저출산 · 고령화로 일할 수 있는 인구(생산가능인구)가 2016년을 정점으로 줄어들 것이란 전망이 나왔다. 이에 따라 60% 언저리인 고용률도 점차 낮아져 2040년이면 54%까지 떨어질 것으로 예측됐다. '덜 낳고 빨리 늙어가는' 인구추세를 감안할 때 앞으로 일할 사람 구하기가 힘들어진다는 얘기다. 국회예산정책처는 1일 펴낸 '고령화와 연령대별 고용률 변화 추이' 보고서에서 이 같은 전망을 제시했다.


◆일할 사람이 줄어든다

한국의 합계출산율(여성 1명이 평생 낳을 수 있는 자녀 수)은 2002년 1.16명으로 경제협력개발기구(OECD) 회원국 중 가장 낮은 수준을 기록한 이후 7년째 저출산 기조가 이어지고 있다. 이 같은 추세가 이어질 경우 전체 인구는 2018년을 정점으로 우하향곡선을 그릴 전망이다. 보다 심각한 문제는 전체인구 감소와 더불어 고령화로 생산가능인구(15~64세)가 급감할 것이란 점이다. 장인성 예산정책처 분석관은 "전체인구는 2018년 이후 매년 0.05%씩 줄겠지만 생산가능인구는 2016년 정점을 찍은 뒤 2017년부터 매년 0.9%씩 줄어들 것"이라고 점쳤다.

생산가능인구 감소는 고용률 하락으로 나타날 전망이다. 예산정책처는 2000년대 들어 취업자 수 증가율(평균 1.7%)을 감안할 때 지난해 60%에 육박했던 고용률은 2010년대에는 58%대로 떨어지고 2040년엔 54%까지 하락할 것이라고 내다봤다.

노동의 질 하락도 우려

산업현장에 투입되는 노동의 양(量)이 주는 것도 문제지만 질(質)이 떨어지는 정도는 더 심각하다. 예산정책처가 주요 선진 9개국(미국,일본,캐나다,영국,독일,프랑스,스웨덴,이탈리아,네덜란드)의 연령대별 고용률(2007년 기준)을 비교한 결과 한국의 경우 20대 초반 고용률은 37.7%,20대 후반 고용률은 68%로 선진국에 비해 낮았다.

30~50대 고용률도 1980년 이후 70%대에 머무르면서 선진국에 비해 낮았다. 반면 55세 이상 고용률은 선진국을 웃돌았다. 이는 지난 20년간 연령대별 고용률 추이에서도 나타난다. 10대와 20대의 고용률은 갈수록 하락하는 반면 60세 이상은 1990년 35.5%에서 2000년 37.7%로 높아진 뒤 비슷한 수준을 유지하고 있다. 산업현장에 젊은층보다 생산성이 상대적으로 떨어지는 고령인구가 많다는 의미다.

성별로 보면 여성노동력의 활용도가 미흡했다. 한국의 경우 60세 이상을 제외한 모든 연령층에서 선진국에 비해 여성 고용률이 낮았다.

청년층 · 여성 고용률 높이는 게 해법


장인성 분석관은 "생산가능인구 감소와 고령층 증가는 필연적으로 성장잠재력 하락으로 이어질 수밖에 없다"며 "먼저 20대 청년층 고용률을 높이기 위해서는 대 · 중소기업 간 임금격차를 좁혀야 한다"고 주문했다. 대졸 이상 고학력자가 많은 상황에선 기왕이면 임금을 더 많이 주는 대기업에 취업하려는 이들이 늘 수밖에 없고,이는 취업준비생을 양산하는 결과로 이어진다는 지적이다. 시험 위주의 인재채용 방식을 바꿔 청년 인턴 등 다양한 노동시장 진입루트를 마련할 필요성도 제기했다. 아울러 여성 고용을 확대하기 위해 '파트타임 잡' 등 다양한 일자리를 만들고 육아 부담을 덜어주기 위한 정부 대책이 필요하다고 지적했다. 

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[서울신문]매일 반복되는 업무, 이번주까지 끝내야 하는 팀 프로젝트, 상사의 지겨운 잔소리….20∼30대 직장인들의 하루는 오늘도 고되다. 업무 속에 매몰되다 보면 ‘사는 게 뭔지.’라는 한숨이 절로 나온다. 이런 스트레스 속에서도 견딜 수 있는 힘을 주는 사람이 있으니, 그가 바로 ‘멘토’이다. 고민을 속시원히 털어놓을 수 있는 존재, 닮고 싶은 존재, 오아시스처럼 시원하고 산맥처럼 넉넉한 그 사람. 당신의 멘토는 누구인가?

더 많은 걸 배우고 싶다면, 스스로 노력하라

회사원 이모(32)씨는 자신의 멘토와 그들의 장점을 ‘멘토 노트’에 기록한다. 직장생활 5년차인 이씨가 지금까지 함께 근무한 팀장은 모두 5명이다. 그의 노트에 따르면 첫 팀장에게 배운 것은 일과 휴식을 명확히 구분하고, 군더더기를 배척해 핵심만 전달해야 한다는 점이다. 두번째 팀장은 그래픽을 이용해 화려한 프레젠테이션을 만드는 방법을, 세번째 팀장은 상관에게 주장을 명확히 제기하면서도 미움을 받지 않는 방법을 그에게 가르쳤다. 지금 팀장에게는 작은 사물과 현상을 바라보고 큰 틀을 구축하는 방법을 배우고 있다.

이씨는 “솔직히 각 팀장마다 단점도 있고, 혼낼 때는 미울 때도 있지만 차분하게 바라보면 모두 그 자리에 설 수 있는 자신만의 비법이 있더라.”고 말했다. 그는 조언을 얻으려는 후배들에게 ‘스펀지가 되라.’고 말해준다.“저의 멘토 노트는 팀장뿐 아니라 주위 선후배들이 보여주는 멋진 모습들도 담겨 있습니다. 최근에는 경조사를 잘 챙기는 후배의 인맥관리법이 기록됐죠. 언젠가는 이것들이 자양분이 돼 저만의 비법을 만들 수 있을 겁니다.”

중학교 영어 교사인 윤모(31·여)씨는 적당한 멘토를 찾기가 힘들다고 말했다. 몇년 차이 나지 않는 여교사끼리 학교생활에는 서로 좋은 멘토가 되지만, 교장이 되기 위한 멘토는 주변에서 구하기 어렵기 때문이다. 윤씨는 “인원으로 보면 여교사들이 훨씬 많은데 교장이 되는 팁은 남교사들끼리만 공유하는 것 같다.”고 말했다. 윤씨는 좋은 성적으로 교직에 입문했고, 방학 때마다 영어연수도 다녀오면서 경력을 쌓아가고 있다. 하지만 그는 실력만으로는 부족한 무엇인가가 있다고 믿는다.

또한 그는 정보가 오고간다는 회식자리에서도 끝까지 버티지만 결국 다음날 듣는 말은 남자들끼리 한 잔 더 했다는 것뿐이다. 윤씨는 “솔직히 여성 멘토가 없어 힘들기도 하지만 최고직은 내어주지 않으려는 남자들의 텃세 때문에 여성 멘토의 존재 자체가 힘든 것 같다.”고 귀띔했다. 윤씨는 결국 여교사 동호회를 알아보는 등 자구책 마련에 나섰다. 그는 3개월 만에 같은 지역 학교에 근무하는 여교사 모임을 알게 됐다.“인근 학교에 교감선생님으로 재직 중인 여교사 한분을 만나게 됐어요. 요즘 그분에게 많은 도움을 받고 있답니다.”

어려울 때 손 내밀어준, 잊지 못할 멘토

인터넷업체에 근무하는 강모(30)씨에게는 ‘인생의 등불’로 모시는 대학 선배가 있다. 삶의 굽이굽이에 도사린 암초에 부딪칠 때면 늘 길을 제시해 주며 지혜롭게 이끌어 주는 사람이다. 지금의 직장도 선배가 연결해 줬다. 강씨는 첫 직장에서 영업을 담당했다. 소심하고 말주변이 없어 여러 사람을 만나는 데 부담감을 느꼈다.2년 정도 버티다 결국 그만뒀다. 무엇을 해야 할지 몰라 방황할 때 선배가 손을 내밀었다. 강씨의 장단점을 짚어주고, 닷컴기업의 청사진을 제시해 주며 선배가 다니는 회사에 들어올 것을 권했다.

입사 뒤에도 자상하게 이끌어 줬다. 선후배 관계, 협력업체와의 교류 등 직장 생활의 기초부터 다시 배웠다. 사회생활 전반에 대해서도 세심하게 일러 줬다. 술자리에서 보이는 실수, 대인관계의 약점 등 보완할 점을 지적하고, 대안을 제시해 줬다. 하지만 강요하진 않는다. 강요에 의한 행동은 오래 가지 않는다는 것을 알기 때문이다. 스스로 길을 열어갈 수 있도록 여러 방안들을 보여 줄 뿐이다. 속마음을 터놓고 도움을 청할 곳이 딱히 없는 강씨에게 선배의 존재는 각별하다.“제겐 친형 이상의 존재입니다. 학생 때 지도했던 선생님들과도 차원이 다릅니다. 진정으로 믿음이 가거든요.”

금융회사에 다니는 박모(29·여)씨는 지점장을 존경하고 따른다. 박씨는 사회에 갓 나왔을 때 지점장이 들려준 이야기를 아직도 잊지 못한다. 그는 첫 직장생활에 잘 적응하지 못했다. 은행창구에서 돈을 계산하는 것도 서툴렀고, 컴퓨터도 제대로 다루지 못했다. 입사 동기들은 각 지점에서 빛을 발하며 일취월장했다. 해당 지점을 넘어 전 회사로 “일 잘한다.”는 평판이 돌았다. 박씨는 자신만 뒤처지는 것 같아 불안했다. 하루하루가 가시방석이었다.6개월이 지났을 무렵 박씨는 적성과 맞지 않다고 판단해 그만두려고 작정했다.


그 즈음 지점장이 그를 불렀다. 지점장은 “잡생각이 많으면 발이 땅에서 뜬다. 쓸데없는 생각 말고 강점을 키워 지금 하고 있는 일에서 걸출한 사람이 되라.”고 충고했다. 박씨는 “제게 어떤 문제가 있는지 그때 깨달았어요. 저는 제 단점만 보고 계속 자책했던 거죠.”라고 말했다. 박씨는 그날 이후 달라졌다. 발을 땅에 굳건히 붙이고 뛰어난 대인관계 등 장점을 발휘하기 시작했다. 동료들과 친해지면서 회사생활에도 익숙해졌다. 컴퓨터 조작도 능숙해졌고, 돈 계산에도 도를 터갔다. 지금껏 박씨는 직장생활에서 힘겨운 고비에 직면할 때마다 지점장을 찾아 조언을 구했고, 자신이 어떻게 변해 가는지도 지점장에게 들려줬다.“지점장님이야말로 제 인생의 멘토입니다. 힘들었을 때 그분께 들었던 말 한마디 한마디가 뼈가 되고 살이 돼 지금의 제가 있도록 해줬고, 발전할 수 있도록 이끌어 주고 있어요.”

고등학교 수학교사인 이모(28·여)씨에게는 고교시절 담임인 안 선생님이 늘 고맙다. 학창시절을 떠올려보면 안 선생님은 이씨에게 그저 무서운 담임이었을 뿐이었다. 하지만 지금은 다르다. 안 선생님은 이씨가 계속 교사일을 할 수 있도록 결정적인 도움을 주신 분이기 때문이다.2년 전 모교에 부임해 착하고 상냥한 학교 후배들을 만난다는 상상 속에 첫 수업에 들어갔다. 하지만 첫 수업을 마친 이씨는 당장이라도 학교를 그만두고 싶었다. 학생들은 대부분 졸거나 딴 짓을 했다. 수업 중간에 몇몇 불량해 보이는 학생들은 뒷문으로 나가버리기도 했다. 힘들게 수업을 끝내고 교무실에서 한숨만 푹푹 내쉬고 있는 이씨에게 안 선생님이 다가왔다.

“힘들지?”라며 음료수를 하나 건네며 이런 저런 충고를 했다. 안 선생님은 “수업시간에 학생들에게 잘해 주기만 하는 선생님은 결국 학생들을 망치게 된다.”면서 “기억에 남는 선생님은 학생들을 틀어쥐고 공부하게 만든 선생님”이라고 충고해 줬다. 덕분에 이씨는 자신만의 교수법을 찾아가며 교사생활에 잘 적응할 수 있었다. 요즘도 안 선생님은 이씨의 든든한 후원자다.“저의 제자들 중에도 저처럼 우리 학교에 오게 될 친구들이 있겠죠?그럼 그때 존경하는 안 선생님처럼 할 수 있어야 할 텐데 걱정이네요.”

친절한 나의 멘토

IT업체 게임사업기획실에 근무하는 이모(30·여)씨는 부서 실장을 멘토로 여기고 있다. 이씨가 실장을 처음 만난 건 2002년 봄부터였다. 그때부터 이씨는 실장의 인격에 탄복할 수밖에 없었다. 처음에 부임할 때 실장은 “게임 분야는 내가 처음이라 전문가가 아니니까, 잘 아는 여러분들이 내 생각이 맞는 건지 아닌지 얘기를 해달라. 도와주기 바란다.”며 직원들에게 솔직하게 이해를 구했다. 그때부터 이씨는 실장을 쭉 지켜보면서 실장의 결정이라면 무조건 신뢰하게 됐다.“보통 똑똑한 사람들은 본인의 머리에 함몰돼 주변 사람들의 말을 듣지 않고, 상처를 주기 쉬운데 실장님은 달랐어요. 똑똑하면서도 굉장히 겸손하고, 본인이 모르는 것에 대해서는 모른다고 솔직히 시인하는 모습을 보면서 ‘이분이 내리는 결정은 공정하고 정확하다.’는 믿음을 갖게 됐죠.”

윤모(29)씨는 공기업 4년차 직원이다. 윤씨는 같은 회사 기획처에 근무하면서 예산을 담당하는 과장을 정신적 지주로 여기고 있다. 과장은 일처리가 꼼꼼하고 정확하기로 소문난 인재다. 윤씨가 신입사원일 때 과장은 일처리가 미숙한 윤씨가 실수를 하더라도 크게 나무라지 않고 오히려 위로하며 차근차근 업무를 설명했다. 윤씨는 자신의 일도 아닌데 까마득한 후배를 위해 시간을 할애해 알기 쉽게 설명하는 모습에 감탄했다.

게다가 윤씨는 과장이 회사에서 일하며 화를 내거나 짜증내는 모습을 한 차례도 본 적이 없다. 협력업체들도 과장의 일처리와 인품을 거론하면서 칭찬하곤 한다.“항상 과장님을 보면서 내가 과장이 되면 저렇게 할 수 있을까라고 생각해 보지만, 훨씬 많은 수련이 필요할 것 같아요. 과장님처럼 일도 잘하고 인격도 갖춘 인물이 되는 게 직장 내에서 제가 추구하는 목표 중 하나죠.”

직장인 홍모(32)씨에겐 특이한 멘토가 있다. 건너편 자리에 앉은 최 과장이다. 최 과장은 홍씨에게 일을 가르쳐 주는 멘토가 아니다. 그는 월급관리와 재테크의 멘토다. 직장에 다닌 지 3년이 넘도록 적금만 부었던 홍씨. 주식투자에 성공해 여유 있는 생활을 하는 친구들이 부러웠지만 관련 분야에 대해 아는 것이 없어 선뜻 나서지 못했다. 늘 증권과 펀드 주변을 기웃거리며 고민만 하던 홍씨를 깨우쳐 준 사람은 같은 사무실의 최 과장이었다.

점심식사 뒤 커피를 마시면서 이런 저런 이야기를 하다 재테크 이야기가 나왔다. 고민하는 홍씨에게 최 과장은 의미 있는 충고를 했다. 저축과 함께 증권투자나 펀드에도 정기적으로 급여의 일부를 투자하고, 단기적으로 볼 것이 아니라 장기적으로 놓고 여유있게 생각하라는 것이었다.

