'B-Project'에 해당되는 글 59건

  1. 2015.01.31 [Pride] CEO리스크(1) 몽드드
  2. 2014.09.14 [Pride]Management Risk 그리고 내부 갈등..
  3. 2014.09.14 [Pride]CEO Pride and Risk
  4. 2014.06.12 [Pride] 왜 LIG손보 노조는 KB를 선택했을까?
  5. 2014.06.08 [Pride]어느 유통회사 직원의 퇴사.. 그는 정말 노예였을까? (591)
  6. 2013.07.01 [Pride] 지역을 통해 살펴볼 수 있는 사례
  7. 2013.07.01 [Pride] 거창고등학교 강당에 걸린 직업 선택의 10계명
  8. 2013.07.01 [Pride]거창고에 거창한건 없습니다.
  9. 2013.01.30 [프라이드]직원도 고객이다. 하지만 관리하지 않는다.
  10. 2013.01.08 [Pride]YG-JYP 좋은 라이벌.
  11. 2013.01.02 [프라이드] 성공기업의 자부심 - YG엔터.
  12. 2012.12.22 [프라이드] "은을 다이아몬드처럼"… 샤넬 압도하는 명품 - 조선비즈
  13. 2012.12.18 [Pride] - 페이스 북 인턴 연봉이 7600만원, 정규직 연봉은 1.1억원.
  14. 2011.11.26 IT프로젝트 관리자의 리더십 역량: 팀 사회적 자본 관점에서
  15. 2011.06.07 조직 저항 - 검찰의 중수부 폐지 반발을 보며..
  16. 2011.05.08 [이것이 정의다] 노력과 열정...이 인정받는 세상
  17. 2011.03.21 '나는 가수다'를 폐지하라~~!!
  18. 2010.10.05 The Multitrait-Multimethod Matrix
  19. 2010.03.28 Response bias 란 (1)
  20. 2009.11.06 The Politics of Projects
  21. 2009.11.06 Projects & Politics: Evil or Just Inevitable?
  22. 2009.11.06 프로젝트 목표 설정
  23. 2009.11.03 Project Manager's Competence 관련 논문들..
  24. 2009.01.23 프로젝트 목표 설정 기법
  25. 2009.01.23 조지 도란(George T. Doran)의 SMART 방법론
  26. 2009.01.23 프로젝트 업체 선정 (4)
  27. 2009.01.23 프로젝트 이해관계자
  28. 2009.01.23 이해관계자 네트워크
  29. 2009.01.23 프로젝트관리자의 체크리스트
  30. 2009.01.23 A Simple 6-Step Project Stakeholder Management Framework

가끔 사는 물티슈중에 몽드드라는 회사가 있다.

별생각없이 샀던 이 회사가.. 생각보다.. 스토리가 있는 회사이고, 빠른 성장을 하는 회사였다.

2009년이면 대략 4~5년 전에 만들어진 회사가 매출액 100억을 돌파할 정도로 성장하고.. 고객의 신뢰를 얻기 위해 매우 노력해서

1위 기업까지 되었다는 점에서.. 작지만 비즈니스를 잘하는 회사라는 생각이 들었다.

그 임직원들도 자부심이 꽤 있었을듯 하다.


하지만.. 한순간 CEO의 잘못된 행동은.. 조직 전체가 무너질 위기에 처하게 되었고,

그 구성원들의 당당함과 자부심은 치욕과 수치심으로 바뀌었을지도 모르겠다.

대표이사가 바뀌고 어떻게 이 위기를 극복할지 잘 봐야할 기업이다.



몽드드 성장 스토리 최대 위기

충성맹세 주부들도 썰물처럼…

[제1185호] 2015년01월28일 10시10분

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[일요신문] 프랑스어로 ‘내 담요’를 뜻하는 아기 물티슈 업체 ‘몽드드(Mon Dou Dou)’의 시작은 2009년으로 거슬러 올라간다. 영국에서 인연이 닿은 피아니스트 이루마(36)와 유정환 전 대표(35)는 ‘내 아이에게 선물한다’는 마음으로 1년의 준비 끝에 물티슈 사업에 뛰어들었다. 출발은 초라했다. 이루마가 500만 원을, 유 전 대표가 700만 원을 투자해 설립된 몽드드의 사무실은 보증금 200만 원에 월세 100만 원의 자그마한 곳이었다.


상세 기사 내용 http://ilyo.co.kr/?ac=article_view&entry_id=111066

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가

KB금융의 사태는 직원들의 사기에 어떤 영향을 줄까..

KB지주와 KB은행간의 CEO및 Management 관련 갈등은 대부분은 내부에 팽배해 있는 조직간 이기주의와 

관치금융에 따른 조직 전반에 걸친 문제가 한꺼번에 터져나왔다고 한다.

KB그룹에 다니는 임직원들은 어떨까.. 대부분 출근길/퇴근길에 이번 사태를 두고 한두 마디씩 할 것이다.

어떤 직원들은 고객들에게 얼굴을 들기 어렵다는 말까지도 서슴치않고 한다. 본인이 은행을 다니면서 이렇게 얼굴 들고 다니기 어려운 적이 없다면서.. 왜 이렇게 되었을까?

내부갈등 그리고 그로 인한 시장의 평가는 조직 구성원들의 사기 즉, 자부심에 영향을 주게 된다. 

