형을 기반으로 조직에서 보유한 Green IT process를 측정하였다.
 - 나머지 한축은 기업의 프로세스,시스템, 데이터의 통합을 기반으로한 통합적인 정보화 발전모델을 제시하고 통합적으로 Green IT 성숙발전 모형으로 제시했다.

3. 우리의 현실
 - Green IT 측정결과, 대다수 정보화 프로젝트를 통해 CO2가 절감되는 것을 확인할 수 있었다.
 - 정보화 프로젝트는 매우 효과적인 CO2 절감 방안으로 추진되어야 한다.
 - 이에 반해 Green IT에 대한 프로세스는 매우 낮은 수준에 그쳤다. 대다수 평가 기관의 경우 5단계중 2~3단계 수준으로 이제서야 몇 몇프로세스가 존재하는 수준으로 초기단계 그쳤다.

4. 프로젝트를 수행하고서..
 - 정부 프로젝트의 한계, 많은 데이터가 비밀로 관리되어 자료 취득이 어렵다는 점이다.
 - 한번에 너무 많은 영역을 동시에 진행해서 조금더 깊이있는 분석이 어려웠다는 점으로 향후 프로젝트의 범위가 매우 중요함을 다시 한번 깨달은 프로젝트이다.

5. 향후 고려할점.
 - 결과물을 바탕으로 사례논문을 구성할 예정이다.
 - Green IT라는게 너무 시대조류적 성격이 강하기 때문에 조금더 근원적인 접근이 필요할 듯 하다.
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프로젝트 후기.
본 프로젝트는 처음 프로젝트 제안부터 완료때까지 한 패키지를 진행하면서 오랫만에 정부 프로젝트를 수행했다.
역시 PM으로서 성공적으로 마무리 된 프로젝트라고 이야기 하고 싶다.

내가 잘하는건, 프로젝트의 명확한 이해를 기반으로 제안 작업을 매우 효과적으로 잘한다는 사실이다.
 : 향후 댜앙한 제안/창의적 작업을 해야 할듯하다.
 : 역시 사업을 해야 하는것인가.. 싶다. 



오늘 드디어 전사 SCM (Supply Chain Management) Master Plan 프로젝트를 완료했다.

대학에서 공학을 전공한 사람에게 SCM은 어찌보면 익숙한 개념일 듯하다.
고객 수요를 잘 읽어서 합리적으로 계획을 세우고 이를 바탕으로 공급망을 설계하고 제조,생산하는 일련의 과정은 공학적 프로세스 개념을 가진사람에겐 명확한 그림이 그려진다.

하지만, 공대를 나오고 대학원에서 SCM 수업을 들었지만, 대학이후 주로 전략마케팅 업무, E비지니스, 정부 프로젝트 등 전략,기획,마케팅 업무를 많이 해왔기 때문에, 현재 High Tech 제조업에 근무함에도 불구하고  제조업의 핵심이라고 하는 SCM에 관해서는 깊은 이해가 부족했다.
 
이번에 수행한 SCM Master Plan은 그런의미에서 폭넓게 영업-제조-공급망 전반에 대해 다양한 지식을 함양하는 좋은 기회가 되었다.

ISP 방법은 몇번의 컨설팅 경험을 통해 다양한 접근 방법을 알고 있던 터라 별 어려움을 겪지 않았지만, SCM을 ISP와 연관해서 적용할 때는 어떤 방법론이 요구될까 고민해 봤다.
ISP의 조금은 딱딱하고 정형화된 틀에 유연한 사고를 필요로 하는 프로세스적 접근을 위해서는 SCM 프로세스를 빠르게 검토하는 Quick Review Methodology을 적용하고 이를 바탕으로한 ISP 접근방법이 효과적이었다.

프로젝트 멤버들은 여러 컨설팅 업체를 검토한 끝에 딜로이트 컨설팅과 진행했다.

프로젝트 결과 부터 이야기 하면, 전사 SCM 프로젝트를 성공적으로 시작할 수 있는 토대를 마련했고,
ISP의 결과물도 필요한 수준까지는 나온것 같다.

프로젝트를 통해 도출된 다양한 아이디어와 경험
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1. Process Quick Review Methodology
   - 빠르게 결과를 제시하는 프로토타이핑(Prototyping) 방법을 응용한 것으로 1) 먼저 대상이되는 각 프로세스를 빠르게 살펴보고 이를 통해 Best Practice로 정의된 프로세스와 비교하며 To-Be를 확정하나다. 2) 확정된 To-Be를 기반으로 2차 프로세스 리뷰를 통해 As-Is Vs To-Be Gap이 얼마나 존재하는지 확인하며 To-Be 최종 모델을 확정한다.
 3) 확정된 To-Be모델을 기반으로 과제를 도출하고 시스템 전략 방향을 수립한다. 4) 여기서 시스템 전략에 맞춰 To-Be모델을 다시한번 리뷰하는 과정을 거쳐 프로세스-시스템 간의 발생할 리스크를 최소화 하는 과정을 거친다.
   