늘 주저하고만 있던 홍씨에게 최 과장의 충고는 큰 도움이 됐다. 용기를 내 최 과장이 추천하는 종목에 투자한 홍씨는 만족할 만한 수익을 거뒀다. 또 얼마 전 최 과장의 조언을 듣고 주식에서 자금을 뺐다. 조금 덕을 본 차에 무리해 볼까 생각하고 있던 홍씨에게 최 과장의 조언이 없었다면 지금쯤 그는 중대한 기로에 섰을지도 모를 일이다.“주식투자뿐만 아니라 업무에서도 과장님의 충고 잘 따르겠습니다.”
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[동아일보]

외국어-전문성-인맥 몸값 ‘3박자’

금융-전자-IT업종 順

평균 나이는 44.9세

경영-기획-전략 파트

141명으로 가장 많아

■ 본보-커리어케어 677명 분석

한 벤처기업 전략실장이던 A 씨는 최근 억대 연봉을 받고 정보기술(IT) 서비스 기업으로 이직(移職)했다. 이 회사가 억대 연봉을 제시한 것은 A 씨의 경력이 자사(自社)의 신사업과 일치한다는 이유도 있었지만 그의 전략적 마인드와 기획력, 추진력 등이 탁월하다는 판단 때문이었다.

연봉은 직장 선택과 이직의 중요한 기준 가운데 하나다. 특히 과거와 달리 직장인들의 이직이 비교적 자연스럽게 받아들여지는 요즘은 ‘억대 연봉’이 높은 급여의 상징적 의미도 지니고 있다.

국민건강보험공단에 따르면 지난해 말 현재 직장 근로자 1117만4872명 가운데 세전(稅前) 기준으로 월 1000만 원(연간 1억2000만 원) 이상을 받는 직장인은 모두 9만6324명(0.86%)인 것으로 집계됐다. 일부 고소득 전문직 종사자가 포함되긴 했지만, 산술적으로는 직장인 116명 가운데 1명꼴로 1억 원 이상의 연봉을 받고 있는 셈이다.

동아일보 산업부는 헤드헌팅업체인 커리어케어와 함께 커리어케어 회원(10만여 명) 중 연봉 구간대별로 직장인 1만2010명을 추린 뒤 이들이 제출한 이력서를 통해 억대 연봉을 받는 직장인들의 모습을 살펴봤다.

○ 금융권에 억대 연봉자가 가장 많아

40개 업종에 속한 직장인 1만2010명 가운데 억대 연봉자는 모두 677명(0.56%)으로, 이들의 평균 연령은 44.9세였다. 남성이 646명, 여성이 31명으로 남성이 압도적으로 많았다.

업종별로는 금융권이 99명으로 전체 억대 연봉자(677명) 중 14.6%를 차지해 가장 많았다. 전기·전자·반도체 분야가 98명(14.5%)으로 간발의 차로 2위였고, 이어 △소프트웨어, 솔루션 55명(8.1%) △건설·토목·건축 분야 49명(7.2%) △도소매, 유통, 무역 45명(6.6%) 등의 순이었다.

직무별로는 77개 직종 가운데 ‘경영, 기획, 전략’ 파트가 141명의 억대 연봉자를 배출해 가장 많았다. 이어 ‘영업, 영업관리’와 ‘마케팅, 마케팅 기획’ 분야에서 일하는 억대 연봉자가 각각 62명(9.2%)씩이었고, 보험 및 투자분야 업무 종사자도 45명(6.6%)에 이르렀다.

이 밖에 억대 연봉자의 직종은 △최고경영자(CEO)나 임원(41명) △경리, 회계, 세무(39명) △전기·전자 분야(33명) △경영분석·컨설팅(28명) △토목·건축(25명) 등의 순이었다.

커리어케어 측은 “이번 조사는 이직 희망자를 대상으로 분석한 결과여서 현실과 정확하게 일치하지는 않겠지만 대체로 고액 연봉자의 현주소를 보여 줄 것”이라고 밝혔다.
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TAG 1억, 연봉
SNS시장 국산 vs 외산 대격돌

차세대 인터넷 트렌드로

국내업체 장악에

세컨드라이프 등 다국적社

한국형 내놓고 대공세

국내 소셜네크워크 서비스(SNS)시장을 두고 토종과 외국업체가 한판 대결을 벌인다.

SNS란 사진, 일기, 메시지, 블로그 등을 이용, 인터넷에서 사회적관계를 맺는 서비스. 자신만의 사이버공간에서 지인들과 교류하는 SNS는 일상의 일부분이 될 정도로 각광받고 있다.

국내 SNS시장은 1세대 세이클럽, 아이러브스쿨, 다모임을 거쳐 싸이월드의 ‘대박신화’로 정점에 올랐다. 최근에는 싸이월드의 뒤를 이어 2세대 SNS가 쏟아져나오고 있다. 외국 주요업체들도 가세, 국내시장을 둘러싼 일전은 불가피할 전망이다.

▶국내시장은 토종이 수성= 올초 붐을 이룬 국내 2세대 업체로는 미투데이, 플레이톡 등 마이크로블로그 등이 있다.

최근 대학생들을 겨냥한 피플투, 휴토리 등이 서비스에 들어갔다. 안철수연구소 사내벤처인 고슴도치플러스도 최근 SNS ‘아이디테일’ 서비스를 정식 오픈했다. 이들은 ‘사교’에 초점을 맞춘 관계형 SNS. 특정 직업과 비즈니스인맥 등에 중점을 둔 비즈니스형 SNS로는 링크나우, 플랜다스U, 엔플러그 등이 있다. 이중 링크나우는 인맥소개 수수료로 수익을 내는데 성공한 미국의 링크드인을 그대로 벤치마킹했다.

3D가상현실세계인 세컨드 라이프를 모방한 아지트로, 퍼피레드 등도 나왔다. 기성업체의 수성도 만만찮다. 싸이월드는 3차원(3D)로 만든 서비스를 내년 봄 새롭게 선보인다. 1세대 SNS 세이클럽도 한단계 진화된 서비스로 반전을 꾀한다는 전략이다.

▶군침 삼키는 외국업체= 외국업체들의 공세도 거세다. 국내시장은 인터넷문화에 개방적인 사용자들이 많은만큼 시장 가능성이 크기 때문.

국내에서 유독 맥을 못추던 세컨드라이프는 오는 23일 한국형서비스를 내놓고 공략에 나선다.

최근 한국지사를 설치한 마이스페이스도 다음달 중 동영상, 사진 등을 특화한 한글서비스를 시작할 계획이다. 특히 마이스페이스 한국지사는 아태지역을 총괄하고 있는 다음커뮤니케이션 출신 이성씨가 맡아 사실상 아태지역 본부역할을 할 전망이다.

스웨덴의 SNS인 엔트로피아 유니버스도 국내 진출을 위해 서비스 제휴업체를 물색 중이다. 내년 봄 정식서비스가 목표다. 이들 업체들이 본격적인 서비스에 나설 내년초에는 토종과 외산 등 8~9개 서비스가 격전을 벌이게 될 전망이다.

▶패권은 누구 차지?= SNS가 이처럼 각축장이 된 이유는 블로그, 카페, 이메일 등 인터넷서비스가 궁극적으로 추구하는 ‘소통’과 ‘연결성’을 잘 살린 사업 모델이기 때문. 이에 업계에서는 SNS를 ‘대를 이어갈’ 인터넷 트렌드로 꼽고 있다.

그러나 외국업체들의 성공여부에 대한 전망은 밝지 않다. 토종 SNS들은 한국적 정서에 맞췄다는 강점을 내세우고 있다. 미국에서 선풍적인 인기를 끈 ‘트위터’의 서비스 모델을 차용한 미투데이, 플레이톡 등도 한국적으로 재해석한 서비스를 내놨다. 즉 SNS의 성공조건으로 토착형 콘텐츠를 바탕으로 한 서비스가 필수라는 얘기다.

업계 관계자는 “SNS 특성상 민족성, 사회문화가 강하게 반영될 수 밖에 없고 이같은 이유로 글로벌 비즈니스 모델이 되는데 번번이 실패해왔다”며 “한국의 싸이월드, 일본의 믹시, 미국의 마이스페이스 등 대표 토종들이 각 지역에서 철옹성을 구축한 것도 이같은 이유로 외국업체에는 쉽지 않은 시장이 될 것”이라고 말했다.

권선영 기자(kong@heraldm.com)

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8%라..

한국기업이 가야할길이 어딜까?
왜 이렇게 힘들게 사는걸까....

어디가 떠나야만 한다는 집단적 히스테리..
나또한 이 92%에 포함된 일반인...

경영자들도.. 직원을 믿지 않는다.
직원은 오직 8%만 믿는다.

바로 옆에서 일하던 쓸만한 대리,과장급들이 줄줄이 퇴사한다.
왜 일까..

시장에서 잘팔려서? 아님.. 92%이기때문에..
한 조직에 오래 있으면 무능한 인간으로 취급 받는 현실..

Where am i ???
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한국 직장인 8%만 회사에 충성

YTN|기사입력 2007-10-30 10:33 기사원문보기
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[최기훈 기자]

한국 직장인의 8%만이 회사에 높은 몰입도를 갖고 있다는 조사 결과가 나왔습니다.

또, 부분적이거나 전적으로 몰입도를 갖고 있지 않은 직원은 47%에 이르고, 회사에서 최소의 노력만을 기울여 근무하면서 이직을 고려하고 있는 비율도 상당한 것으로 나타났습니다.

미국계 글로벌 컨설팅업체인 타워스 페린이 18개국 8만8천명을 조사한 결과 한국 직장인의 몰입도는 전체 평균 21%에 크게 못미치는 것으로 조사됐습니다.

타워스 페린은 직원들의 몰입도를 높이는 가장 중요한 요인은 경영진이 직원의 복지 수준에 진심으로 관심을 갖고 있다는 믿음이었다면서 특히 한국의 경우 '사회적 책임을 다하는 기업'이라는 명성이 직원들의 몰입 수준을 높이는 중요한 요인으로 나타났다고 밝혔습니다.

'직원 몰입도'는 기업의 성공을 위해 직원들이 자발적으로 어느 정도의 역량과 에너지를 투입하는 지는 말하는 것입니다.
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TAG 조직
Enjoy.. Fun...

재미.. 그것이 문제다..
즐겁고 재미있게.. 그리고 행복하게 할 수 있는게 무엇일까?

business란 Fun이 기본이 되어야 한다.
Fun.. Fun... Fun...
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엔조이형 투잡족’ 늘어난다
[2007.10.26 17:54]
DUMMY
국내 굴지의 법무법인에서 일하고 있는 K변호사(38)는 요즘 부쩍 활력이 넘치고 있다. 자신이 촬영한 사진이 동종업계 변호사들로부터 호평받고 있기 때문. 그는 5년 전 자신의 꿈이었던 사진작가가 되기위해 전문가로부터 촬영강습을 받았다. 사진작가 초임시절에는 경복궁, 광화문 등 서울풍경을 담았으나 최근에는 변호사의 삶을 소재로 한 사진을 찍고 있다. 최근 동료 변호사들을 초대해 조촐한 전시회를 열기도 한 그는 은퇴 후 전문 사진작가로 변실할 자신의 모습을 상상하면서 뿌듯해하고 있다.

이처럼 K변호사는 하루에 두가지 일을 가진 ‘투잡(Two Job)‘맨으로 활동하면서 새로운 삶을 살아가고 있다.

최근 K변호사 처럼 두가지 일을 갖고 ‘더블 수익’을 올리면서 인생을 즐기는 사람들이 늘고 있다.

그동안 투잡 스타일은 생계를 위한 경우가 대부분이 었지만 요즘들어선 주 5일근무로 남는 시간을 자아실현에 쏟기위한 ‘엔조이형 투잡족’도 늘어나는 추세다.

이들 ‘엔조이형 투잡족’은 변호사, 회계사, 변리사, 의사 등 전문직에 종사하는 30∼40대 고소득 직장인들이 대부분이다. 이들은 본업에서 받은 스트레스를 부업을 통해 풀며 재충전하고 있으며, 수익 또한 역시 짭짤한 수준이라고 입을 모으고 있다.

이들이 주로 하는 부업은 사진작가, 후식전문 요리전문가인 파티쉐, 와인전문가인 소믈리에, 조화공예, 빠텐더, 댄스교습소강사 등 자아실현과 여가활용에 관한 것들이다.

서울 신사동에서 살사댄스학원을 운영하고 있는 김민기씨(38)도 본업은 의사다. 레지던트시절부터 살사댄스를 여가로 연습해 왔다는 그는 10년째 활동해온 춤동호회를 매개로 해서 3년전 댄스학원을 직접 차린 케이스다. 개인병원 운영을 통해 모은 돈을 털어 운영하고 있는데 동호회에서 사귄 수준급 댄서들을 강사로 채용하기도 했다.

김씨는 요새 주말이면 자신이 운영하는 댄스학원에 나와 춤을 추며 만족감을 누리고 있다. 최근 수강생이 부쩍 늘었다는 김씨는 학원이 잘되더라도 본업인 병원운영은 지속할 것이라고 한다.

이같은 추세를 타고 와인 소믈리에를 양성하는 학원도 속속 생겨나고 있다. ‘와인 앤 스프릿츠(WSET) 코리아’ ‘와인스쿨’ ‘보르도 와인 아카데미’ 등 와인을 전문적으로 가르치는 학원이 현재 성업중이다. 이들 기관의 수강생은 주로 요식업에 종사하는 사람들이지만, 최근 전문직 종사자도 급격히 늘어나고 있는 실정이다.

WSET코리아 남윤정 실장은 “예전에는 레스토랑, 와인바, 파티플래너 등 관련서비스업종사자들이 수강생의 대부분을 차지했지만 요즘은 비관련자가 부쩍 늘었다”고 설명했다. 은행원, 사업가, 교수, 대기업 임원 등이 대거 와인과정을 들으면서 ‘와인업 관련자’와 ‘비관련자’ 비율이 5:5로 엇비슷해졌다는 것.

와인애호가인 대기업 부장 L씨는 와인바를 낼 요량으로 와인과정을 듣고 있다. 평소 와인을 즐겨마시며 와인종류에 대해 조예가 깊은 그는 소믈리에 자격증을 딴 후 다니던 직장 근처에서 부인명의로 작은 와인바를 내겠다고 한다. 고객들에게 직접 와인을 추천하기도 하고 와인설명까지 곁들여가면서 사업을 키워보겠다는 포부다. 그는 “대기업에서 근무하는 것도 보람이 있지만 와인 부업을 하면서 인생을 즐기는 것도 좋다는 판단에 따라 투잡시대에 동참하게 됐다”고 말했다.

/yscho@fnnews.com 조용성기자
Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가

조직의 궁극적인 힘은 조직을 끌어가는 "영성" 이라고 정의한다면..
이 영성을 만들어 내는것이 무엇일까?

문화는 이 무언가가 축척되어 시스템화된 것이리라...

이 무언가중에 하나가 Learning Organization 이라고 불리우는 유기체적형태의 운영방안이 아닐까?

System Thinking, Dynamic Thinking, Complexity System 등등...
접근방법에 대한 깊은 사색이 필요하다.

"행복"
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IQ 130 사람들이 모였는데 조직 전체수준이 60이라면…”


지식경영이론가 피터 셍게 MIT 교수 인터뷰

김현진 산업부 기자 born@chosun.com
입력 : 2007.08.24 11:39 / 수정 : 2007.08.25 09:17

'세기의 전략가' 피터 셍게 교수는 "아이큐 130인 사람들을 모아놓으면 전체 아이큐는 60으로 떨어지곤 한다" "이런 조직은 실수를 하는 것에 대한 두려움이 팽배해있고, 지극히 정치적이다"고 진단했다. - 피터 셍게 교수 제공

정동일 한국왓슨와이어트ELI소장

“엔론(Enron)이 실패한 진짜 이유는?

“도요타자동차에 대한 벤치마킹은 왜 성공을 거두지 못하는가 ?

“시화호(
) 수질 오염은 어떤 이유로 더욱 악화되는 길을 걸었을까?

이 세 가지 서로 다른 질문을, ‘세기의 전략가’ 피터 셍게(Peter Senge) 교수에게 던지면, 분명한 답이 돌아온다. “시스템적 사고의 부족!

“엔론이 회계 부정 때문에 망했다고요? 엔론이 망한 건 결국 시스템적 사고를 키우는 직원 ‘교육’이 부족했기 때문입니다.

피터 셍게 MIT 슬론 경영대학원 교수는 단기적인 성과만을 강조하며 직원들을 벼랑 끝으로 몰아넣는 조직 문화가 결국 엔론을 ‘죽였다’고 진단했다. “시스템적인 사고를 할 수 없는 조직의 구성원들은 항상 단기적 성과를 높이려는 유혹에 노출돼 있습니다. 결국, 합법이건 불법이건, 수단과 방법을 가리지 않게 되는 거죠.