특히 문제가 되는건.. 발생된 문제 자체도 그렇지만, 해결 과정에서 발생되는 일련의 해결 과정이 정정당당하게 알려지는지에 따라 조직에 대한 자부심은 매우 영향을 받게 되는 것이다.

KB사태를 보면서.. Management Risk가 매우 중요한 조직적 요인임을 알게 해준다.


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[fn사설] KB금융의 추락, 더 이상은 안된다
2014-05-29 16:38:42
국민은행이 30일 이사회와 감사위원회를 연다. 주전산기기 교체를 둘러싼 KB금융지주와 국민은행 간의 갈등이 밖으로 터져 나온 지난 19일 이사회 이후 열하루 만의 일이다. 이에 앞서 이건호 은행장과 정병기 감사는 전산시스템을 IBM메인프레임에서 유닉스로 바꾸기로 한 은행 이사회 결정이 잘못됐다는 감사보고서를 제출했었다. 이사회에서 채택을 거부당하자 지주사가 부당한 영향력을 행사했다며 금융감독원에 특별검사를 요청, 검사가 진행 중인 상태다.


표류하는 KB금융…내ㆍ외부 갈등 `악화일로'

기사입력 2014.08.12 오전 6:01
최종수정 2014.08.12 오전 6:11
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보고체계 붕괴ㆍ인사지연ㆍ계열사 차명계좌 등…"회장ㆍ행장 대승적 화해 필요"

(서울=연합뉴스) 안승섭 기자 = 금융감독원의 경영진 제재가 늦어지면서 KB금융의 내ㆍ외부 갈등이 갈수록 증폭되고 있다.

`경영 공백'이라고 부를 수 있을 정도로 심각한 경영 차질이 빚어지면서 금감원의 조속한 제재 결정과 함께 임영록 KB금융 회장과 이건호 국민은행장의 대승적인 화해가 필요하다는 목소리 또한 커지고 있다.


Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가

내가 속한 조직의 CEO 혹은 Leader로 인해 자부심은 생기기도 하고 무참히 망가지기도 한다.

40~50대 샐러리맨들에게 신화적인 CEO로 평가받는 대표적인 Owner를 꼽으라면 아마도..

강덕수 STX회장과 윤석금 웅진그룹 회장을 선택했을 것이다.  그들은 조그마한 회사에서 시작해서 혹은 일반 직장인에서 부터 성공적으로 회사를 운영하고 도전적인 M&A전략으로 30대 그룹에 들정도로 기업을 키워나간 인물들이다.

STX와 웅진의 직원들은 Owner의 이름만으로도 자부심을 느낄 정도였으니.. 회사와 Owner는 같은 등급 혹은 Owner에 의해서 회사를 선택했다는 사람이 있을 정도로 절대적인 존재였다.

하지만, 지금의 STX와 웅진에게는 그들은 없다. 

그들은 어느 순간 실패한 경영자로, 몰락한 기업가가 되어 버렸고, 그들이 운영하던 기업의 임직원들은 한순간에 길바닥에 나앉아 버렸다.

강덕수와 윤석금이란 이름을 더이상 자랑스럽게 생각하고 있을까?

참 연구해 볼만한 것들이다.

그들과 더불어 팬텍의 박병엽 부회장도 대표적인 인물이다. Owner의 Risk

Owner말고도 CEO나 리더들도 비슷하다. 



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[SPECIAL REPORT] ‘엇갈린 신화’ 강덕수 울고 윤석금 웃는 이유

‘수직 계열화’가 발목 vs ‘캐시카우’ 매각으로 승부수

강덕수 STX그룹 전 회장과 윤석금 웅진그룹 회장은 평사원에서 시작해 대기업 총수 자리에까지 오른 입지전적 인물이다. 하지만 신화는 영원하지 않았다. 계열사 부도와 그룹 해체의 수모를 겪으며 성공 극장도 막을 내렸다. 비슷한 흥망사를 쓸 것 같았던 두 사람의 행보. 그런데 최근 이들의 상황이 극명하게 갈린다. 강 전 회장이 구속 수감된 데 반해 윤 회장은 법정 관리를 졸업하고 경영 복귀로 재기를 노리고 있다. 무엇이 이 둘의 얄궂은 운명을 끌어낸 것일까. 두 사람의 경영은 무엇이 어떻게 달랐던 걸까.


  • 입력:2013.09.27 04:51
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샐러리맨 신화 왜 잇따라 무너지나… 문어발식 몸집 불리기 ‘惡手’ 기사의 사진


Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가

[Pride] 왜 LIG손보 노조는 KB를 선택했을까?

LIG손보는 국내 4위의 손해보험 회사로 자산이 19조 규모로 매각을 위해 시장에 나왔다. LIG그룹에서 LIG건설에 대한 전략적 의사결정을 잘 못하는 바람에 발생한 막대한 피해보상 자금으로 대략 2000억 이상의 자금이 필요한 상황에서 실제 LIG그룹 전체라고 해도 과언이 아닌 LIG손보를 매각하게 된것이다. 

초기 LIG손보 매각에 따라 손보험업계의 지각변동도 예상되었다. 우선적으로 기존 손보사들보다는 실탄(자금)이 있는 KB금융과 롯데그룹등이 초기부터 매우 가능성을 가진것으로 판단되었다. 그러나 시장 전문가들은 롯데그룹의 인수가능성이 높은 것으로 판단했다. 