2. 컨설팅 서비스에 대한 잔상
  -  본인도 몇몇 회사에 대해 컨설팅 경험을 가지고 있지만, 항상 컨설팅 서비스 전반에 대한 생각은 조금은 부정적이다. 한국에서 서비스 산업으로서 컨설팅 산업이 처한 열악한 환경을 다시한번 느낄 수 밖에 없었다.
  1) 지식의 전달자로서 컨설턴트의 역량 수준이 정말 높은걸까? 2) 한국적 상황에서 표준화되고 정리된 BP 사례와 해외 BP사례의 도입의 한계 3) 컨설턴트가 가져야 할 역량 (일종의 Consultancy 라고 해야 하는데)은 창의력에 기반한 지식창출 역량이 되어야 하는건 아닐까? 4) 정신적, 육체적 노동의 강도 5) 더 좋은 Job을 위한 징검다리.. 특히 IT 분야의 한계 6) 열정의 전도사로서 컨설턴트(단순한 Knowledge Transfer나 Document Maker가 되는건 아닌지) 
  - 창의력, 열정을 가진 사람들을 떠올리는 집단이 되었으면 좋겠다.

3. SCM 전략 방향
  - 고객이 있는 회사라면 어떤회사든 SCM에 대한 고민은 할 수밖에 없는 또다른 도전의 대상이 된듯 하다. 20여년전 부터 불어온 ERP중심의 기업 내부 혁신 작업이 이제는 고객과 나를 함께 혁신하는 SCM으로 자연스럽게 옮겨가는건 당연한듯 하다.
 - "ERP의 사고가 "나"라면 SCM의 사고는 "고객"이다."
 - SCM의 접근은 그렇기 때문에 항상 고객에서 출발해야 한다. 고객의 가치를 최대화 하기 위한 방법론으로서 SCM의 전략이 무엇일까? 이번 프로젝트는 끊임없이 고객에서 출발하는 SCM의 방향에 대해 고민했다.
 - 교과서에 나오는 표준화된 SCM 프로세스에서 부터 다양한 솔루션의 기능과 이에 연관되는 프로세스를 검토하게 되었지만, 역시 우리의 고객에 대해 어떤 가치를 줄것인지를 깊이있게 고민하지 않는다면 비슷비슷 할 뿐이다.
 - 우리의 SCM 전략 방향을 수립하는데.. 삼성전자의 다양한 사례가 많은 도움이 되었다. 오랜 시간동안 SCM을 추진한 삼성전자는 SCM으로 기업의 역량과 프로세스 수준이 한단계 더 업그레이드 된 몇 안되는 회사중에 하나다.
 - 삼성전자의 SCM이 고도화되고 높은 수준을 유지한데는 여러가지 요소가 있지만, 개인적으로는 "실패를 통한 투자"가 지속적으로 이루어지면서 "SCM에 대한 두려움을 없앤"것이 가장 큰 성공요소인듯 하다.
 - 우리 조직의 현실은 아직도 실패를 용인하고 실패가 새로운 투자의 원천이라는 사실이 쉽게 받아들여지지 않기 때문에 아직 가야 할 길도 많고, 많은 실패를 경험해야 하며 이를 통해 SCM에 대한 두려움, 즉 고객 가치를 제대로 파악하면서 엄청나게 늘어날 과업에 대한 두려움을 없애가야 할 것이다.

4. PMO 추진 방법론
 - 현재 The Program Management Office: Establishing, Managing and Growing the Value of a Pmo (Hardcover)  : Establishing, Managing and Growing the Value of a Pmo  (Letavec, Craig J ) 책을 탐독 중
 - 대단위 프로젝트에서 PMO의 중요성을 다시한번 확인함.
 - PMO 관련해서는 Project Managment Paper를 한번 써볼까 한다. (PM Journal)

5.IT Outsourcing에서의 갈등관계
 - IT 아웃소싱에 대해서는 많은 생각들을 가지게 된다.
 - 궁극적으로는 IT 아웃소싱이 정말 맞는 것인가? 하는 문제에서 부터.. 아웃소싱에 따른 의존관계와 이를 통해 발생되는 갈등이 오히려 기업의 역량을 해치는 결과를 가지는 것은 아닌지에 대해서이다.
 - 특히 삼성,LG등 대규모 그룹사의 경우 그룹내부에 IT 아웃소싱을 전문적으로 수행하는 조직이 존재한다. 이런 조직이 가지는 그룹사 내부에서의 비 경쟁적 요소가 그룹 전체의 경쟁력 약화를 초래하는 것은 아닐까?
 - 상당히 궁금하다. (또다른 연구 과제)
 - 현업 입장에서는 다양한 갈등요소가 발생한다. 특히, IT아웃소싱의 각 주체가 되는 회사간의 정보 불균형의 문제가 가장 큰 문제가 되고 있다.
 - 본 프로젝트를 수행하면서 이런 갈등구조에 대해 매우 심각함을 직시하고 근원적 해결방안이 뭘까에 대한 고민이 시작되었다. 단순히 IT아웃소싱 뿐만아니라 대부분의 비 경쟁적 아우소싱의 사례에서 발생하는 문제점을 최소화하는 것은 기업의 경쟁력에 중대한 영향을 주기 때문이다.

대략 5개월 동안 수행한 프로젝트를 통해서  "내가 PM으로 수행한  프로젝트는 항상 성공한다"는 나만의 원칙이 다시 통해서 감사하다. 함께 고생한 딜로이트 컨설팅 멤버들의 수준높은 역량과 다양한 아이디어도 감사했다.

SCM에 대한 폭넓은 이해와 High Tech 산업에서의 ISP 적용에 대한 다양한 아이디어, 특히 다양한 제조 현장에 대한 이해와 더불어 120명 넘는 인원과의 Interaction 속에서 얻은 관리 역량, 특히 두 회사가 합쳐지는 과정에서 성공적으로 프로젝트를 수행한 경험은 귀중한 소득이었다.

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