그가 말하는 시스템 사고는 문제를 단선적인 조각으로 분해해 이해하거나, 즉자적 반응을 보이는 사고의 반대편에 있다. 조각들이 서로 미치는 영향과 관계, 이것이 다시 발전하는 과정을 통합적으로 이해하는 사고방식이다. 그는 도요타자동차를 예로 들었다.

“수많은 기업들이 도요타에 몰려가 JIT(Just In Time)시스템, 품질관리 시스템을 보고 난 후 이와 비슷한 시스템을 도입했어요. 하지만 정작 실적은 그만큼 못 냈죠. 결국 뭐가 문제였을까요? 도요타를 강하게 만드는 조각들만 봤지, 그 조각들이 어떻게 하나를 이루는지는 파악하지 못했기 때문이지요.

‘세기의 전략가’로 불리는 지식경영이론가 셍게 교수는 21세기형 기업문화의 하나로 ‘공부하는 조직’(learning organization)을 강조한 인물이다. 1990년대 초반 그가 발표한 ‘제5경영(The Fifth Discipline)’은 세계적인 학습조직(Learning Organization) 돌풍을 일으켰다. 1999년 그는 비즈니스스트래티지저널(Journal of Business Strategy)이 선정한 ‘지난 100년간 경영 전략에 있어서 가장 영향력 있는 인물’ 중 한 명으로 꼽혔다. 하버드비즈니스리뷰는 그의 책 ‘제5경영’을 지난 75년간 경영학 분야에서 가장 독창적인 책 가운데 한 권으로 선정했다.

우리나라 청와대도 ‘혁신사례’로 그의 학습이론을 공부하면서, “시화호 개발사업을 추진하면서 수질오염문제가 발생하자 근본적으로 오염문제를 해결하기보다는 수질오염 자체만 감소시키는 즉각적인 문제해결 방식을 선택해서 실패했다”고 반성한 바 있다. 해수를 유입시키고 오염된 물을 시화호 밖으로 방류하는 방법을 선택함으로써 외해(
外海)의 오염을 가중시키는 결과를 초래한 단선적이고 근시안적 정책실패의 대표적 사례라는 것이다.

셍게 교수는 ‘시스템적 사고’가 바로 제5경영이며, 이를 위해서는 학습하는 조직이 되어야 한다고 강조한다. 하지만 학습하는 조직이 되기 위해서는 서로가 할 말을 하는 개방된 분위기와 창조적 긴장(creative tension)이 필요하다고 주문한다. 두려움을 바탕으로 한 통제적 경영에서는 구성원들이 중요하지만 당황스런 주제를 피하게 되고, 결국 아이큐 130인 구성원들을 모아놔도 전체 아이큐는 60이 되죠.

셍게 교수는 플로리다에서 휴가중인 지난 8월 중순, 위클리비즈와 전화 인터뷰를 가졌다. 다음은 일문일답이다.

■ 조직의 학습은 몇 세기에 걸쳐 이루어진다

―‘조직원들의 학습을 통해 조직을 변화시킬 수 있다’는 당신의 이론을 직접 실천에 옮겨 무언가 배움에 몰두한 CEO들이 많았나요?

“글쎄요. 나는 개인적으로 CEO들보다 일반 직원들의 교육이 더 중요하다고 생각하는 사람입니다. CEO는 어차피 회사에 몇 년밖에 없을 사람들 아닙니까? 기업의 미래는 결국 그 아래 사람들에 의해 결정되는 거예요. 학습을 통해 조직을 변화시킨다는 건 사실 몇 세기가 걸릴 지도 모르는 장기적인 작업이라는 것을 알아야 합니다 .

―그렇다면 어떻게 기업이 진보하고 있다는 것을 알 수 있을까요? 장기적인 변화는 자칫 감지하기 어려울 수 있는데요.

“변화를 감지하는 것보다 실질적으로 변화하는 게 중요합니다. 그렇게 하기 위해서는 일단 배움이 중요하다는 사실을 끊임없이 조직원들에게 상기시켜야 합니다. 직원들 전체가 계속해서 배우고, 배울 수 있는 환경을 마련해야 하죠. 직원들 사이에서 자연스럽게 ‘요새 뭐 공부해?’ ‘난 이걸 하고 있어’란 대화가 오가는 수준까지 돼야 합니다. 말은 쉽지만 그만큼 실행에 옮기긴 어려운 일이죠. 한번 생각해보세요. 당신 조직에서 이러한 일들이 벌어지고 있나요? 미래가 불확실성으로 가득 찬 오늘날, 뭔가를 배우지 않으면 심각한 위기(big trouble)에 빠진다는 위기감이 중요합니다.

―학습의 일환으로 한국에선 ‘벤치 마킹’ 열풍이 불기도 했는데, 정작 교수님은 벤치 마킹을 지지하지 않는 것 같습니다.

“물론, 선진 기업에 직접 찾아가 무엇을 잘하고 있는지 보는 건 문제가 없습니다. 하지만 결정적인 건 실행(implementation)이에요. 모방한다고 학습이 되는 건 결코 아닙니다. 조직을 개인에 빗대 생각해 보면, 쉽게 이해가 갈 거예요. 당신이 육상 선수라면, 세계 최고의 기록을 보유하고 있는 선수의 경기를 ‘본다’고 해서 당장 1등을 할 수 있을까요? 절대 아니죠. 물론, 기술이나 뭐 그런 것들을 배울 수는 있지만, 부질 없는 일일 가능성이 커요. 중요한 것은 자신에게 맞는 기술을 스스로 찾아내는 것입니다. 벤치마킹이 당신의 마음과 눈을 열어준다는 의미에선 훌륭합니다. 하지만 이젠 질문을 ‘그들은 어떻게 저렇게 할 수 있지?’에서 ‘우리는 무엇을 해야 하지?’로 바꿔야 합니다.

―그 예로 도요타 사례를 제시하셨는데요 .

“수많은 기업 사람들이 도요타에 몰려가 JIT(Just In Time) 시스템, 품질관리 시스템을 보고 난 후 이와 비슷한 시스템을 도입했어요. 하지만, 정작 실적은 그만큼 못 냈죠. 결국 뭐가 문제였을까요? 도요타를 강하게 만드는 조각들만 봤지, 그 조각들이 어떻게 하나를 이루는지는 파악하지 못했기 때문이에요. 서양 의학의 상황과도 비슷하죠. 심장전문의, 폐전문의, 심지어는 발이 아플 때 찾아가는 의사까지 있지만, 시스템 전체를 종합적으로 보는 의사는 없어요. 물론, 오늘날 평균 수명이 늘어나기는 했지만, 정작 사람들이 모두 획기적으로 건강해졌다고는 할 수 없을 것 같아요. 우리는 부분적인 문제만을 해결하는 수많은 종류의 약들에 의존하고 있죠.

■ “직원들의 가슴을 두드리는 환경 만들어야”

―그렇다면 자연스러운 배움의 환경이 조성돼 있는 기업을 꼽는다면?

“내가 소개하고 싶은 사례는 인텔의 아시아 지역 플랜트 제조부문 책임자에 관한 얘기입니다. 그는 진정한 다문화조직(multi-cultural organization)을 만드는 데 기여했죠. 직원 하나하나의 특성을 존중했기 때문에 가능한 일이었어요. 그가 일하던 공장엔 필리핀·말레이시아·중국 등 다양한 문화적 배경을 가진 사람들이 한데 섞여 있었습니다.

―직원들이 다양한 문화적 배경을 갖는 경우엔 어떠한 학습을 장려하는 게 중요한가요?

“진정한 다국적 기업이 되길 원하나요? 이럴 경우 가장 중요한 건 직원들의 기술 관련 학습보다는 상대적으로 직원들의 가슴 속에 민감하게(sensitive) 자리잡고 있는 부분을 집중적으로 교육해야 합니다. 일단, 다른 문화권 사람들과 함께 일할 수 있도록 하는 학습이 중요해요. 감성적이고 정서적인 모델을 구축하는 게 중요해진 거죠. 각각의 직원들은 세상을 다른 시각으로 보고 있습니다. 이들이 문화적으로 충돌할 경우 ‘저 사람이 틀린 게 아니라 다르기 때문에 저렇게 얘기할 수 있겠구나’라고 생각할 수 있는 능력을 길러주는 게 중요해요.

―감성적이고 정서적인 직장 환경을 구축하는 것도 중요하지 않습니까 ? 이런 환경을 성공적으로 구축한 사례가 있나요?

“인텔의 훌륭한 한 반도체사업부문 책임자가 한때 뉴멕시코의 플랜트 매니저로 부임한 적이 있었습니다. 이곳에서 그는 심장 마비로 쓰러졌죠. 그때 그는 깨달았다고 해요. 자신이 만든 환경이 얼마나 사람들을 극한에 몰아넣고, 스트레스를 받게 하고, 걱정덩어리들을 양산하고 있는지…. 그는 ‘당시 우리가 일하는 곳에 일주일에 몇 번씩 구급차가 왔다’고 회상했어요. 그는 ‘조직원들이 극심한 스트레스를 받는 환경을 그러려니 하고 받아 들였었다’고 고백했습니다.

―그렇게 생각하던 사람이 심장마비를 겪은 후엔 어떻게 했나요?

“다행히 3~4주 뒤에 일터로 돌아온 그는 개인의 지능이 아닌, 조직의 지능을 높이는 작업에 착수했어요. 사실, 리더들의 역할은 각각의 직원들이 가진 재능과 지식을 효율적으로 한데 모으는 것이지 그들이 무작정 일을 더 열심히 하도록 만드는 게 아닙니다. 똑똑한 사람들이 일을 많이 하도록 하는 게 결코 중요한 문제가 아닌 거죠. 지금 내가 말하는 건 일주일에 60시간 일해도 조금 일했다고 말하는 환경이에요. 무작정 70~80시간씩 일하는 사람들이 있는 기업들을 말하는 겁니다. 한마디로 ‘미친 짓’이죠. 그가 돌아와서 가장 먼저 한 게 뭔지 아세요?

(
그는 돌연 질문을 던지더니, 잠시 뜸을 들이고 이야기를 이어 나갔다.)

“그가 한 일은 바로 두려움에 의한 경영(management by fear)을 없애는 일이었어요. 이렇게 해서 당초 계획보다 5~6개월 앞당겨서 일을 끝낼 수 있었죠. 반도체를 만드는 일을 빨리 끝냈으니, 역사적인 일이었죠. 이로 인해 인텔 전체는 수십억 달러를 아낄 수 있었습니다. 또 반도체를 빨리 만들어야 컴퓨터 제작도 빨리 할 수 있으니, 엄청난 부가가치를 이끌어 내는 일을 해 낸 거죠.

■ 아이큐 130인 사람들을 모았는데, 왜 전체 아이큐는 60일까?

―두려움에 의한 경영이란 무엇을 말하는 건가요?

“물론 나도 통제가 기업에 중요한 역할을 한다는 걸 압니다. 만약 복잡한 반도체를 만든다면? 당연히 제품의 질과 기술의 진보 혁신의 과정을 조직적으로 통제하는 게 중요하겠죠. 하지만 이게 능사는 아닙니다. 만약 통제를 너무 강조한 나머지, 사람들이 실수하기를 두려워하고 서로 눈치 보는 환경을 조성한다면, 문제가 생기죠. 이렇게 되면 당신은 통제엔 성공할지 몰라도 더 큰 것을 잃을 수 있습니다.

―하지만, 그렇다고 해서 계획과 통제를 늦추면, 자칫 조직에 큰 혼란이 올 수도 있을 텐데요.

“글쎄요. 내가 보기에 아무도 도발(provoke)하지 않는 조직은 가장 위험한 조직입니다. 깊은 곳에 문제점이 있는데도, 자칫 계속 문제를 썩힐 수도 있으니까요. 건강한 조직은 서로 속을 터놓고 얘기하기 때문에 문제를 실시간으로 파악하고, 이를 해결할 수 있습니다. ‘내가 이런 말을 해서 일자리를 잃으면 어떻게 하지?’ ‘이 얘기를 했는데 누군가 나를 비웃으면?’이라는 걱정들로 가득 찬 조직은 희망이 없는 조직이죠. 겉으로는 아주 잘 통제가 되는 것처럼 보이기 때문에 CEO를 흐뭇하게 만들 수도 있지만, 수면 아래엔 문제점들이 그득할 겁니다.

―두려움으로 경영되는 조직의 특성이 가장 극명하게 드러나는 예가 있다면?

“한 하버드대 교수는 이러한 조직을 ‘방어적 사고(defensive reasoning)’에 의해 억압된 조직이라고 표현했어요. 이런 조직 속에선 모든 사람들이 항상 다른 사람에게 ‘내가 그 문제에 대한 답을 갖고 있다’는 확신을 주기 위해 노력하죠. 그렇기 때문에 어떤 상황 속에서도 자신감에 찬 모습만을 보이기 위해 분투해요. 뿐만 아니라 자기 자신이나 다른 사람을 ‘부끄럽게 만드는’ 이슈들을 제기하는 것을 매우 꺼리기도 합니다. 한마디로 정작 중요한 이슈긴 하지만 어렵거나 당황스러운 주제에 대해 얘기하는 것을 피하죠. 그래서 아이큐 130인 구성원들을 모아놔도 결국 전체 아이큐는 60인 조직이 되는 겁니다.

―그렇다면 이러한 현상을 만드는 가장 결정적인 원인은 뭘까요 ?

“대부분의 조직들이 극도로 정치적이기 때문입니다. 우리는 모두 조직 속에서 자신이 존재하는 이유와, 이에 따른 조건(term)을 갖고 있죠. 그래서 한 조직에서도 늘 ‘편을 가르는’ 데 익숙합니다. ‘나는 연구, 너는 제조, 그는 판매, 그녀는 재무 부문에 있어’하고 끊임없이 사람들을 가르죠.

■ “끊임없는 게릴라 미팅이 해답”

―그렇다면, 조직 전체적인 팀워크를 강화하기 위해선 어떻게 해야 할까요?

“내 눈엔, 자기 부서만의 이익을 앞세우는 사람들로 이뤄진 팀은 진정한 의미의 팀이 아니에요. 같이 모여 있기만 하지 실질적으로 함께 일은 안 하는 거죠. 그들은 그저 자신이 맡고 있는 부문의 이익과 성과를 위해, 또 자신들의 조건을 보호하기 위해 일해요. 그렇기 때문에 공통점을 찾지 못하고 점점 멀어지는 겁니다. 정말 훌륭한 팀을 만들기 위해선, 같이 머리를 맞대고, 함께 살아남기 위해 노력한다는 정신을 심어줘야 해요. 굉장히 어려운 일이죠.

―만약 이에 실패했을 때는 어떤 결과가 뒤따를까요?

“생각해 보세요. 만약, 마케팅 부서가 ‘홀로’ 너무 잘 했다고 가정해 봅시다. 주문량과 판매량이 갑자기 많아져 제조부서에서 도저히 물량을 댈 수가 없는 상태로 갈 수도 있겠죠. 그렇게 되면 소비자들의 손 안에 물건을 빨리 쥐어주지 못해 기업에 대한 신뢰가 무너집니다. 그렇다면, 결국 안 좋은 이미지를 불식시키기 위해 훗날 마케팅에 더 많은 비용을 써야 할 겁니다. 결국 이러한 악순환 구조가 반복되는 거죠. 이게 바로 사람들이 부서 간의 상호 협조에 대해 생각하지 않는 전형적인 예입니다.

―부서간의 님비(NIMBY) 현상이라고 말해도 될까요?

“그렇죠. 이런 분위기 속에선 어떠한 문제가 생기면, 직원들이 ‘아! 그건 저들의 문제야. 우리와는 무관한 문제라 다행이야’라고 생각할 겁니다 . 이러면 결국 그 어떠한 문제에 대해서도 뿌리까지 파고드는 해결책을 가질 수 없을 겁니다. 이런 조직은 특정부문에 대해서만 잘 아는 전문가밖에 키우지 못해요. 많은 분야를 아우르는 통합적인 전문가가 나올 수 없겠죠.

―그렇다면, 모든 사람들이 비전을 공유하는(shared vision) 환경을 조성하려면 어떻게 해야 할까요?