실제 LIG손보의 매각을 발표한 당일 유력한 인수후보였던 롯데손보는  2013년 말 대비  롯데손해보험은 38.35% 올랐다. 13년 말 2855원이었던 주가는 3950원으로 껑충 뛰었다. 보험업계 관계자들은 손해보험시장에서 점유율이 낮은 롯데손해보험이 LIG손해보험을 인수하게 되면 시장점유율이 크게 높아지는 효과가 있다고 말한다. 2013년 말 기준 롯데손해보험의 사업보고서에 따르면 이 회사의 시장점유율은 3.08%다. 만약 시장점유율을 기준으로 업계 4위에 올라있는 LIG손해보험(13.58%)을 인수하게 되면 16.66% 수준이 된다. 현대해상(16.43%)과 동부화재(15.64%)를 제치고 삼성화재(26.40%)에 이어 업계 2위로 올라서게 되는 셈이다. 영업이익 측면에서도 호재다. 지난 1분기 롯데손해보험은 31억6400만원의 영억손실을 기록했다. 작년 1분기에도 37억원의 적자를 낸 바 있다. 반면 LIG손해보험은 롯데손해보험과 비교해 1분기 호실적을 기록했다. 영업이익만 306억5700만원을 올렸다. 손해보험협회의 한 관계자는 “롯데손해보험이 2008년 대한화재해상보험을 인수하며 손해보험업을 시작한 이후 주목할만한 성과를 내지 못하고 있다는 평가를 받아왔다”며 “만약 이번 인수에 성공하면 보험업계의 판도가 어떻게 변할 지 알 수 없다”고 설명했다.

따라서 롯데그룹은 전략적으로 LIG손보 인수에 나설것이고, 매우 높은 가격을 제시하며, 어떻게 하든 인수하려고 할 것이라고 판단했다. 반면에 KB금융은 M&A를 시도할 때마다 실패했던역사가 있다.. 외환은행과 ING생명, 우리투자증권 등 대형 매물이 나올 때마다 적극적으로 뛰어들었지만 실패했다. 지난해 말에는 우리투자증권을 두고 NH농협금융지주와 경쟁했지만 선택을 받지 못했다. KB금융은 근본적으로 기업 포트폴리오가 은행에 너무 집중되어 있어 다양한 수익창출이 어려운 구조여서 적극적으로 M&A를 나서게 된 상황이고 특히 손해보험은 기존 사업 포트폴리오에 아예 없다는 점에서 4위의 LIG손보는 너무나도 매력적인 상품이 될 수 있다. 하지만, 계속된 M&A의 실패와 회장단의 추진의지와 이사회와의 불협화음등으로 실제 M&A에서 전략적 취약점이 노출되었고, 가장 중요한 기업인수시 소요되는 제안가를 높게 제시하지 않는다는 약점이 있다.

그래서 LIG손보가 어떤 회사를 선택할지를 놓고 시장의 반응이 뜨거운 상황이었다. 

결과는 가장 높은 제안가를 쓴 "롯데"는 떨어지고, 상대적으로 적은 금액을 쓴 "KB"가 선택되었다. 더 놀라운건 보고펀드가 2위를 했고, 롯데는 꼴등인 3위를 했다는 사실이다. 가장 높은 제안가를 쓴 "롯데"가.. 왜 일까?? 일반적으로 기업의 M&A에서 가장 중요한건 가격인 경우가 매우 많다. 그런데도.. 롯데가 아닌 KB가 된 것이다. 

왜 일까.. 

첫번째는 시너지효과일 것이다. KB가 가진 보험업 경쟁력은 KB생명뿐이고 시장 점유율도 1%뿐이다. 그래서 LIG손보의 인수는 전체적인 보험금융 경쟁력이 높아질 것이다.

두번째는 노조의 영향력때문일 것이다. LIG노조는 몇가지 중요한 이유를 들어 롯데를 반대했다. 무엇보다 경영능력이 없는 기업이 LIG손보를 인수하면 경영을 못할 것이라고 주장했고, 롯데손보와 합병후 구조조정이 발생한다는 점도 강조했지만, 생각 보다 롯데그룹의 낮은 복리후생과 직원 처우 때문에 안된다는 인식을 가지고 있다.  

조직에 대한 프라이드 관점에서는 손보업계의 1류 기업(1~4위는 비슷비슷한 순위고 5위 부터는 매우 차이가 많이 난다)인 LIG구성원들이 가진 프라이드를 유지할 만한 곳으로서 롯데와 KB를 비교해 보면.. 롯데손보의 브랜드와 기업문화는 3류 정도로 인식하고 있는 것으로 보였다. 오히려 4대금융지주인 KB는 메이저회사라는 관점에서 자신들이 보유한 프라이드를 유지할 수 있다는 점에서 그리고 자신들이 가진 지식과 역량을 유지하거나 오히려 더 강화할 수 있다는 점에서 롯데는 선택되어선 안될 조직이었던 것이다. 조직을 구성하는 개인들에게는 조직 전체의 변화에 있어 나의 프라이드가 어떻게 변화될지에도 매우 민감하게 변화할 수 밖에 없다. 조금 낮은 처우라고 해도 브랜드와 같은 무형적 요소로 프라이드 전체가 유지되거나 높아 질 수 있다면 충분히 납득이 되는 것이다.