“당연히, 서로 믿는 환경을 만드는 게 중요해요. 두려움 없이 서로 말할 수 있는…. 너무 쉬운 말이긴 하지만 막상 실천하려면 어렵겠죠. 물론 두려움은 없어야 하겠지만, 조직 내에 창조적 긴장(creative tension)의 기류가 끊임없이 흐르도록 해야 합니다. 조직에 이런 분위기가 자연스레 흐르도록 하려면, ‘게릴라 미팅’이 효과적일 겁니다.

―‘게릴라 미팅’이요?

“돌연 일터에 나타나 직원들과 소규모 팀을 짜서 끊임없이 의견과 아이디어를 교환할 수 있는 문화를 만드는 겁니다. 이렇게 하면, 은연중에 직원들이 머릿속에 담아 뒀던 반짝거리는 아이디어들을 ‘발견’할 수도 있겠죠. 또 직원들이 실질적으로 조직에 대해 주인 정신을 가지게 할 수 있겠죠. 창조적 비전(creative vision)은 이렇게 탄생하는 겁니다. 당신이 뭔가 말하고 싶을 때 모든 직원들을 한데 모아 놓고 긴장된 엄숙한 분위기 속에서 연설을 한다면, 직원들이 고개는 끄덕일 수 있지만 진정으로 당신의 말에 공감하기는 힘듭니다. 정말이에요. 항상 기억하세요. 연설보다는 대화가 중요합니다. 일방적인 연설에서 벗어나 공감할 수 있는 대화의 시간을 가지세요.

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
현대카드의 시도가 인상적이다.

외부컨설팅을 받았을것으로 생각되고, 실질적인 직무중심 인사관리체계를 도입하는 것이라
생각되는데... HR분야에 좋은 사례가 될수 있을 것같다.

조직 내부의 경쟁을 촉진하는 방법이 될수 도 있으나,

실제 가고싶은 부서와 가기 싫은 부서 그리고 좋은 직무와 나쁜 직무를 나누게 되는
결과가 생기는 단점이 생기게 마련이다.

안정적으로 정착되지 않으면, 시도 자체가 무의미 해지는 조직의 피곤도를 높이는 결과가 되고, 최악의 경우에는 구조조정을 위한 방안으로 활용할 여지도 보인다.

기존 조직에서도 일부 사용하지만, 대부분 수동적 입장이었다는 점을 고려해 보면 적극적인 접근은 다양하게 연구해볼 가치가 있어 보인다.

이상.
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사내 인력시장 “절 데려가세요”
조선일보 | 기사입력 2007-07-16 03:03 | 최종수정 2007-07-16 05:58 기사원문보기

현대카드·캐피탈 국내외 첫 시도 한 부서 2년 이상 근무땐 옮기려는 부서 지원 가능 개인 잠재능력 발휘 효과 스스로가 상품성 높여야

상황1. 영업부 김 대리는 사내(社內) 인력 시장에 자신을 ‘매물(賣物)’로 내놨다. “마케팅이나 광고·홍보 업무를 해보고 싶습니다. 저를 데려가 주십시오.” 김 대리의 치밀한 기획력을 아는 마케팅 본부장과 홍보실장이 ‘김 대리를 데려오겠다’고 나섰다. 김 대리는 고민 끝에 마케팅팀을 택했다. 그는 신용카드 마케팅을 담당할 예정이다.

상황2. 홍보팀은 사내 인력 시장에 ‘해외홍보 인재 구함’ 공고를 냈다. “영어와 중국어에 능한 사람을 원합니다.” 곧바로 4명의 직원이 지원, 경합 끝에 인력개발팀 이 대리가 낙점됐다. 이 대리는 “지난 3년간 중국어와 영어 학원을 다니며 준비를 했다”고 말했다.

현대카드·캐피탈에서 실제 벌어질 수 있는 일들이다. 이 회사는 16일부터 팀장급 미만 전 사원을 대상으로 ‘커리어마켓(Career Market)’이라는 인력 시장을 도입하기로 했다. 프로야구 선수 시장과 유사한 이 시스템은 철저히 시장 원리에 입각한 인사 제도라는 점에서 국내뿐 아니라 세계적으로도 최초라고 회사 측은 밝혔다.



선례 없는 시도=현대카드·캐피탈이 온라인상에 구축한 커리어마켓은 ‘오픈커리어 존(Open Career Zone)’과 ‘잡포스팅 존(Job Posting Zone)’으로 나뉜다. 오픈커리어 존은 다른 부서로 옮기고 싶은 직원들이 자신을 등록하고 ‘마케팅’하는 공간이다. 각 부서장들은 이곳을 들여다보며 필요한 인재가 있는지 살펴본다.

반대로 잡포스팅 존은 각 부서가 ‘이런 인재가 필요하다’고 공모(公募)하는 곳이다. 한 부서에 2년 이상 근무한 사람은 누구나 지원 가능하다. ‘선(先)전출, 후(後)충원’의 원칙이 적용돼, 옮기겠다고 손든 직원은 부서장이 막을 수 없다. 손장익 경영지원실장은 “그러나 지원자가 아무리 많아도 수준 미달이면 뽑지 않고 회사 밖에서 영입할 것”이라고 말했다.

이는 프로스포츠의 FA(자유계약) 선수들이 소속팀을 찾아가는 방식과 비슷하다. 한국 프로야구의 경우 한 팀에서 9년 이상 뛴 선수들은 자신의 희망에 따라 자유계약시장에 나와 옮겨갈 구단을 자유롭게 찾을 수 있다.

사내 공모는 외국 기업에서 흔히 찾아볼 수 있다. 하지만 현대카드·캐피탈처럼 직원이 자신을 매물로 내놓는 제도는 알려진 게 없다. 최성원 인사기획팀장은 “아무리 찾아봐도 참고할 선례(先例)가 없었다. 우리가 세계 최초일 것”이라고 말했다.

◆‘보이지 않는 손’의 신념=현대카드·캐피탈은 ‘시장(市場)’의 효율성을 인사에 도입한다는 목표 아래 이 같은 ‘인사 혁명’에 나섰다. 정태영 사장은 “경영진과 인사담당부서가 사람을 배치하는 ‘중앙집권적’ 인사 방식으로는 직원 개개인의 잠재력을 계발하고 발휘하게 하는 데 한계가 있다”고 말했다. 아무리 훌륭한 ‘계획경제’도 ‘시장경제’를 따라갈 수는 없다는 얘기다.



커리어마켓은 회사가 인력 계발·수급·배치 등의 계획을 세우지 않아도 시장의 ‘보이지 않는 손’이 알아서 문제를 해결해 준다는 신념에 기초한다. 인력 선발이 공개적으로 이뤄지기 때문에 ‘말 많고 탈 많던’ 인사에 대한 불신도 사라질 것으로 회사측은 기대한다.

인사부서의 역할은 크게 줄어들게 되지만, 대신 인사평가 부담은 늘어나게 됐다. 시장에 상품(인력)에 대한 투명한 정보를 공급해줘야 하기 때문이다.

◆자기 상품성을 높여야=비슷한 시도는 몇 곳 있었다. 지난해 증권선물거래소는 전 직원의 50%를 자기 희망에 따라 전환 배치했으나, 1회에 그쳤다. 실(失)이 적지 않다는 판단 때문이었다.

재보험회사 코리안리는 1998년부터 5년마다 무조건 다른 부서로 옮겨가는 순환 보직제를 운영하고 있다. 하지만 인사부서가 개인의 희망과 경력, 부서장 의견 등을 고려해 ‘위에서’ 발령을 내는 방식이어서 인사부서가 개입하지 않는 커리어마켓과 다르다.

현대카드·캐피탈의 ‘시장주의적 인사 실험’이 성공을 거둘지는 미지수다. 직장인들이 ‘회사가 알아서 해주는’ 인사에 익숙해져 있기 때문이다. 현대카드 사원 이모(31)씨는 “끊임없이 자기 상품성을 높여야 한다는 게 피곤하게 느껴진다”고 말했다. 벌써부터 외국어학원 등록이나 자격증 취득을 준비하는 직원들이 늘고 있다고 회사측은 전했다.

각 부서장들도 고민이다. 다른 부서로 가려는 직원을 막을 수가 없기 때문이다. 이로 인해 일부 인기 부서에 사람이 몰리고, 비인기 부서에는 사람이 빠지는 양극화 현상이나 이 부서 저 부서 돌아다니다 결국 제자리를 찾지 못하는 ‘낙오자’가 나타날 수도 있다.

하지만 손장익 실장은 “(부작용은) 시장원리에 적응하는 과정을 통해 금세 해소될 것”이라고 낙관했다.


[정철환 기자 plomat@chosun.com]

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TAG HR, 조직
시간관리법이라는게.. 사실 마음에 들지 않는다.

시간은 그냥 흘러가는 것이고, 통제되지 않는 것인데..
왜 시간관리라고 하는지... 기자가 매우 쉽게 가려고 한다.

시간관리라는 표현보다는 시간 자원활용방법이라고 해야.. 정확한것..

시간은 기본적으로 무한하면서 유한하다.
지금 이순간 시간은 오직 그거 한번뿐이므로 유한하고.. 내가 죽을때까지는 항상
존재하는 것이 시간이라는 개념이므로 이런 아이러니한 경우가 생기는 것이다.

무엇보다..
시간 자원을 잘 활용하는 사람의 경우 멀티태스킹에 강하다.
그리고, 머리가 똑똑하고, 멀티태스킹을 배운다.

생각을 뛰엄뛰엄 많이한다.
그리고 중요한 것에 집중하고.. 결과가 항상 있다.

멀티테스킹 이시대를 살아가는 기본이다.

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[중앙일보 이장직] 시간 관리법은 학교에서 아무도 가르쳐 주지 않는다. 하지만 반드시 알아두어야 한다. 정보를 이해하기 쉽게 제대로 정리하지 못한다면 아무리 해도 소용없다. 일에 치여 꾸물거리다가 제때에 못 해낸다면 아무리 뛰어난 능력의 소유자도 별 수 없다.

젊은 사람일수록 이 점을 제대로 간파해서 시간관리를 철저하게 한다. 가장 인기있는 블로그 중 하나가 생산성의 도사로 알려진 지나 트라파니가 운영하는 ‘라이프해커’(Lifehacker)다. 지나가 같은 제목으로 쓴 책은 출간되기도 전에 아마존 닷컴에서 사전 주문만으로 베스트셀러에 올랐다.

오늘날의 직장에서 자신의 존재를 돋보이게 하려면 정보 처리와 시간 관리 능력으로 승부를 걸어야 한다. 생산성 블로그 ‘43 폴더’(43 Folders)의 운영자인 멀린 만은 “엄청난 업무 부담에 어떻게 슬기롭게 대처하는가에 따라 승진 여부가 달려 있다”고 말한다. 직급이 올라갈수록 멀티태스킹의 필요성이 더 높아질수도 있다.

1. e-메일 체크는 정해 놓은 시간에

Basex의 최근 연구에 따르면 직장인 55%가 e-메일이 도착하자 말자 또는 도착 직후에 열어본다고 답했다.

“e-메일이 도착할 때마다 읽어보고 답장을 쓰는 것은 시간 낭비다. e-메일을 통해 즉시 연결이 된다고 해서 즉시 답장을 보내야 할 필요는 없다.” 생산성 컨설턴트사 ‘타임백 매니지먼트(TimeBack Management)’의 대표 댄 마코비츠의 말이다. “사람들이 원하는 것은 예측가능한 대답이지 즉각적인 답장은 아니다.”그러므로 사람들은 답장을 얼마나 기다려야 하는지 알기 때문에 하루에 몇번씩만 e-메일에 답장을 보내면 된다.

2. 멀티태스킹은 나쁜 것이라는 것을 인정하라

TV를 보면서 메시지를 보내고 동시에 숙제를 하면서 자라나지 않은 세대들에겐 멀티태스킹, 즉 동시에 여러가지 일을 한꺼번에 하는 것은 죽을 맛이다. 하지만 멀티태스킹으로 생산성이 저하되는 것은 나이와 상관 없다. “20대가 멀티태스킹 때문에 주눅드는 일은 덜하겠지만 생산력 저하는 불을 보듯 뻔하다”고 트라파니는 말한다. 그러므로 멀티태스킹은 최소한으로 줄여라. ‘Creating Passionate Users’의 캐시 시에라는 여러가지 일을 한꺼번에 하지 않도록 항상 조심해야 한다고 조언한다. 멀티태스킹은 껌 씹으면서 걷는 것을 말하는 게 아니다. 음악을 들으면서 공부하는 것과도 다르다. 대뇌의 전혀 다른 부분을 사용해야 하는 두 가지 활동을 동시에 하는 것을 말한다. 두 가지 일 사이를 왔다갔다 하면서 오히려 시간 손실을 초래할 수도 있다. A라는 일을 하는데 10분이 걸리고 B라는 일을 하는데 5분이 걸리면, 따로 할 때 15분이 걸린다. 하지만 멀티태스킹 할 때는 20분이 걸릴지도 모른다. 두 일 사이를 왔다갔다 하면서 발생하는 시간 손실이다.

3. 가장 중요한 일, 가장 하기 싫은 일을 먼저하라

트라파니는 아침에 출근해 책상에 앉자 말자 e-메일을 체크하기 전에 가장 먼저해야 할 중요한 일에 1시간 정도 투자한다. 1시간 내에 모두 끝낼 수 없더라도 이것은 매우 훌륭한 생각이다. 왜냐하면 일단 일을 시작해놓고 나면 언제든지 쉽게 다시 시작할 수 있기 때문이다. 출근하기 전날 밤 내일 아침에 무슨 일부터 할까 생각해 둔다면 훨씬 효과적이 방법이다. 자리에 앉는 순간 이미 오늘의 가장 중요한 일이 무엇인지 알고 있기 때문이다. 가장 중요한 일이 가장 힘들고 하기 싫은 일일 수도 있다. 전화걸고 e-메일 답장하고 커피 마시는 것은 언제든지 할 수 있는 일이다. 어린 아이에게 먼저 방을 치우고 나면 TV를 보도록 해주겠다고 하면 방이 깨끗해지는데, 반대로 TV를 본 다음 방을 청소하라고 하면 방은 절대로 치우지 않는다. 디저트를 맨 먼저 먹고 나면 다른 음식은 손에 대기도 싫다.

4. 멀티태스킹이 불가피하다면 하나는 매우 중요한 것, 하나는 덜 중요한 것을 골라라

둘 다 매우 중요하고 시급한 일을 동시에 한다는 것은 불가능하다. 가령 시장 분석을 하면서 온라인 장터에서 새로 살 스피커를 알아보는 것은 가능하다. 시장 분석(중요한 것)과 스피커 구매(덜 중요한 것)를 동시에 할 수 있는 것은 후자는 전자에 비해 사고 능력과 노력이 덜 필요하기 때문이다.

5. 자주 방문하는 홈페이지 주소를 가지런히 정리하라

del.icio.us 같은 북마크 서비스를 이용하라. 홈페이지 검색을 쉽게 할 수 있다.

6. 업무 능력이 최고도에 달하는 시간대를 파악하라

산업 디자이너 제프 빈은 업무 관련 컨설팅을 한다. 따라서 하루 중 언제든지 가능하다. 그래도 그는 “가장 생산성이 높은 오전 시간대에 일을 집중시키려고 노력한다”고 말한다. 사람마다 업무 효율이 높은 시간대가 다르다. 일정 기간 동안 업무 능력을 언제 가장 유심히 살펴본 다음 가장 좋은 시간대에 가장 중요한 일을 하라.


7. 자판 두드리기에 대해 생각해보라

하루종일 컴퓨터 앞에 앉아있다면 자판 두드리는 게 업무 효율과 직결된다. 가령 자판을 몇번 두드리면 구글 검색으로 연결되는가. 세번만 쳐도 된다면 검색 때마다 10초씩 절약하게 된다. 10초가 쌓이면 엄청난 시간이다.

8. 일을 쉽게 시작할 수 있도록 만들라

프로젝트를 마무리하는 데는 문제가 없다. 시작하는 게 문제다. 작은 덩어리로 일을 쪼개면 시작하기도 쉽고 일에 압도당할 필요도 없다.

9. 날마다 업무 리스트를 만들라

무엇을 해야 할지 모르는 상태에서 어떻게 시간 관리를 한다는 말인가? 어떤 사람은 이 업무 리스트를 손으로 써서 업무가 완성될 때까지 매번 확인한다. 또 다른 사람들은 업무 내용을 잘게 쪼개어 정리하는 소프트웨어를 사용한다.

10. e-메일 수신함은 즉시 비워라

멀린 만은 “직업 세계에서 가장 탁월한 능력 중 하나가 정보를 빨리 처리하고 이를 행동으로 옮기는 능력”이라고 말한다. e-메일은 받자말자 폴더로 정리하고 메시지를 읽어보고 좀더 생각해야 할 필요가 있으면 보류 목록으로 옮겨두라. 참고용이라면 프린트하고 회의에 관한 것이면 일정표(캘린더)에 적어두고 지워버려라. 젊은 사람들이 정말 뛰어난 것은 한번만에 일을 처리한다는 것이다. 젊은이들은 e-메일 수신함을 이리저리 훑어보는 일이 없다. e-메일을 읽는 순간 지우든지 답장을 보내든지 폴더에 보관하든지 적절한 조치를 취하라. e-메일을 읽고 쓰는 것보다 더 중요한 일이 많다.

이장직 기자

[참고자료]

-www.timebackmanagement.com

-Penelophe Trunk, “10 tips for time management in a multitasking world”

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한국기업의 경쟁력이 궁극적으로 2류일수 밖에 없는 이유?

왜 많은 젊은이들이 외국으로 나아가려 하고,
40대 관리자급 직원들이 자식들을 전문직을 시키려고 하고..

지금 막 기업에 들어온 사람들이 공기업으로 가려고 하는지?

1등을 외치면서 나라 전체를 말아먹어 버린 S전자의 패혜가 이제 나타나기 시작한것뿐이다.
10년후 한국의 경쟁력은 그래서 없다.

그많은 유럽국가는 그저 처다만 본다고 해도

우리가 미국처럼, 영국처럼.. 그리고 일본처럼.. 될수 있을까?
아니.. 싱가폴처럼.. 대만처럼이라도 살수 있을까?

OECD중 가장 낮은 국민의 삶에 관한 질은 신입사원이 꿈꿔 왔던 사기업의 모습과 다르지 않다.

영원히 2류일수 밖에..
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[한겨레] 얼마 전 취업 포털 커리어가 올해 상반기 신입사원을 공채한 기업을 대상으로 평균 경쟁률을 조사했더니 116 대 1이었다. 취업문이 그야말로 ‘바늘구멍’인 것이다.

그런데 이렇게 어려운 관문을 뚫고 들어간 직장에서 채 1년도 버티지 못하고 퇴사하는 신입사원들이 늘고 있다. 취업 포털 인크루트가 최근 대·중소기업 260곳을 대상으로 조사한 결과를 보면, 지난해 입사자들의 평균 퇴사 비율이 30%에 이른다. 반면 기업들은 신입사원들을 오래 붙잡아 두려고 애쓴다.

한쪽에서는 취업난을 호소하고, 다른 쪽에서는 인재 탈출을 막으려 안간힘을 쓰는 기현상이 벌어지고 있다. 무엇이 문제일까? <한겨레>에서 속사정을 들여다봤다.

# 1 중견그룹 ㅇ사 인사팀의 정아무개 차장은 얼마 전 사장실로 불려가 ‘신입사원 조기 퇴사를 막을 수 있는 방안을 마련하라’는 지시를 받았다. 정 차장은 “떠날 사람들까지 고려해 250명이 필요한 신입공채 때 300명 넘게 뽑았다”고 솔직하게 보고했다. 사장은 인사팀 차원의 대책이 별 효과가 없다고 판단하고 “팀장 인사평가 때 소속 신입사원들의 정착 비율을 반영하라”고 지시했다.

# 2 1년 전 국내 굴지의 대기업에서 일하다 미국 유학을 떠난 조영삼(가명)씨는 “신입사원의 10~20% 정도는 1~2년 안에 회사를 그만둔다. 글로벌 기업이라는 이미지 때문에 좋은 인재들이 입사했다가도 불투명한 조직 문화와 소모품처럼 살아가는 선배들의 모습을 보고 그만둔다”고 말했다. 그는 또 “임원 자녀들인 이른바 ‘로열’들이 우대받는 등 경영학 교과서에서 본 외국 기업의 사례들과는 딴판이었다”고 털어놓았다.

“인재확보가 아니라 평균 근속기간 연장이 목표”
낡은 조직문화 등 새세대 정서 충족 못 시키기도

■ 왜 떠나나? = 청년들에게는 일자리가 없고, 일자리에는 청년이 부족한 상황. 요즘 한국의 고용시장에서 나타나는 모순이다. 청년 실업이 심각하다지만, 취업 포털 인크루트가 최근 대·중소기업 260곳을 대상으로 조사한 결과를 보면 지난해 입사자 10명 중 3명이 1년을 못 채우고 회사를 떠났다고 한다. 실제로 <한겨레>가 국내 대기업 16곳을 대상으로 조사했더니, 해운·생활용품·중화학 등 일부 업종에서는 1년 이내 퇴사 비율이 10~25%에 이르는 것으로 나타났다.

기업 인사 담당자들은 일단 붙고 보자는 ‘징검다리 취업 행태’가 조기 퇴사의 주된 원인이라고 말한다. 한 중견그룹의 임원은 “요즘에는 입사한 지 얼마 안 되는 사원들도 조건만 되면 월급이 더 많은 기업이나 공기업으로 쉽게 가버린다”며 “그래서 아예 채용 때 예비로 정원보다 30%쯤 더 뽑는다”고 말했다. 대형 화장품업체 ㅂ사의 인사 담당자는 “과거보다 채용 정보를 얻기 쉬워 중복 지원이 많다”며 “또 자신이 지원하는 기업이나 업종에 대한 소신이 없다 보니 쉽게 퇴사하는 것 같다”고 말했다.

중소기업의 상황은 더 심각하다. 최근 신입사원 공채 제도를 아예 폐지한 소프트웨어 벤처기업 ㅅ사의 김아무개 부장은 “가르쳐 놓으면 1~2년 안에 대기업으로 이직하는 경우가 너무 잦다”며 “요즘 중기 인사팀장들의 목표는 인재 확보가 아니라 평균 근속기간 연장”이라고 푸념했다.

사정이 이렇다 보니 채용 기준이 실력보다는 충성도에 맞춰지는 퇴행적 현상도 나타난다. 한 재벌그룹 계열사의 임원은 “조기 퇴사자들을 줄이려고 면접을 철저히한다”며 “솔직히 ‘오래 다닐 사람이냐’를 가리는 데는 경험적 판단이 중요한 기준이 될 수밖에 없다”고 말했다. 이 회사는 또 외국 유명 대학 출신이나 박사급 고급 인력이 지원하면, ‘회사를 쉽게 떠날 가능성이 높다’고 보고 대부분 서류 전형에서 떨어뜨린다고 한다.


■ 어디로 가나?=신입사원의 조기 이탈을 부추기는 또다른 원인은 기업들의 조직 문화가 과거 그대로여서 ‘일과 삶’의 균형을 중시하는 새로운 세대의 정서를 충족시키지 못하고 있다는 점이다.

한 대기업 금융계열사에 2년 전 입사한 박아무개(28)씨는 처음에는 대기업에 입사한 게 스스로 대견했고 문제가 다 해결될 줄 알았다. 그런데 조금 지나면 애사심보다는 꽉 짜인 조직의 일부분이라는 답답한 느낌이 훨씬 더 커진다”고 토로했다. 그는 “함께 그룹 및 계열사 교육을 받은 동기 30명 중 5명이 나갔다”며 “공무원이나 고시, 공사, 연구소 등으로 가려는 이들이 많다”고 말했다. 증권회사에 다니다 최근 대학 홍보실로 자리를 옮긴 이진민(31)씨는 “지점 근무를 하며 술도 많이 먹고 고객들에게 욕도 많이 먹었다”며 “학교에서 배운 것과 입사 뒤 겪는 현실의 괴리감이 컸던 터에, 과로로 쓰러지는 경험까지 해보니 무조건 떠나야겠다는 생각이 들었다”고 돌아봤다.

조기 퇴사를 ‘결행’하는 당사자와 이를 바라보는 기업들 사이에 상당한 온도 차가 있는 셈이다. 지난 5월 초 삼성물산을 퇴사한 한 신입사원은 “술은 왜들 그렇게 드시는지, 왜 야근을 생각해 놓고 천천히 일을 하는지, 실력이 먼저인지 인간관계가 먼저인지 …” 이해할 수 없는 일이 많았다는 글을 사내게시판에 올려 파문을 일으키기도 했다.

기업 인사담당자 모임인 에이치아르피에이(HRPA)의 한준기 회장은 “외환위기 전만 해도 ‘뚝심의 현대’ ‘꼼꼼한 삼성’ ‘인화의 엘지’처럼 색다른 조직 문화를 가졌으면서도 처우 수준이 비슷한 대기업들이 많았다”며 “그러나 최근에는 대기업들이 오직 경쟁만을 강조하며 닮아가다 보니, 구직자로서는 돈과 휴가 일수 등 계량적 기준에 따라 직장을 선택할 수밖에 없는 것”이라고 설명했다. 김회승 임주환 기자 eyelid@hani.co.kr

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기업이 직원에게 투자해야 하는 이유?

자발적 퇴사자의 역량과 능력을 확인해 보면 더욱 명확한 결과가 도출된다.
기업에서 직원에게 왜 투자해야 하는지...
그러나 직원 각자에게 투자해서는 별로 효과가 없다.

투자는 문화와 환경에 해야 한다.

좋은 조직은 좋은 문화를 가졌고, 좋은 문화는 하루아침에 이루어지지 않는다.

왜.. 신의 직장을 산업은행, 한국은행이라고 하는지 곰곰히 따져봐야 한다.
단순히 돈많이 준다고?

왜 젊은 사람들이 가장 들어가고 싶은 조직으로 맥킨지나, 구글을 손에 꼽는지 궁금해해야 한다...

직원을 위한 문화에 투자해야 한다.

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직원 퇴사시 기업은 “연봉의 2배 손실”
EBN | 기사입력 2007-07-02 09:16 기사원문보기

[EBN산업뉴스 송남석 기자] “핵심 인재들의 이탈, 특히 퇴사자를 막아라!”

최근들어 평생직장의 개념이 깨지고 이직이 보편화 되면서 기업들은 빠져나가는 핵심인재를 놓치지 않기 위해 팔을 걷어붙이고 있다. 하지만 높은 몸값을 쫓아 이동하는 직원들의 막아내기엔 역부족인게 현실이다.

잡코리아(www.jobkorea.co.kr)는 최근 종업원수 100명 이상 300명 미만 중소기업 인사담당자 488명을 대상으로 ‘직원들의 자발적인 퇴사가 회사에 미치는 영향’에 대해 설문조사를 실시한 결과, 10개 기업 중 9개 기업이 직원의 자발적 퇴사는 회사의 손실을 가져온다는 응답을 해 왔다고 2일 밝혔다.

특히, 손실 규모를 금전적으로 환산할 경우 퇴사 한 직원이 받는 연봉의 2배정도라고 답한 기업이 30.7%로 가장 많았다. 이어 ▲퇴사한 직원의 연봉 정도 손해 17.2% ▲퇴사한 직원 연봉의 3배정도 손해 17.0% ▲퇴사 직원 연봉의 1.5배 정도 손해 16.4% ▲퇴사 직원 연봉의 4~5배 이상 손해 11.1% 순으로 집계됐다.

반면, ‘회사에 별 손해는 없다’ 답한 기업은 7.6%에 불과했다.

직원의 자발적 퇴사 시, 회사에 미치는 영향에 대해서는(복수응답) ▲후임자의 업무 노하우 숙지 및 교육을 위한 투자와 이로 인한 업무의 공백기간을 지적한 답변이 응답률 73.6%로 첫 손가락에 꼽혔다.

그 다음으로 ▲팀 및 조직 분위기 와해(타 직원들에게 이직 분위기 조성 등) 58.6% ▲퇴사한 직원이 관리하는 고객, 거래처, 관계사 등 인맥이 끊김 38.5% ▲경쟁사로의 회사정보 노출 위험 34.0% ▲인력충원에 필요한 채용 비용 발생 24.0% ▲결원기간 동안의 업무 중단 22.5% 등의 부정적인 영향이 대부분이었다.

특히 퇴사한 직원의 후임자를 채용할 경우, 그 후임자의 전반적인 능력 평가에 대해서는 ‘퇴사한 직원보다 조금 더 능력이 뒤쳐지는 경우가 많다’는 응답이 39.1%로 가장 많았고 이어 ▲퇴사 직원과 동일한 수준의 후임자가 채용된다 29.1% ▲퇴사 직원보다 조금 더 능력 있는 후임자가 채용된다 23.6% 등의 의견이 있었다.

그렇다면 직원의 자발적 퇴사 시, 회사에 가장 많은 영향을 미치는 직급은 무엇일까? 과장급(36.1%)과 대리급(32.4%)이 가장 많았고 이어 ▲부장급 11.1% ▲차장급 8.6% ▲사원급 8.2% ▲이사급(임원급) 이상 3.7% 순이었다.

경력별로는 3년~5년차 미만 직원의 퇴사가 45.9%로 회사에 가장 많은 영향을 미치는 것으로 조사됐고 이어 ▲1년~3년차 미만 퇴사 22.5% ▲5년~7년차 미만 퇴사 20.1% ▲7년~10년차 미만 퇴사 6.1% ▲1년차 미만 3.9% 등의 순이었다.

김화수 잡코리아 사장은 “최근 국내 고용시장에서 이직률이 점점 높아지고 있는 추세”라며 “개인에게는 이직이 몸값을 높이거나 커리어 관리를 위한 또 다른 기회가 될 수 있지만 기업에게는 상당한 비용손실을 가져다주기 때문에 인재유지를 위한 정책수립과 실행이 필요하다”고 말했다./송남석 기자

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핵심인재 관리를 위한 3S
핵심 인재 관리를 위해서는
3S(Say, Stay, Serve)를 관리해야 한다.
핵심 인재들이 긍정적인 얘기를 하는가?(Say),
장기간 근무하기를 원하나?(Stay),
요구 받은 것 이상으로 일하는가?(Serve) 등을
최고경영자가 지속적으로 평가해야 한다.

- 휴잇 컨설팅, 피트 샌본 글로벌 리더


기업에서는 핵심인재를 관리하고 운영하기 위해 노력한다고 한다.

핵심인재라..
무슨기준으로 관리되는지, 운영되는지 아무도 모른다.
Owner의 마음에 들면 핵심이고, 아니면 말고..

경영층이 되고나서 1년만에 Out되는 현실...

핵심인재란 무엇인가?
사람을 정말 믿을수 있는 것인가?

핵심인재를 관리하기 위해서는 3S를 해야 한다고 한다.
한번 곰곰히 살펴보자..

무엇보다  핵심인재의 주요 Key는 Mobliity라 할 수 있다.

대다수 기업내부 인력은 부정적인 애기를 즐기면서 이야기 한다. 그리고 그렇게 만들어져 간다.
자신은 없고, 조직에서 기생하는 인간으로 전락해 가는 경우가 대부분이기에..
핵심인력들은 대부분 조직에 아쉬움이 없다. 자신의 성장을 위해 조직을 이용할 줄 도 알고, 활용할 줄도 안다. 이런 핵심인력들이 긍정적으로 이야기 하지 않으면 그들은 이동한다. (SAY)
쉽게 이야기 하면 그들은 쉽게 이동할 수 있다. 그러므로 오래 다닐만한 조직이 아니면 그냥 움직인다.  (Stay)

이들은 ROI가 높다. 이들에게는 공통적으로 Input 대비 Output이 높다. 그러니... 누구나 선호하는 것이다.
일잘하는 방법을 안다. 좋아하는 일을 안다. 핵심에 강하다. 그러니.. 효과가 높다. (Serve)

마지막으로 핵심인재는 마케팅 능력이 있다. 이들은 실력과 가치가 정비례한다고 생각하지만, 모두가 알아준다고 생각하지 않는다. 그들은 항상 핵심적인 마케팅 능력을 발휘할 만한 곳에서 자신을 Positioning 한다. 시장은 그런 그들을 잘 Catch up 하는것이다.

난.. 핵심인재인가?
곰곰히 따져 봐야겠다.

언제든지 떠날수 있는 능력과 준비가 되어 있는지가 핵심인재의 1차적 요건이다.

그렇게 되자~!!!
Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가

냄비속 개구리라...

신입사원이 느낀 그 하나하나가 내가 느낀 감정과 너무나도 똑같다.
삼성만 그런걸까.. LG도 마찬가지고..
대다수의 우리나라 대기업들이 가진 공통점인듯..