LIG손보가 KB에 인수되고 나서 어떤 경영성과를 보여주는 지를 살펴보면, 프라이드 인식수준의 변화에 대한 영향을 살펴볼 수 있을 것이다.

공화





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LIG손보, KB금융 우선협상대상자 선정‘벼랑끝 KB금융’ LIG손보 인수로 위기탈출?

http://www.intn.co.kr/news/articleView.html?idxno=291833


LIG손보 인수에 목매는 롯데그룹…'승자의 저주' 우려<세계파이낸스>

http://www.segyefn.com/articles/article.asp?aid=20140610023639&cid=0504020000000?OutUrl=naver

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가

 어느 유통회사 직원이 퇴직하면서.. 회사에 대한 불만을 쏟아냈다. 보통.. 기분좋게 퇴사하는 경우도 적고, 불만이 있다고 해도.. 별로 알리려 하지 않는.. 한국적 문화에서.. 종종...기사화되는 내용을 보면.. 여러 생각을 하게 만든다.

 퇴사하는 사람의 말을 100% 신뢰할수는 없다. 보통.. 상대가 되는 누군가 또한 선의의 피해를 볼수 도 있고, 무조건 한쪽의 잘못이라고 할 수 도 없기 때문이다. 하지만.. 조직에 대한 자부심(Pride)라는 관점에서 무엇이 그 직원을 퇴사까지 밀어 넣었을까.. 생각해보자.

직원이 지적한 4가지 문제점을 보자 실제로는 3가지로 요약된다.

첫번째, 직원에게 비전보다는 고통분담을 강요.

회사는 끊임없이 어렵다고 이야기 한다. 아무리 회사의 경영성과를 달성하고 매출과 이익이 늘어도, 절대로 직원들에게 잘하고 있다고 성급하게 이야기 하지 않는다. 거시적 관점에서 거기에는 조직 미래에 대한 불안이 존재한다. 올해 잘했다고 내년에 잘한다는 보장이 없고, 누구도 그걸 확언할 수 없다. 또한 경영자나 Owner의 미래에 대한 확신도 없다. 그러니 직원들에게 잘했다고 이야기 하지 않는다. 미시적으로 보면, 조직은 당해년도만 잘한다고 수익을 확대할 수 없다. 우리 사회는 너무 경쟁이 심한 사회라 미래에 생길 경쟁에 대비해서 지금 수익을 유보하게 된다. 기업이 현금을 쌓아놓는 유보율이 1000%씩 되는 이유가 거기에 있다. 또한 노조에게 빌미를 주지 않으려고 끊임없이 불안감을 자극하게 된다.

이런걸 보면.. 우리 사회 전반의 경쟁구도가 건강하지 않다는건 분명하다. 경쟁에서 승리해도 보상보다는 더 큰 불안감과 고통분담만 있을 뿐이고, 경쟁에서 지게 되면 그냥 퇴출이 되는 사회환경은 모든 문제의 원인이 아닐까... 

어찌 되었든, 직원들에게 고통분담만을 이야기했다는건.. 그들과 소통을 전혀 하지 않았다는 것을 알수 있다. 그건 조직문화가 따라가지 못했다고 밖에 할 수 없다. 구성원의 자부심은 조직의 구성원이라는 자각에서 출발한다. 내가 조직을 구성하는 하나의 중요한 요소구나 라는 믿음을 만들지 못하면 어떤 방법으로도 그들을 잡아 둘 수도 없고, 조직의 지속가능한 성장은 불가능하다. 소통은 그 첫 걸음이다.

두번째, 패쇄적이고 권위적인 조직문화,

조직문화는 하루 이틀만에 만들어 지는건 아니다. 오랜시간 Owner로 부터 만들어져 내려오는 일종의 DNA와 같은 것이다. 하루 아침만에  삼성이 구글이 될수 없고, LG가 NC소프트가 될수 없다. 업의 특성도 다르고, 조직을 운영하는 Owner혹은 CEO의 의지가 다르기 때문이다. 따라서 조직문화는 별수 없다. "절이 싫으면 중이 나갈수 밖에.." 하지만..  모든 중이 절이 싫다고 나갈수 없다. 중이 너무 많아서 시주승으로 살기에는 밖의 환경은 더 죽을 맛이기 때문에... 그래서.. 조직은 잘 바뀌질 않는다. 기본적으로 어떤 조직문화를 가져가도.. 지금까지 잘 해왔고.. 앞으로도 문제가 없을 것이라 생각했기 때문이다.

그러데.. 이젠 그럴수 없다.  Social Networking으로 조직 전체의 이미지나 브랜드 가치가 왔다갔다하고, 개개인들의 영향이 조직의 존폐에도 영향을 주는 상황에서 언제까지 조직문화의 패쇄성과 권위성으로 운영할 수 없다. 가장 큰 이유는 직원들의 불만이 SNS을 타고 퍼진다는 것이다. 그들은 조직의 문제점을 가장 먼저 알리는 전달자이다. 조직에 대한 자부심도 전혀 없는 그들에게 긍정적인 조직문화보다는 부정적인 현상은 더 빨리 그리고 더 멀리 전달될 것이다.

폐쇄적이고 권위적인 조직문화는 하나의 조직운영 형태이지 나쁘다고 매도할 수 없다. 빠른 의사결정과 일사분란한 조직체계가 필요한 조직에서는 꼭 필요한 조직문화다. 그런데.. 왜 문제가 되는 걸까.. 대표적인 권위조직인 이스라엘의 군대는 훈련과 전투수행중에는 폐쇄적이고 권위적인 조직이 제대로 작동하지만, 평상시에는 상급자와 하급자가 끊임없이 중요 문제에 대해서는 토론하고 고민하는 문화가 바랄되어 있다. 그 군대에서는 어느 누구도 권위적이고 폐쇄적이라는 느낌보다는 정말 군대 스러운 문화를 가졌다고 이야기 한다. 조직을 운영하는 관리자와 운영자가 무엇을 위해서 조직을 운영하는지 생각하지 않는데서 조직 문화의 병폐는 나타나게 되는 것이다..

세번째, 직원처우 및 근로기준법 준수여부, 휴가나 오버타임을 인정하지 않는 것.

직원처우는 직원이 조직을 바라보는 첫번째 척도이다. 나를 인격적으로 대우하는가 아닌가?? 인간은 기본적으로 이기적인 동물이다. 따라서 나에게 많은 이익을 주면.. 그것만으로도 많은 부분이 해결된다. 휴가나 오버타임은 어찌보면.. 그저 핑계다. 다른 부분(연봉)이 다른 곳보다 좋지 않으니... 휴가나 오버타임을 통해 핑계를 댄다. 어떤 회사에서는 연봉이 기본적인 경쟁수준에서 떨어지니 휴가나 오버타임을 적극적으로 활용해서 해결해 준다. 그것도 방법이다. 부수적이지만, 사람으로서 대우받는다고 느끼게 하면 자신이 속한 조직을 지지하게 하는 요인이 된다.

조직을 구성하는 개인들은 그 안에서 벌어지는 모든것을 알고 있다. 좋은 일보다는 안좋은 일들이 더 빨리 퍼지고, 더 빨리 동조하 되기 마련이다. 작은 일이지만 더 복잡하고 심각한 문제로 발전하는 경우도 많다. 그 핵심은 개인이 느끼는 조직의 자부심 정도에 따라 다를수 밖에 없다.

경영진이 어떤 목표와 의지를 가지고 조직을 운영해야 하는지가 더욱 중요해 지고 있다. 직원들과 충분히 교감이 되어야 한다. 어느 회사의 HR부서에나 있는 뻔한 목표와 활동 방침을 들이대 봐야 아무도 믿지 않는다. 경영진이 꼼수를 쓴다는걸 직원들이 모른다고 생각하지 마라.. 

직원은 곧 우리 회사의 고객이며, 우리 회사를 가장 많이 아는 가장 두려워해야할 존재라는 사실을 잊어서는 안된다. 

공화.

 

 [단독]롯데슈퍼 직원의 절규 “수당도 못 받고 노예처럼 일했다”

 http://www.newsway.co.kr/view.php?tp=1&ud=2014060710331758488

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가

“똥통” 놀림받던 대안학교, 유기농업 산실로 만들고 '봉사하는 삶’ 가르친 선생님
무농약 오리쌀 재배하며 전국에 가족 4만명 만든 농부
폐농가 속출하는 시골동네, 생태마을로 탈바꿈시킨 이장…


이종수 연세대 교수·행정학

해마다 5월이 되면, 나는 그리워지는 사람들이 있다. 청량감 가득한 물줄기 하나 간절한 때 더욱 보고 싶어지는 사람들이다. 그들은 내가 봄마다 마을 만들기 또는 공동체 가꾸기를 하는 지역을 찾아다닐 때 전국의 골짜기에서 만났던 일꾼들이다. 일꾼이라기보다 그들은 밀알이었다. 한 알의 밀알로 썩어져 열매를 맺는 밀알.

충남 홍성군 홍동면 문당리의 홍순명 선생님. 우리나라 최초의 대안학교라고 할 수 있는 풀무학교를 50년 동안 이끌어온 분이다. 스물네 살 총각으로 풀무학교에 부임한 후 칠순을 넘겼으니, 평생을 그곳에서 교육과 농업에 헌신해온 셈이다. 선생이 풀무학교 교장으로 계실 때 이미 시험 없는 학교를 만들어 학생이 각자의 능력대로 꿈을 키우게 했고, 교육을 머리만이 아니라 땀으로 체득하도록 교과과정에 노동을 포함시켰다. ‘똥통학교’란 비아냥거림을 듣던 이 학교 졸업생들이 퍼져 나가, 지금은 홍동면이 유기농업을 이끄는 터전이 되었다. 홍동면에는 현재 전국에서 면 단위로는 유일하게 출판사가 있어 책을 펴내고, 민립(民立) 밝맑도서관을 세워 농촌에 인문학 향기를 전파하고 있다. 정부가 지금 서두르는 협동조합이란 사업도 이 지역에서는 이미 55년 전 풀무학교를 세울 때 설립해서 운영해온 오래된 메뉴다. 문당리 신협에서 판매하는 빵과 과자를 먹어본 필자는 일주일 내내 기뻤다. 정직한 사람들이 유기농 쌀로 음식을 만들 때 어떤 맛이 되는지를 처음으로 체험했기 때문이다. 