적응하다가 그저 조직의 노예가 되어버린 대다수의 직장인의 모습..

다른곳과 다를건 아무것도 없다...

자신의 이름만이 남을수 있어야 경쟁력이 있는것..
내 이름만으로 시장에서 살아남을 수 있는 방법은 무엇인가.

삼성을 떠난 이 신입사원의 자신에 대한 자신감이 부럽기까지 한건.. 자신에 대한 확신과 자신감.. 오직 그거 뿐인가 싶다.

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내가 사랑하는 삼성을 떠나는 이유"

[머니투데이   2007-05-31 15:18:31]
[머니투데이 강기택기자]

[삼성물산 46기 한 신입사원의 사직서]

삼성그룹 계열 삼성물산에 다니던 한 신입사원이 '회사가 냄비 속 개구리가 되고 있다"는 쓴소리를 담은 사직서 내용이 지난 30일 그룹내 사내 게시판 '싱글'에 올려진 뒤 확산되고 있다.

이 신입사원은 "그토록 사랑한다고 외치던 회사를 떠나고자 한다"며 사직서를 시작했다. 다른 직장이 정해진 것도 아니고 공부를 할 계획도 없지만 퇴사가 어쩔 수 없는 선택이었다는 것.

입사 1년을 간신히 채웠다는 이 전직 삼성맨은 "회사에 들어오고 나서 이해할 수 없는 일들이 참 많았다"며 "술들은 왜들 그렇게 드시는지, 결제는 왜 법인카드로 하시는지, 전부 다 가기 싫다는 회식은 누가 좋아서 그렇게 하는 것인지"라고 회의했다.

그의 소신에 따르면 "(종합)상사가 살아남으려면 문화는 유연하고 개방적이고 창의와 혁신이 넘치고 수평적이어야 하며, 제도는 실력과 실적만을 평가하는 냉정한 평가 보상 제도를 가지고 있어야 하고,사람들은 뒤쳐질까 나태해질까 두려워 미친 듯이 일을 해야"하는 곳이다.

또 "철저하게 자기관리를 하더라도, 5년 뒤에 내 자리가 어떻게 될지 10년 뒤에 이 회사가 어떻게 될지 고민에, 걱정에 잠을 설쳐야 하는" 곳이기도 하다.

그러나 "이 회사는 무얼 믿고 이렇게 천천히 변화하고 있고 어떻게 돈을 벌고 유지가 되고 있는지 도저히 이해할 수 없었다"는 것의 그의 변이다.

그는 회사를 통해서 "집단 윤리 수준은 개인 윤리의 합보다 낮다는 명제도 이해하게 됐고 막스 베버의 관료제 이론이 얼마나 위대한 이론인지도 깨닫게 됐다"고도 말했다.

아울러 "당연한 이야기라고 생각하던, 코웃음 치던 조직의 목표와 조직원의 목표는 일치하지 않는다는 대리인 이론을 정말 뼈저리게 느끼게 됐다"고도 토로했다.

이 전직 삼성맨에게 가장 실감나게 다가오게 된 이야기는, "냄비속 개구리의 비유"였다고 한다.

"개구리를 냄비에 집어넣고 물을 서서히 끓이면 개구리는 적응하고, 변화한답시고, 체온을 서서히 올리며 유영하다가 어느 순간 삶아져서 배를 뒤집고 죽어버리게 되는데 냄비를 뛰쳐나가는 변혁이 필요한 시기에 그때 그때의 상황을 때우고 넘어간다"는 것.

그러면서 스스로에게는 자신이 대단한 변혁을 하고 있는 것처럼 위안을 삼는다면 죽을 수 밖에 없는 운명이라고 그는 썼다.

그에 따르면 변혁의 가장 위험한 적은 변화다. "100의 변혁이 필요한 시기에 30의 변화만 하고 넘어가면서 마치 100을 다하는 척 하는 것은 70을 포기하자는 것"이며 "회사 미래의 70을 포기하자는 것"이라는 것이 그의 얘기다.

이 전직 삼성맨을 더욱 좌절하게 한 것은 이같은 상황에서 아무런 반발도 고민도 없이 그저 따라가는 것이었다고 한다.

"월급쟁이 근성을 버려라, 월급쟁이 근성을 버려라 하시는데.. 월급쟁이가 되어야 살아남을 수 밖에 없는 구조와 제도를 만들어놓고 어떻게 월급쟁이가 아니기를 기대한단 말입니까"라는 게 그의 육성이다. 상사인이 되고 싶어 들어왔는데 회사원이 되어갔다는 것.

그는 회사가 아직 변화를 위한 준비가 덜 된 것은 사실이지만 그 준비를 기다리기에 시장은 너무나 냉정하다고도 했다.

그는 "많은 분들이 회사 내 다른 조직으로 옮겨서 일을 해보라고 하고 남아서 네가 한 번 바꾸어 보라고 하지만 자신을 지켜낼 자신이 없고, 또 회사가 신입사원 한명보다 조그마한 충격이라도 필요한 시기라며 떠날 결심을 했다고 밝혔다.

그는 "제 동기들은 제가 살면서 만나본 가장 우수한 인적 집단"이라며 "제발 저의 동기들이 바꾸어 나갈 수 있는 환경"을 만들어 달라고도 했다.

"지금부터 10년, 20년이 지난후에 저의 동기들이 저에게 너 그때 왜 나갔냐. 조금만 더 있었으면 정말 잘 되었을텐데 말을 해주었으면 좋겠다는 것의 그의 마지막 바램이었다.

한편 이 신입사원의 사직서가 그룹 게시판에 나돌자 삼성그룹은 관련내용을 즉각 삭제했다는 후문이다.

강기택기자 acekang@

< 저작권자 ⓒ '돈이 보이는 리얼타임 뉴스' 머니투데이 >




과장님이 대리님께 읽어보라고 주셨단 기사를 대리님께서 어제 아침에 출근하자마자 나에게도 읽어보라고 주신다. 과장님께서도 공감하시는 부분이 있으신가보다. 요즘 늘 관료제이론이 무섭다고 종알거리며, 조직간 커뮤니케이션이 부족하다고 느끼던 차에 이글을 보니 더욱 꿀꿀하더이다. 그나저나 분당서현역에 있는 베스킨라빈스 아르바이트생들은 큰일났네~



삼성물산 1년차 신입사원의 사직서 전문

1년을 간신히 채우고, 그토록 사랑한다고 외치던 회사를 떠나고자 합니다. 다른 직장이 정해진 것도 아니고, 공부를 할 계획도 없지만 저에게는 퇴사가 어쩔 수 없는 선택입니다. 회사에 들어오고나서 이해할 수 없는 일들이 참 많았습니다.

술들은 왜들 그렇게 드시는지, 결재는 왜 법인카드로 하시는지, 전부다 가기 싫다는 회식은 누가 좋아서 그렇게 하는 것인지, 정말 최선을 다해서 바쁘게 일을 하고 일과 후에 자기 계발하면 될텐데, 왜 야근을 생각해놓고 천천히 일을 하는지, 실력이 먼저인지 인간관계가 먼저인지 이런 질문조차 이 회사에서는 왜 의미가 없어지는지..

상사라는 회사가 살아남으려면 도대체, 문화는 유연하고 개방적이고 창의와 혁신이 넘치고 수평적이어야 하며, 제도는 실력과 실적만을 평가하는 냉정한 평가 보상 제도를 가지고 있어야 하고, 사람들은 뒤쳐질까 나태해질까 두려워 미친 듯이 일을 하고, 공부를 하고, 술은 무슨 술인가 컨디션을 조절하면서 철저하게 자기관리를 하더라도, 도대체 이렇게 해도 5년 뒤에 내 자리가 어떻게 될지 10년 뒤에 이 회사가 어떻게 될지 고민에, 걱정에 잠을 설쳐야 한다고 생각했는데, 도대체 이 회사는 무얼 믿고 이렇게 천천히 변화하고 있는지 어떻게 이 회사가 돈을 벌고 유지가 되고 있는지 저로서는 도저히 이해할 수 없었습니다.

반면에 회사를 통해서 겨우 이해하게 된 것들도 많이 있습니다. 내부의 집단 윤리 수준은 개인 윤리의 합보다 낮다는 명제도 이해하게 되었고, 막스 베버의 관료제 이론이 얼마나 위대한 이론인지도 깨닫게 되었고, 당연한 이야기라고 생각하던, 코웃음 치던 조직의 목표와 조직원의 목표는 일치하지 않는다는 대리인 이론을 정말 뼈저리게, 뼈저리게 느끼게 되었습니다.

가장 실감나게 다가오게 된 이야기는, 냄비 속 개구리의 비유입니다. 개구리를 냄비에 집어넣고 물을 서서히 끓이면 개구리는 적응하고, 변화한답시고, 체온을 서서히 올리며 유영하다가 어느 순간 삶아져서 배를 뒤집고 죽어버리게 됩니다. 냄비를 뛰쳐나가는 변혁이 필요한 시기에 그때 그때의 상황을 때우고 넘어가는 변화를 일삼으면서 스스로에게는 자신이 대단한 변혁을 하고 있는 것처럼 위안을 삼는다면 죽을 수 밖에 없는 운명인 것입니다.

사람이 제도를 만들고, 제도가 문화를 이루고, 문화가 사람을 지배합니다. 하지만 이런 악순환의 고리를 모두가 알고 있으니 변혁의 움직임이 있으려니, 어디에선가는 무언가가 벌어지고 있으려니 기대하고, 기다리고 있었는데 신문화 웨이브라는 문화 혁신 운동을 펼친다면서, 청바지 운동화 금지인 ´노타이 데이´를 ´캐쥬얼 데이´로 포장하고, 인사팀 자신이 정한 인사 규정상의 업무 시간이 뻔히 있을진데, 그것을 완전히 무시하고 사원과의 협의나 의견 수렴 과정 없이 업무 시간 이외의 시간에 대하여 특정 활동을 강요하는 그런,신문화 데이같은 활동에 저는 좌절합니다.

변혁의 가장 위험한 적은 변화입니다. 100의 변혁이 필요한 시기에 30의 변화만 하고 넘어가면서마치 100을 다하는 척 하는 것은 70을 포기하자는 것입니다. 우리 회사 미래의 70을 포기하자는 것입니다. 더욱 좌절하게 된 것은 정말 큰일이 나겠구나, 인사팀이 큰일을 저질렀구나 이거 사람들에게서 무슨 이야기가 나와도 나오겠구나 생각하고 있을 때에, 다들 이번 주에 어디가야할까 고민하고, 아무런 반발도 고민도 없이 그저 따라가는 것이었습니다.

월급쟁이 근성을 버려라, 월급쟁이 근성을 버려라 하시는데.. 월급쟁이가 되어야 살아남을 수 밖에 없는 구조와 제도를 만들어놓고 어떻게 월급쟁이가 아니기를 기대한단 말입니까. 개념없이 천둥벌거숭이로 열정 하나만 믿고 회사에 들어온 사회 초년병도 1년만에 월급쟁이가 되어갑니다. 상사인이 되고 싶어 들어왔는데 회사원이 되어갑니다.

저는 음식점에 가면 인테리어나 메뉴보다는 종업원들의 분위기를 먼저 봅니다. 종업원들의 열정이 결국 퍼포먼스의 척도가 될 수 있다고 생각하기 때문입니다. 분당 서현역에 있는 베스킨라빈스에 가면 얼음판에 꾹꾹 눌러서 만드는 아이스크림이 있습니다. 주문할때부터 죽을 상입니다. 얼굴을 잔뜩 찌푸리고 꾹꾹 누르고 있습니다. 힘들다는건 알겠습니다. 그냥 봐도 힘들어 보입니다. 내가 돈내고 사는것인데도 오히려 손님에게 이런건 왜 시켰냐는 눈치입니다. 정말 오래걸려서 아이스크림을 받아도, 미안한 기분도 없고 먹고싶은 기분도 아닙니다.

일본에 여행갔을때에 베스킨라빈스는 아닌 다른 아이스크림 체인에서 똑같은 종류의 아이스크림을 먹어보았습니다. 꾹꾹 누르다가 힘들 타이밍이 되면 누군가가 노래를 부르기 시작합니다. 그러면 모든 종업원이 따라서, 아이스크림을 미는 손도구로 얼음판을 치면서 율동을 하면서 신나게 노래를 부릅니다. 어린 손님들은 앞에 나와서 신이나 따라하기도 합니다. 왠지 즐겁습니다. 아이스크림도 맛있습니다. 같은 사람입니다. 같은 아이템입니다. 같은 조직이고, 같은 상황이고, 같은 시장입니다. 이런 생각으로 사무실에 들어오면 한숨부터 나옵니다. 하루하루 적응하고 변해가고, 그냥 그렇게 회사의 일하는 방식을 배워가는 제가 두렵습니다.회사가 아직 변화를 위한 준비가 덜 된것은 사실입니다.

하지만 그 준비를 기다리기에 시장은 너무나 냉정하지 않습니까. 어제 오늘 일이 아닌 것도 사실입니다. 하지만 내일에 반복되어져서는 안되는 일이지 않습니까. 조직이기에 어쩔 수 없는 문제인 것도 사실입니다. 하지만 그말은, 정말, 최선을 다해서, 조직이 가진 모든 문제들을 고쳐보고자 최선의 최선을 다 한 이후에 정말 어쩔 수 없을때에야 할 수 있는 말이 아닙니까.

많은 분들이 저의 이러한 생각을 들으시면 회사내 다른 조직으로 옮겨서 일을 해보라고 하십니다. 하지만 저는 어느 조직을 가던 매월 셋째주 금요일에 제가 명확하게, 저를 위해서나 회사에 대해서나 해가 된다고 생각하는 활동에 웃으면서 동참할 생각도 없고 그때그때 핑계대며 빠져나갈 요령도 없습니다. 남아서 네가 한 번 바꾸어 보라고 하십니다. 하지만 저는 이 회사에 남아서 하루라도 더 저 자신을 지켜나갈 자신이 없습니다. 또한 지금 이 회사는 신입사원 한명보다 조그마한 충격이라도 필요한 시기입니다.

제 동기들은 제가 살면서 만나본 가장 우수한 인적 집단입니다. 제가 이런다고 달라질것 하나 있겠냐만은 제발 저를 붙잡고 도와주시겠다는 마음들을 모으셔서 제발 저의 동기들이 바꾸어 나갈 수 있는 환경을 만들어주세요. 사랑해서 들어온 회사입니다. 지금부터 10년, 20년이 지난후에 저의 동기들이 저에게 너 그때 왜 나갔냐. 조금만 더 있었으면 정말 잘 되었을텐데 말을 해주었으면 좋겠습니다.

하지만 저는 10년 후의 행복을 보장할 수 있는 유일한 근거는 오늘의 행복이라고 믿기에, 현재는 중요한 시간이 아니라, 유일한 순간이라고 믿기에 이 회사를 떠나고자 합니다.

5월 2일

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
전문 헤드헌터 17人이 전하는
 
김수미 sumi@nterway.com
엔터웨이 컨설턴트
평생직장의 개념이 사라진 지 오래며 이를 대신하여 평생 직업의 개념이 더 자연스러운 시대가 도래 했다. 때문에 직장생활에서의 이직은 이제 누구나 하게 되는 통과의례가 되어버렸다. 하지만 그 만큼 자신의 경력을 쌓고 관리하는 데 더욱 많은 시간과 노력이 뒷받침되어야 한다.

구체적인 경력관리를 위한 계획보다는 실무 경험을 익히는데 많은 시간을 보내버린 20대와는 달리 30대 직장인들은 자신의 경력을 관리하고 업그레이드 시키는데 더 많은 노력을 해야 한다. 더구나 삼팔선이니 사오정이니 하는 말이 유행어가 되어버릴 정도로 사회적으로 조기 퇴직, 정리해고 등이 너무나 당연히 받아들여지고 있는 시기의 중앙에 위치한 30대로는 직장에서의 하루하루가 그야말로 가시방석과 같을 수 있다. 하지만 이 어려운 시기를 이직으로 현명하게 극복할 수 있으니 너무 불안해하지 말자. 하지만 모두 이직에 성공하는 것은 아니다. 30대에 이직에 성공한 사례를 예로 들어 보겠다.

1. 경력뿐만 아니라 대인관계가 좋아야
이직을 생각하고 있다면 평판 관리에 주의하라.
기업 인사담당자 10명 중 4명은 사원이 이직할 회사로부터 평판조회를 받아본 적이 있다고 한다.
더 이상 평판조회는 헤드헌터를 통한 채용에만 사용되어지지 않는다.