경남 거창군의 김선봉 교장선생님. 필자가 중학교 다니던 아들놈을 거창고등학교에 맡기고 싶어 방문했을 때 선생님의 뒷모습을 보았다. 단박에 그 진실과 소박함이 주변 사람들을 편안하게 해주는 외모. 인사를 드리기 쑥스러워 그냥 학교의 이곳저곳을 둘러보다 강당에 이르러 가슴이 뛰었다. 아주 오래된 글씨였는데, 직업 선택의 십계명이 거기 걸려 있었다. 

월급이 적은 쪽을 택하라. 내가 원하는 곳이 아니라, 나를 필요로 하는 곳으로 가라. 승진의 기회가 없는 곳으로 가라. 왕관이 아니라, 단두대가 있는 곳으로 가라. 사회적 존경을 바랄 수 없는 곳으로 가라. 가운데가 아니라, 가장자리로 가라. 

웬만한 학교에서는 수험생들에게 예체능 수업도 시키지 않는 요즘, 그 학교는 오히려 학생들이 봄가을로 예술제를 일주일 동안 연다. 합창, 연극, 체육대회로 일주일 내내 신명나게 잔치를 벌이는 것이다. 주말에 체육대회를 한다고 하여 가보았을 때 운동장에는 선생님은 안 계시고 학생들뿐이었다. 운동 경기도 학생이 심판을 보고, 학생이 시상을 하는 학교였다. 집안에 사정이 생겨 아들놈을 서울의 집 옆으로 전학시키고 싶다고 죄인처럼 말씀드리러 갔을 때 저만치에서 모른 체 서운해하시던 선생님을 잊을 수 없다. 

강원 화천군의 토고미마을 한상렬 위원장. 일찍이 공동체 회복의 필요성을 깨달은 그가 농촌의 시골마을로 가게 된 사연은 남다르다. 시내 농협에서 오랫동안 근무하던 한 위원장은 1996년 위암 판정을 받았다. 병을 치료하기 위해 절망 중 시골로 들어간 그는 죽지 않고 살았다. 자신이 희망을 찾은 것처럼 농촌마을에도 희망을 선물하고 싶어 마을 주민 세 명과 환경농업 작목반을 구성했다. 

당시 1ha로 시작한 무농약 오리쌀 재배는 이제 25ha로 확대되었고, 전국에 토고미가족 회원이 4만 명 생겨났다. 토고미에서 생산되는 친환경 오리쌀은 토고미가족들의 주문을 충당하기도 바쁘고, 1년이면 2만 명의 방문객이 이곳을 찾아온다. 초창기 마을에서 외면당하던 한 위원장은 이제 이곳에 없어서는 안 되는 일꾼으로 인정받는다. 십여 년에 걸친 어려움과 외로움을 극복한 원천을 묻는 내게 한 위원장은 신앙을 꼽았다. “요즘 같은 이익추구 사회에서 누가 힘든 일을 하겠습니까. 자신들 좋게 해주려는 그 사람들로부터 외면당하더라도 서운해하지 않고 모세처럼 일하는 거지요” 하며 그는 웃었다. 

충북 단양군 한드미마을의 정문찬 이장. 1998년 그가 귀농을 결심했을 때 품었던 꿈은 친환경 생태마을이었다. 당시만 해도 동네에서 그의 목소리에 귀를 기울이는 사람은 없었다. 혼자 친환경 농사를 지으며 동네 사람들을 설득하기 시작했고, 이를 지켜보던 마을 사람들이 우렁이농법에 합류하기 시작했다. 빈집이 수두룩하던 동네에 지금은 귀농이 이어져 47가구가 모여 사는 윤기 있는 마을로 탈바꿈했다. 

이곳도 1년이면 3만 명의 방문객이 전국에서 찾아온다. 2005년에는 소문을 듣고 대통령이 찾아왔다. 세 시간여 마을에 머물던 대통령은 마을 사람들과 고구마 순을 심고, 율무 씨앗도 뿌렸다. 대통령의 방문을 기념하고, 또 대통령에게 건의하고 싶은 마음을 주민들이 작은 돌에 새겨 놓았다. ‘풀벌레 노래와 한 방울 물소리에도 귀를 기울이는 국민의 대통령.’ 

이들은 모두 훌륭한 농부이자 사회운동가였다. 아름다운 꿈을 꾸는 시인이자 화가였다. 이 사회에 청량한 노래 한 편 들려주는 시인, 그리고 이 땅을 화폭 삼아 빛나는 그림을 그리는 화가! 세상이 시끄럽고 혼탁해질수록 더욱 그리워지는 얼굴들이다.

이종수 연세대 교수·행정학

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 거창고등학교 강당에 걸린 직업 선택의 10계명

 

제1계명 월급이 적은 쪽을 택하라.

제2계명 내가 원하는 곳이 아니라 나를 필요로 하는 곳을 택하라.

제3계명 승진의 기회가 거의 없는 곳을 택하라.

제4계명 모든 것이 갖추어진 곳을 피하고 처음부터 시작해야 하는 황무지를 택하라.

제5계명 앞을 다투어 모여드는 곳은 절대 가지 마라. 아무도 가지 않는 곳으로 가라.

제6계명 장래성이 전혀 없다고 생각되는 곳으로 가라.

제7계명 사회적 존경 같은 건 바라볼 수 없는 곳으로 가라.

제8계명 한가운데가 아니라 가장자리로 가라.

제9계명 부모나 아내나 약혼자가 결사반대를 하는 곳이면 틀림없다. 의심치 말고 가라.