국내 유명한 컨설팅펌에서 컨설턴트 채용을 위해 최종 2명의 후보자를 놓고 평판조회를 실시했다.

* 첫 번째 후보자 A씨
국내 명문대와 미국의 유수한 대학에서 MBA를 받고 미국의 한 컨설팅 회사에서 근무경력이 있는 A씨. 뛰어난 업무 능력과 자기 관리 그리고 다년간 외국에서의 생활 덕에 유창한 영어 실력을 가지고 있었다. 외국에서의 생활에 조금 실증을 느끼기 시작할 즈음 한국의 유명한 컨설팅 펌으로부터 좋은 조건으로 이직 제안을 받았다. 하지만 A씨의 평판 조회를 실시한 결과 그는 탈락하고 말았다.
깨끗하지 못한 그의 사생활이 문제가 되었다. 게다가 사내에서 직원들과 언쟁이 생길 경우 드러나는 그의 거친 말과 행동들 때문에 그와 같이 일을 했던 사람들의 대부분은 그를 좋게 기억하고 있지 않았다.

* 두 번째 후보자 B씨
대학과 대학원을 모두 국내에서 졸업한 순수 국내파인 B씨는 사교계의 제왕이라고 불릴 정도로 인간관계가 무척
뛰어난 사람이다. 그와 같이 일을 했던 사람들은 하나같이 그의 뛰어난 업무 능력 보다 털털하고 인간적인 성격을 먼저 떠올린다. 하지만 그의 외국어 실력은 A씨에 비해 훨씬 떨어졌다. 업무적으로 외국계 기업과 진행해야 할 프로젝트들이 많은 포지션이라 외국어 실력이 무척 중요한 채용 조건이었음에도 불구하고 회사는 A씨가 아닌 B씨를 최종 합격 시켰다. 평판조회 결과 누구 하나 그를 나쁘게 말한 사람이 없었다. 사람과의 관계가 중요한 역할을 하는
포지션으로 조금 떨어지는 외국어 실력보다는 대인관계에 더욱 초점을 맞춘 채용의 결과라 할 수 있겠다.

2. 일관성 있는 경력을 쌓아야
30대에는 그 동안 쌓아왔던 자신만의 분야를 더욱 확고히 다져야 하는 시기이다.
30이 넘어 직종을 바꾸고 싶은 사람이 있다면 그는 이미 치열한 사회에서 경력관리를 제대로 못한 패배자다.

국내 한 IT 기업의 기술영업을 담당하고 있는 B씨.
이류대학에서 전기공학을 전공한 그는 첫 직장에서 엔지니어로 2년을 근무하며 실무경력을 착실히 쌓아왔다.
그 뒤 엔지니어로의 경험과 기술을 바탕으로 두 번째 회사로 옮기면서 영업으로 직종을 전환한 뒤 지금까지 5년간 기술영업을 담당하고 있는 이 분야 전문가이다.
뿐만 아니라 그는 대단한 노력가이다. 잠자기 전 내일 아침 해야 할 일들을 생각하면 자신도 모르게 흥분되어 어서 날이 밝았으면 하고 말하는 그는 천상 일꾼이다.
이러한 꾸준한 노력의 결과로 현재 30대 후반인 젊은 나이에도 불구하고 외국계 기업 영업 담당 이사로 그에 맞는 대우를 받으며 일하고 있다.

3. 30대 이직, 타이밍이 중요
대기업 홍보실에 근무하고 있는 K씨.
얼마 전 중소 광고 대행사로부터 이직 제의를 받았다. 현재 회사에서 곧 정리해고를 감행한다는 소문이 돌고 있어 이직 제의를 내심 기대를 하고 있었으나 지금의 회사보다 보수도 적고 근무 환경도 좋지 않아서 망설이게 되었다.
그는 우선 제의가 들어온 회사에 대해 나름대로 조사를 해보았다. 회사의 규모 및 발전 가능성, 재무구조 등 그가
할 수 있는 범위 내에서 꼼꼼한 조사를 실시하고 자신이 맡게 될 업무와 위치 그리고 향후 대우 등을 신중히 고려하여 이직을 결심하게 되었다.
이직 당시 대우는 그리 좋지 않으나 그의 업무 능력에 따라 충분히 보상 받을 수 있다는 조건과 작지만 탄탄한 회사에 대한 가능성을 믿고 내린 결정이었다.
이직 3개월 후 전에 몸담고 있던 회사에서 정리해고가 감행되었고 원래 자신도 정리해고 대상자에 포함되었다는
사실을 뒤늦게 알게 되었다. 만약 사소한 조건 때문에 이직을 포기했더라면 그는 실직자가 되었을 것이다.

30대, 이직을 위한 준비
① 자신의 핵심 업무를 찾아 커리어를 쌓는다.
② 사람이 재산이다. 원만한 대인관계를 구축한다.
③ 이직은 타이밍이 중요하다.
Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가

1. 인재채용 (헤드헌팅) 회사 고를 때 유의할 점은 무엇인가요?


인재채용 회사를 고를 때는 다음의 5가지를 고려하는 것이 좋습니다.
1. 전문 컨설턴트의 보유 여부 (컨설턴트가 업종별로 구분되어 있을 수록 전문성이 높다)
2. 주요 고객사 확인 (이전에 어떤 기업들을 담당했는지, 채용 성사 여부가 어떤지 확인)
3. 양질의 컨텐츠 보유 여부 (웹사이트 혹은 보도기사를 통해 확인 가능)
4. 회사 규모 (컨설턴트의 수로 전문성을 구분하지는 않지만, 10명 이상 있을 경우에 안전 가능성이 높다)
5. 주변 사람의 추천 (직접 이용한 사람들의 추천을 받는 것도 좋다)

이런 것들은 웹사이트를 방문하여 확인할 수 있으며, 보도기사를 통해서 기사화되거나 활발하게 활동하는 컨설턴트가 있는 곳이 가급적 유리한 편입니다.


2. 채용전문가(헤드헌터)는 구직자가 고를 수 있는 시스템인가요?


구직자가 직접 채용전문가를 고를 수 있는 시스템은 아닙니다. 간혹 회원가입시, 구직자 개인의 전담 채용전문가가 지정되는 줄 아는 경우가 있는데, 실제로는 그렇지 않습니다.
대표적인 헤드헌팅 회사인 HR Korea (www.hrkorea.co.kr) 의 경우 인재채용사에서 진행되는 채용공고를 보고 직접 지원할 경우에 해당 채용공고를 진행하는 담당자와 직접 연결되므로, 이런 경우는 선택한다고 보실 수 있을 것 같군요.
반면 채용전문가로부터 스카우트 제의를 받게 되는 경우가 있는데, 이럴 때는 선택을 받게 되는 것입니다.
대신, 업종이 명확할 경우에는 인재채용사를 통해 ‘제약 업종 전문 컨설턴트’, ‘소비재 업종 전문 컨설턴트’와 연결해 달라고 요청할 수는 있습니다. 하지만, 전반적으로 스카우트 될 수 있는 기회와 가능성을 다양하게 만들어 두는 것이 본인에게 더 유리합니다. 그러기 위해서는 1명의 헤드헌터만 접촉하는 것 보다는 우선 이력서를 등록하고 정기적으로 업데이트 하는 것이 효과적입니다.


3. 채용전문가에게 전략적으로 접근하는 방법으로는 어떤 것들이 있을까요?


우선 자신의 이력사항을 구체적으로 포장하고, 자신이 원하는 목표와 비전, 희망조건을 명확하게 밝혀 헤드헌터에게 알릴 수 있다면, 훨씬 호감도를 높일 수 있습니다. 또한 먼저 헤드헌터를 만나겠다는 생각보다, 믿을 만한 인재채용 전문기업에 이력서를 등록해 놓는 것이 효과적인 경우가 많다는 사실을 기억해 두십시오.
단, 너무 여러 곳에 이력서를 등록한다거나, 아무 생각없이 모든 채용공고에 지원하게 되면, 그 기록이 남아 좋지 못한 인상을 줄 수 있으므로, 주요 업체 몇 군데만 유심히 살펴보고, 지원할 때는 자신의 업무 경험을 바탕으로 소신있게 지원하시길 권하고 싶습니다.
한글 이력서를 쓸 때는 한자나 영어를 무리하게 섞어 쓰지 말고 오타나 띄어쓰기에 틀리지 않게 정성들여 쓰는 것이 좋습니다.

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
리더의 성과를 측정하는 법
리더로서의 능력은 개인적으로 이뤄낸 성과나
재직하고 있는 동안에 그 팀이 이뤄낸 것으로 판단 받지 않는다.
당신의 사람들과 그 조직이 당신이 없어진 후에도
잘 해내고 있는가에 의해 측정된다.

- 존 맥스웰


Leader 보통 우리는 Captain이라는 표현으로 리더를 대신한다.
고객이 원하는 목적지까지 배를  안전(Safe)하게 이끌어가도록(Leading) 의사결정(Decision)하는 사람이다.

잘살펴 보면 리더라는 말은 참 매력적이다.
그 말속에 이끌어 가는(Leading) 힘이 있고 의사결정(Decision)하는 권력이 있다 더욱이 누군가를 보살펴야하는 마음(Safe)도 있으니, 리더가 된다는 건 삶을 살아가면서 가져야 할 다이나믹한 부문을 전부 포함하고 있으니, 얼마나 재미있는가.

이렇게 매력적인 리더를 그 뜻도 모르고 대롱대롱 매달려 있는 사람들이 있다.
그들은 자신이 리더라고 주장하지만, 리딩도, 의사결정도, 안전을 보장하지도 않는다.

이런 가짜리더들은 공통된 특징이 있는데, 잘 듣지를 않고, 잘 설명하지도 않고, 무엇보다 혼자만을 생각한다.

가짜리더와 리더를 구별하려면 어떻게 해야 할까?
쉽지 않지만 방법이 없는건 아니다.
리더의 성과는 그 사람이 없어진 다음에 그 조직의 모습을 보면 알수 있기 때문에..

혹신 리더가 떠났는가?
그 사람이 없어서 잘되고 있는가?
아님 그 사람이 없어서 잘 안되고 있는가?

잘하던 조직이 더 잘한다면 그 리더는 리더다.
잘 못하던 조직이 더 잘한다면 그 리더는 가짜리더다.
잘하던 조직이 잘 못한다면 그 조직는 가짜다.
잘 못하던 조직이 더 잘못한다면 그 조직은 쓰레기다.

우린 집단 조증에 걸린 사회에서 살고 있기 때문에...
가짜리더로 인해 피해보지 않는것이 더 중요하다.

좋은 리더 = 좋은 스승 이기에...

" 맹자 어머니처럼 좋은 스승과 조직을 찾아 떠나라. "
Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
의사 프리랜서도 등장… 회계사ㆍPDㆍ기자ㆍ영화감독 직종까지 확대 추세 기업들 아웃소싱에 평생 직장 사라지자 희망자 늘어… 신분 불확실해 법적 보호 못 받아

서울의 한 유명 치과대학을 졸업하고 올해 말 병원 개업을 앞두고 있는 이모(35ㆍ경기 분당)씨는 병원 개업 전까지 ‘프리랜서 닥터’로 활동할 계획이다. 이씨는 “어떤 병원이든 개업 초기에는 고객이 많지 않다”며 “내 병원 매출액이 일정 수준에 오를 때까지 파트타임 닥터로 일할 계획”이라고 말했다.

지금까지 의료인은 자신이 개설하거나, 자신이 고용되어 있는 의료기관 내에서만 의료행위가 허용됐지만 올해부터는 의료기관을 개설하지 않고도 의료행위를 할 수 있다. 다른 사람이 운영하는 병원에서 파트타임으로 일하는 것이 가능하도록 법적 근거가 마련된다. 의사도 프리랜서로 뛸 수 있는 시대가 온 것이다.

마취 전공인 이씨는 “일주일에 한 번씩 한 달에 네 번 정도 특정 병원에서 진료를 하면 150만~200만원 정도의 진료비를 받을 수 있을 것”이라며 “치과 분야에서 교정 등 다른 전공의 경우는 비슷하게 일하고 200만원 넘게 받을 수도 있다”고 말했다. 이씨는 “프리랜서 닥터로만 뛰어도 개업한 사람보다 더 많은 수입을 올릴 수 있다”고 말했다.


프리랜서 의사 시대가 열리는 데서 알 수 있듯이 프리랜서의 영역은 갈수록 넓어지고 있고, 프리랜서 시장에 뛰어드는 사람도 급증하고 있다. 브랜드 관리사, 푸드 컨설턴트 등 새로운 분야의 프리랜서가 활발한 활동을 펼치고 있다.

매너 컨설턴트 김연운(35ㆍ여)씨는 차장 직급의 대기업 교육 책임자였다가 프리랜서로 전환한 경우. 아이가 두 살을 넘기면서 “아이에게 엄마가 필요한 때가 왔다”고 판단, 대기업 차장 자리를 박차고 나왔다. 김씨는 회사에서 쌓은 인맥을 활용해 프리랜서의 길을 개척했다. 대기업 차장 시절 연봉 6500만원을 받던 김씨의 현 수입은 연간 1억원 안팎. 수입도 늘었지만 아침 시간에 아이와 함께 있을 시간도 벌게 됐다고 한다. 매너 컨설턴트는 아직 국가 공인자격증이 나와 있진 않지만, 전문 양성기관의 교육을 수료하면 활동할 수 있다.

칠순을 앞둔 서상록 전 삼미그룹 부회장은 강연 프리랜서로 전국을 다니고 있다. 서씨는 “나는 걸어다니는 벤처기업”이라며 “프리랜서처럼 좋은 직업이 없다”고 말한다. 서씨는 대기업, 공공기관 등에서 주최한 강연회에 연사로 초청돼 청중에게 삶의 동기를 부여하는 강연을 한다. 서씨는 “과거에 어떤 자리에 있었든 과거를 잊고 새 일을 시작해야 건강하고 활력 있게 살 수 있다”고 말했다.

프리랜서란 특정 조직에 속하지 않고 업무 혹은 시간 단위로 계약을 맺어 일을 하는 자유직업종사자를 뜻한다. 기획사나 방송사에 속하지 않은 연예인이나 아나운서 등이 대표적 프리랜서라 할 수 있다. 프리랜서라는 말은 중세에 유럽을 떠돌던 이탈리아와 프랑스의 용병을 지칭하는 프리랜스(Free Lance)에서 비롯됐다. 보수가 좋고, 이길 자신이 있으면 누구든 주인으로 섬겼던 이들 용병을 영국인은 프리랜스(free lance ㆍ자유로운 창)라고 부르기 시작했다. 스물다섯 살에 안정된 직장이었던 궁정 음악가 자리를 박차고 나와 자유롭게 음악을 만들어 팔던 모차르트도 대표적인 프리랜서라 할 수 있다. 




우리나라에서 프리랜서의 수는 폭발적으로 증가하는 추세다. 정확한 통계는 잡히지 않지만 특수고용 형태 근로자를 중심으로 최소 20만명 가량의 프리랜서가 활동하고 있다는 것이 업계의 추산이다.

특수고용 형태는 보험설계사, 학습지 교사 등 자영업자와 근로자의 중간 형태에 속하는 근로자. 기업에 프리랜서 인력을 공급하는 에이전시 관계자는 “특수고용직에 속하지 않는 인원을 감안하면 실제 활동 중인 프리랜서는 20만명을 훨씬 넘어설 것”이라며 “프리랜서 활동을 하면서도 자신이 프리랜서인지 모르는 경우도 많다”고 했다. 프리랜서 에이전시인 서울프리랜서그룹의 조환필 부장은 “프리랜서 프로그래머 시장 규모만 1조원 이상이고, 프리랜서 웹디자이너 시장은 1000억원 규모”라며 “프리랜서 프로그래머와 웹디자이너만 합해도 6만명 이상이 활동 중”이라고 말했다.

프리랜서의 증가 추세는 프리랜서 에이전시의 성장세에서도 가늠할 수 있다. 프리랜서 에이전시인 ‘크릭앤리버코리아(Creek&River Korea)’에는 2005년 2000명, 2006년 3000명의 신규 프리랜서가 등록했다. 이 에이전시에는 현재 영화감독, 방송작가, 웹 프로그래머, 만화가, 프로듀서 등 6000여명의 프리랜서가 소속돼 있는데 동원호 사건을 취재했던 김영미 PD, 만화가 이현세·황미나씨, ‘댄서의 순정’을 연출했던 영화감독 박영훈씨 등도 이곳에 프리랜서로 등록돼 있다. 2001년 설립 후 매년 200% 이상의 성장세를 보이는 크릭앤리버코리아는 2006년 130억원의 매출을 올렸고, 올해는 200억원의 매출을 예상하고 있다.

서울프리랜서그룹에도 현재 1만2800여명의 프로그래머와 5만2000여명의 각 분야 프리랜서가 등록돼 있는데 1996년부터 매년 20% 이상의 성장세를 보여왔다고 한다.

프리랜서에게 일자리를 연결시켜 주고 수수료를 받는 에이전시는 우리나라에서는 아직 초기 단계이지만 미국의 경우 역사가 100년이 넘는다. 그 수도 수십 개에 이른다. 우리나라 에이전시가 업무의 각 부문별로 팀 단위 인력을 제공하는 수준이라면 미국 프리랜서 에이전시는 업무에 필요한 모든 인력을 완벽하게 제공하는 토털매니지먼트사로 발전했다.



프리랜서가 증가하는 이유 중 하나는 기업이 ‘다운사이징(Down Sizing)’을 위해 정규직 채용을 줄이고 아웃소싱(OutSourcing) 비율을 늘리고 있기 때문이다. 프리랜서는 관리 비용이 필요하지 않고, 프로젝트에 따른 비용만 지급하면 되기 때문에 회사 입장에서는 정규직을 채용하는 것보다 이익이다.

지난해 2월 한국IT서비스산업협회가 국내에서 IT 아웃소싱 서비스를 이용하는 63개 정부기관 및 기업을 대상으로 ‘국내 IT 아웃소싱 시장환경 현황’을 조사한 결과 정부기관의 아웃소싱 인원비율은 61.8%, 제조·물류 부문의 아웃소싱 비율은 57.7%로 나타났다. 프리랜서 에이전시 관계자는 머지않은 미래에 기업의 관리직과 핵심인력을 제외한 대부분의 업무를 프리랜서가 수행할 것으로 전망하고 있다.


대표적 아웃소싱 업종인 방송국의 경우 현재 아웃소싱 비율이 40%에 육박하는 것으로 알려져 있다. 미국 방송국의 경우 이 비율이 80%, 일본 방송국은 70%에 육박하는 것과 비교하면 우리 방송국이 아직도 아웃소싱 비율을 늘릴 여지가 많은 셈이다. 미국 방송사의 경우 보도와 편성을 제외한 업무 대부분을 프리랜서가 담당하고 있다.

크릭앤리버코리아 육연식 에이전트 본부장은 “채널 수가 늘어나고, TV 외에도 인기를 끄는 다른 미디어가 많이 생기면서 광고시장에 찬바람이 불기 시작했다”며 “기업이 핵심인력 외에는 아웃소싱을 하지 않을 수 없는 상황이 왔다”고 말했다. 업계 관계자는 앞으로 회계사, 의사, 기자, PD, 작가, 배우, 화가, 음악예술, 스포츠, 디자이너 등의 계통에서도 프리랜서가 주력군이 될 것이라고 전망했다.

평생직장 개념이 사라진 것도 프리랜서 선언을 하는 사람이 늘어나는 이유다. 조기퇴직 바람이 불면서 회사에 계속 있을 것인가, 전문성을 살려 프리랜서로 뛸 것인가를 고민하는 직장인이 많아진 게 사실이다.

프리랜서가 폭발적으로 늘어나는 원인에는 악화된 기업고용 환경도 한몫 했다. 취업포털 잡링크에 따르면 직장인의 68.5%, 즉 10명 중 7명 가량이 부업을 계획하는 것으로 알려졌다. 부업의 대부분이 주말과 퇴근 후 시간을 이용한 프리랜서 업무다.


프리랜서가 급증하고 있음에도 불구하고 프리랜서에 대한 정확한 법적 정의는 이뤄지지 않고 있다. 프리랜서가 노동자인지 개인사업가인지조차 아직 규정되지 않은 실정이다. 노동부 관계자는 “프리랜서는 아나운서, 작가 등 문자 그대로 어느 사업장에도 소속되지 않고 자유롭게 자기의 계획에 따라 일하고 그 대가로 수입을 얻는 자를 의미한다”며 “따라서 이들은 일반적인 근로자(정규·비정규 근로자 포함)로 보기는 어려울 수도 있다”고 했다.

현재 노동부는 근로자를 ‘직업의 종류를 불문하고 사업 또는 사업장에 소속되어 임금을 목적으로 근로를 제공하는 자’로 정의하고 있다. 노동부 관계자는 “프리랜서의 경우 자영업자 성격이 많다고 생각되나 보험설계사, 학습지 교사처럼 한 사업장에 상당 부분 전속돼 근로자와 자영업자의 중간형태를 띠고 있다면 특수형태근로종사자로서 법적 보호대상이 될 수도 있다”고 말했다.



물론 프리랜서도 세금을 낸다. 회사와 계약된 금액에서 세금을 제외한 나머지 금액을 지급 받는 방식이다. 하지만 국세청 소득세과의 한 관계자는 “세법상 프리랜서라는 말은 규정돼 있지 않다”며 “프리랜서는 자기 스스로 인적 용역을 제공해 소득을 얻는 사람”이라고 말했다. 이 관계자는 “따라서 프리랜서는 세법상 개인사업자로 볼 수 있지만, 국세청에서 프리랜서를 따로 분류해 파악할 수는 없는 실정”이라고 말했다. 프리랜서는 부동산 소득 등을 합한 종합소득을 신고할 뿐 프리랜서로 일한 근로소득만을 따로 신고하지 않는다.

노동법을 전공한 임종률 성균관대 법학과 교수는 “근로자를 하얀색으로 보고, 자영업자를 검은색으로 본다면 프리랜서는 회색으로 볼 수 있다”며 “근로자와 자영업자의 성격을 모두 다 갖고 있어 프리랜서를 근로자로 규정하기엔 논란의 소지가 있다”고 말했다.

지난해 2월 서울중앙지법 민사24단독 김익환 판사는 7년간 방송사 구성작가로 근무하다 퇴직한 김모(34·여)씨가 ‘구성작가도 근로기준법상 근로자이므로 퇴직금을 달라’며 모 방송사를 상대로 낸 퇴직금 청구소송에서 원고 패소 판결을 내렸다. 재판부는 “구성작가는 다른 법령에 의해 근로자의 지위를 인정 받고 있지도 않고 보수 결정이 개인의 경력과 프로그램의 난이도에 따라 이뤄질 뿐 근로시간과 무관한 점 등에 비춰볼 때 회사에 의해 종속성이 인정될 정도로 지휘·감독된다고 할 수 없으므로 근로기준법상 근로자에 해당한다고 볼 수 없다”고 판시했다. 이처럼 프리랜서에 대한 법적 규정이 모호한 현실 때문에 프리랜서가 법적 보호를 받지 못하는 경우가 많다.

그러나 대부분의 프리랜서는 갑자기 수입이 끊길지 모른다는 우려 속에서 기본적으로 불안정한 생활을 한다. “프리랜서 뛰면서 ‘가장’ 노릇을 하긴 힘든 세상”이라는 게 상당수 프리랜서의 고백이다. 앨 고어 전 미국 부통령의 수석 연설문 작성자였던 대니얼 핑크(Daniel H. Pink)가 5년 전 자신의 저서 ‘프리에이전트의 시대’에서 “프리에이전트가 미국 경제의 새로운 상징”이라고 역설했지만 우리나라에 본격적인 프리랜서의 시대가 열리기 위해서는 좀 더 시간이 걸려야 할 것 같다.

김경수 주간조선 기자 kimks@chosun.com

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
지식 창조 시대 … 4대 그룹 기업문화는 ①
[중앙일보 2007-01-09 06:40]    

[중앙일보 이현상.권혁주.김승현] 중앙일보는 외환위기가 발생한 지 10년을 맞아 아주대학교 조영호 교수(경영대학원장)팀과 함께 삼성.현대차.LG. SK 등 4대 그룹의 기업문화를 조사했다. 취재팀은 4대 그룹의 대표 계열사 각 두 곳(총 8곳)의 임직원 약 1000명에 대한 설문조사와 관련자 인터뷰 등을 통해 이들의 의식.성격.가치관, 조직 문화 특징 등을 분석했다. 그 결과 이들 4대 그룹의 기업문화는 저마다 뚜렷한 특징이 있었다. 또 외환위기 전과 비교하면 집합주의가 약해지고 개인주의와 성과주의는 강해지는 등 많은 변화를 보였다.

그동안 각 그룹의 기업문화에 대한 '인상 평가'는 있었지만, 그 특성을 수치로 객관화해 비교.분석한 경우는 거의 없었다. 조사는 지난해 10~11월 실시됐다.

◆그룹별로 확연히 다른 특성=조사는 자신이 속한 회사의 특성.분위기.가치관 등을 스스로 평가하는 방식이었다. 그 결과 삼성의 두 계열사(삼성전자.삼성생명) 임직원들은 '경쟁.임무완수.성취' 등을 앞세우는 '성과중심 문화'가 다른 그룹들보다 강한 것으로 나타났다(5점 척도에 삼성 3.92, 평균은 3.65). '관리의 삼성'이라는 말답게 경영이념이나 사원정신을 의식적으로 관리하는 정도도 다른 그룹보다 훨씬 높았다.

현대차그룹(현대차.기아차)은 '저돌적인 현대'라는 말처럼 형식에 구애받지 않고 성과를 추구하는 직원들의 성격이 돋보였다. 스스로 자신들의 성격이 '지적.치밀.소심'보다는 '감성.단순.대범' 쪽이라고 평가하는 경향이 강했다. 기업문화 관리 정도도 약한 편이었다.

LG(LG전자.LG화학)는 다른 그룹에 비해 전문성을 강조하고, 조직의 위계서열을 덜 따지는 수평적 문화를 추구하는 것으로 나타났다. 직장인으로서 '…해야 한다'는 규범적 태도가 높았다. SK는 '따로 또 같이'식의 자율성을 강조하는 문화가 특징이었다. 조사대상인 SK㈜와 SK텔레콤은 같은 그룹인데도 조직문화나 직원들의 성격 특성에서 큰 차이를 보였다. 그러나 경영이념.경영철학에 대한 강조는 높은 수준이었다.

◆집합주의에서 성과주의로=이번 조사에 이용된 설문은 조영호 교수팀이 1995년 연구했던 '한국 대기업의 기업문화'와 거의 동일한 문항으로 구성됐다. 당시의 결과와 비교하면 외환위기를 계기로 대기업 구성원들의 의식과 가치관이 많이 달라진 것이 확인된다.

'회사는 제2의 가정이다'는 항목에 95년에는 96.5%가 동의했지만, 이번에는 80.7%로 낮아졌다. '상사는 부하를 따뜻하게 감싸줘야 한다'는 문항에 대한 동의율도 96.1%에서 86.1%로 낮아졌다. 집합주의가 퇴조하고 있는 것이다.

반면 '사람을 냉정하게 평가해야 한다'(55.5%→73.8%), '실수를 해서는 안 된다'(54.0%→73.3%) 등에서 예전보다 철저한 자세를 요구하는 것으로 조사됐다.


성과주의적 조직 규범이 그만큼 강해진 것이다. 또 직무만족도와 조직애착도가 떨어졌으며, 미래에 대한 낙관주의적 태도도 크게 낮아진 것으로 나타났다.

◆특별취재팀=이현상(팀장).권혁주.김승현(경제부문) 기자, 공동 조사=조영호 아주대 경영대학원장, 김관영 아주대 경영연구소 연구원 leehs@joongang.co.kr

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Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
대리 기간이 얼마나 될지?
전략적 접근이 없다면 성공적인 C-path는
불가능 하다.
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헤드헌팅사 스카우트 1순위·‘몸값’치솟아
채용공고 비율 전체 40% 과장급의 3배 넘어 회사 옮기면 연봉 20%↑


인터넷 포털회사에 다니는 직장 생활 4년 경력의 김모(31) 대리는 올해 헤드헌팅 회사로부터 스카우트 제안을 8번이나 받았다. 올 초 대리로 승진한 김씨는 “지난해에는 헤드헌팅 회사에 회원 등록을 해 제의가 3건 정도 들어왔지만, 올해는 구직 활동을 한 것도 아닌데 제안이 더 많았다”며 “연봉을 15% 올려주고 대학원 진학까지 조건으로 내거는 회사도 있었다”고 말했다.

헤드헌팅 시장에서 3~5년차 대리급 직원의 몸값이 치솟고 있다. 대리급은 당장 현업에 투입돼 실적을 낼 수 있으면서도 인건비 부담이 상대적으로 덜해 기업들이 선호하기 때문이다.

광고 회사에 다니는 이모(27) 대리는 지난 3월 지금의 회사로 옮겨온 이후 스카우트 제안이 벌써 5번 들어왔다. 이씨는 “회사를 옮긴 지 얼마 안 돼 직장을 바꿀 생각은 없지만 연락이 오는 게 기분 나쁘지는 않다”며 “주위에도 헤드헌팅 회사의 전화를 받는 것은 대부분 대리급”이라고 말했다.

◆ 대리급 채용 비중 작년보다 2배 증가 =취업포털 커리어 가 26일 선정한 ‘2006 헤드헌팅 시장 10대 뉴스’에서 최대 화제는 ‘대리급 직원 최고 인기’였다. 커리어가 올해 자사 헤드헌팅 사이트에 등록된 채용 공고를 분석한 결과 대리급의 비율이 39.6%로 가장 높았다. 대리급 다음으로 선호하는 직급인 과장급(12.0%)의 3배다. 올해 대리급 채용 규모는 지난해(17.2%)에 비해 2배 이상 증가한 수치다. 2003년 만 해도 경력직 채용에서 대리급 비중은 8.8%에 불과했다.

반면 부장·차장·과장 등 관리자급을 찾는 수요는 줄고 있다. 2003년에는 전체 채용 공고 중 이들 직급의 비율이 71.7%였던 게 올해 들어서는 18.9%에 불과하다.

헤드헌팅 회사 코리아헤드 최근배 본부장은 “취업난 속에 치열한 경쟁을 뚫고 입사한 대리급은 경쟁력을 갖추고 있고, 신입사원처럼 교육비가 들지 않아 ‘비용 대비 효과’를 고려한 기업들이 선호한다”고 말했다.

금호아시아나그룹 HR(인사관리)팀 최범진 차장은 “기업이 학력보다는 능력 위주로 사람을 뽑으면서 실력이 검증된 대리급에 관심을 갖는다”며 “대리급은 대부분 30대 초반의 젊은층이어서 직장을 옮겨도 새로운 회사의 문화에 적응을 잘한다는 것도 고려 사항”이라고 말했다.

◆ 회사 옮기면 연봉 10~20% 인상 기대 =헤드헌팅 시장에서 대리급의 수요가 늘어나면서 그만큼 공급(직장을 옮기고 싶어하는 대리급)도 늘어나는 추세를 보이고 있다.
온라인 교육 회사에 다니는 이모(32) 대리는 내년 1월 회사를 옮길 예정이다. 구직 활동 한 달 만에 이직(離職)이 확정됐다. 이 대리는 “지금 회사에서는 성장하는 데 한계가 있다는 생각이 들었다”며 “연봉도 원하는 만큼 올라 만족스럽다”고 말했다.

헤드헌팅 회사 엔터웨이 파트너스 신수림 차장은 “구조조정이 수시로 진행되면서 대리급은 이직에 대해 능동적이다”며 “기회가 있으면 더 좋은 회사로 옮기겠다는 생각을 하는 사람이 많다”고 말했다.

취업포털 잡코리아 가 이직을 준비하는 직장인에게 그 이유를 물은 결과 ‘개인의 능력(역량)을 인정받지 못해’ ‘담당하는 일에 대한 만족도가 낮아’ 등이 많았다. 취업사이트 사람인 이 회사를 옮긴 직장인을 상대로 이직의 이유를 조사한 결과 ‘연봉이 높아서’(38.8%)와 ‘복리후생 등 근무조건이 더 좋아서’(27.9%)라는 응답이 많았다.

한 헤드헌팅 회사 관계자는 “회사를 옮기는 대리급은 보통 10~20% 정도 연봉 인상을 기대한다”며 “단순한 연봉 상승보다는 경력 관리에 도움이 되는 쪽으로 권한다”고 말했다.
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