제10계명 왕관이 아니라 단두대가 기다리고 있는 곳으로 가라.


Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
거창고에 '거창'한 건 없습니다" 김선봉 거창고 교장
58년 역사 명문…"신앙, 정신교육, 그다음이 지식이죠"
 
 
 
김선봉(58) 교장은 거창고 10계명을 이해하기에 앞서 지금의 명문 거창고가 있기까지 저변에 흐르고 있는 가치관 교육을 강조했다.

김 교장은 3가지를 소개했다. 먼저 신앙 및 정신교육, 다음은 지식교육, 그리고 마지막이 정서교육.

이 3가지는 전인교육의 밑바탕에 흐르는 정신이 되었으며, 무조건 경쟁에서 이기기보다 이 사회에서 어떤 역할을 하며 어떻게 기여할 수 있는 인재가 될 것인가를 먼저 생각하게 한다는 것이다. 거창고에서 3년 동안 공부하고 나면 적어도 이 정신은 나도 모르게 몸에배게 된다고 했다.

김 교장은 또 ‘서울대 몇 명 보냈느냐’로 학교를 평가하는 우리 교육의 관행에 대해서도 일침을 놨다.

“서울대 가는 것이 학교 평가의 절대 기준이 된다는 것이 아이러니입니다. 공부도 운동이나 다른 특기처럼 하나님이 준 재능(달란트)입니다. 재능만 믿고 거드름을 피우는 우수 학생보다 자신의 능력껏 최선을 다해 노력하는 풍토에 더 많은 박수를 보내야 합니다.”

사실 김 교장의 이런 교육 철학은 지금의 교육 현실과 배치돼 몇몇 학부모들과 때론 갈등을 빚기도 한다. 하지만 거창고는 김 교장이 선봉에 서고, 교사·학생들이 자율과 책임 하에 올곧게 교육 철학을 이어가고 있다.

거창고는 지리산과 덕유산 사이인 경남 거창읍에 자리하고 있으며, 현재 학년당 4학급씩 12학급, 학생 수는 360명 정도며 이 중 320여 명이 기숙사생활을 하는 자율과 책임의 명문고로 유명하다.


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조직은 어려울때 조직의 역량이 들어나고 구성원의 자부심이 높아진다. 누구나 현실의 어려움을 알지만 어떻게 풀어가는가에 따라 리더의 리더십은 평가된다.  제대로 된 리더십은 영속된 기업문화를 만들고, 애사심을 생성시키게 된다. 프라이드란 그런 과정들을 경험한 구성원들에 의해 자연스럽게 형성되고 발전된다.


꽤 많은 조직에서 어려운 환경을 이겨내는  천편일률적인 방법으로  

 1) 조직의 역량과 관계없는 과도한 목표(실상 실현 불가능한 목표지만, 경영진은 자신들의 안위를 위해 무조건 높은 목표를 추구하고, 달성되어야 한다고 구성원을 압박한다.)

 2)  인원 구조조정(실적을 달성하기 위한 가장 빠른 방법은 비용을 줄이는 것이고, 비용 중 가장 쉬운 방법은 사람을 짜르는 것이다),

 3)  끊임없는 경쟁사 벤치마킹 (우리 문제를 근본적으로 살펴보는게 아니라,  잘하는 조직의 성공사례만 추구하다. 내 잘못을 들쳐 내는것에 대한 공포 같은것이 작용한다)

그러다 보면 업무보다는 보고가 많아진다. (리더들은 끊임없이 회의를 한다. 뭐가 문제인지 모르니 그저 회의만 한다.), 그리고 경영진과 구성원은 서로를 안믿게 된다 (공식 석상이나 회의, 보고시에 서로를 믿지 않는 다는 것을 채감한다). 

조직에 대한 프라이드는 이런 과정을 통해 점차 약해지고 퇴색해지게 된다. 조직은 그렇게 무너져 가게 된다.


이상.


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'사표' 한화證 직원 "직원은 박지성이 아니다"

사내 인트라넷에 쓴소리 "삭감되는 급여, 떠나는 직원…희망이 없다"

  • 머니투데이 오정은 기자 |입력 : 2013.01.30 10:34|조회 : 22551
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불황으로 증권가가 어려운 가운데 한화투자증권 (4,215원 상승15 -0.3%)을 떠나는 한 직원이 사내 인트라넷에 회사에 고하는 직언을 올렸다. 이 직원은 한화투자증권의 △희망퇴직 △과도한 영업목표 △사고에 책임지지 않는 자세 등을 통렬하게 비판했다. 

30일 증권업계에 따르면 경북의 한 지점에 근무하는 K대리는 인트라넷에 회사를 떠나는 글을 올리며 "마지막 출근일인 오늘 회사를 떠나는 것에 대한 아쉬움보다 시원함이 앞선다"고 말문을 뗐다. 

그는 "2007년 증시 활황장 끝에 입사한 당시 한화증권은 신용과 의리로 똘똘 뭉쳐 힘든 일은 이겨냈다"며 "이제는 그런 분위기는 사라지고 서로 살아남기 위한 힘든 모습만 남았다"고 말했다. 

K대리는 "260명의 자식을 떠나보내며 위로의 말 한마디 없는 회사, 260명의 자식이 나갔지만 임원 수는 줄어들지 않았다"고 직언하며 "부양할 윗 사람은 많은데 아랫사람은 줄어드는 현실 속에서 자식인 저는 가출을 결심했다"고 적었다. 

2010년 한화증권은 푸르덴셜투자증권을 인수했고, 지난해 금융위원회로부터 합병 승인을 받아 통합 한화투자증권으로 출범했다. 합병 과정에서 약 200여명의 직원이 회사를 떠나는 진통을 겪었다. 

글쓴이는 "우리 회사는 캠페인으로 고객을 괴롭히지 않겠다는 고객과의 약속을 내세웠지만 내부적으로는 캠페인이 계속됐다"며 "직원도 고객인데 과연 우리가 다른 곳에서 한화투자증권과 거래해보라고 자신 있게 권할 수 있겠는가"라고 탄식했다. 

이어 "금융은 신뢰로부터 시작된다고 배웠다"며 "회사를 그만두더라도 그 직원들의 가족이 한화투자증권과 거래를 할 수 있는 그런 회사로 만들어 달라"고 당부했다. 

실적에 대한 압박도 지나쳤다고 지적했다. 그는 "직원들의 상반기 실적 목표 배분액은 어마어마하다"며 "그걸 달성해도 회사는 적자라고 지적하는데 마른 행주도 계속 쥐어짜면 찢어진다, 직원은 무한체력 박지성이 아니다"고 말했다. 

2010년 금광기업 기업어음(CP) 부도 사태를 회고하며 "당시 회사는 엄청난 영업 드라이브를 걸었다"며 "하지만 정작 사고가 터졌을 때 직원에게 위로의 말 한마디 없었던 곳이 회사인데 직원이 어떻게 회사를 믿고 영업을 하겠는가"며 탄식했다. 

지난 2010년 1월 한화증권은 그 해 4월 법정관리에 들어간 금광기업 CP를 신탁고객 대상으로 약 200억원 어치 판매해 홍역을 치렀다. 

창의성은 없고 획일화돼 가는 회사 정책에 대해서도 일침을 놓았다. 계속되는 대형사의 벤치마킹 실험, 실패에도 불구하고 피드백도 없이 계속되는 모방, 일은 뒷전이고 밤낮으로 계속되는 보고서 쓰기가 영업을 저해한다고 강조했다. 

마지막으로 K대리는 회사에 대한 애정을 드러냈다. 그는 "몇 년 뒤에 한화투자증권의 모든 직원들이 'K라는 건방진 놈이 있었는데 지금쯤 회사 그만둔 걸 후회할 거다'고 말하게 해달라"며 "회사를 걱정하는 마음에 이 글을 남긴다"고 끝을 맺었다. 

K대리는 현재 퇴사 직전에 쓰는 장기휴가 중인 것으로 확인됐다. K대리가 인트라넷에 올린 글은 10분 만에 500클릭을 돌파하는 등 사내에서 광범위하게 읽혔다.

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가

JYP-YG의 라이벌에 대한 좋은 글..

읽을 만한 내용이다. --> Pride는 자신에게서 나오는건가? 리더십인가?

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양현석(오른쪽 사진) 와이지 사장과 박진영(왼쪽) 제이와이피 프로듀서

JYP엔터테인먼트(이하 JYP)의 박진영은 영어를 잘한다. SBS TV <일요일이 좋다>의 ‘K팝스타’에서 영어권 출연자들에게 영어로 심사평을 할 정도다. 그때 박진영 옆에 앉은 양현석은 한국어로 심사했다. “박진영씨만큼 영어를 못 해서”라는 이유다. 하지만 10여 년 전, 양현석의 YG엔터테인먼트(이하 YG) 수석 프로듀서 페리는 미국인이었다. 양현석은 그와 영어로 대화했다.

카메라 앞에서도 영어로 말하는 것을 두려워하지 않는 박진영은 직접 미국으로 갔다. 미국 음악시장 관계자들에게 영어로 자신의 곡을 사달라고 설득했고, JYP 미국 지사를 세워 미국 음악시장을 상대로 비즈니스에 나섰다. 영어에 신중한 양현석은 소속 가수 세븐의 미국 진출 실패 후 미국에 가지 않았다. 대신 유튜브의 YG채널로 소속 가수들의 국내 활동을 퍼뜨렸다. 영어에 대한 두 사람의 태도가 지금 미국에서 원더걸스를 실패시키고, 싸이를 성공시켰을 리 없다. 다만 박진영은 JYP 소속 가수의 히트곡을 대부분 작곡한다. 그 곡들 중 대다수는 앞 부분에 박진영이 녹음한 “Yo JYP!”라는 말이 들어간다. 원더걸스의 ‘Tell me’는 직접 안무도 짰다. 자신의 영어를 믿고 아무 기반도 없는 미국시장에 진출하려던 박진영의 자신감은, 그가 JYP를 끌고가는 방법이기도 하다.

반면 양현석은 YG에서 영어처럼 자신을 많이 드러내지 않는다. 많은 사람들이 싸이의 전세계적인 성공에 놀랐지만, ‘강남 스타일’의 믹싱 엔지니어가 양현석이라는 사실은 모른다. 그는 오래전부터 YG에서 나오는 모든 음원의 사운드를 최종적으로 조율했지만, 앨범 크레디트에 이름을 싣는 것 외에는 그 사실을 알리지 않았다. 양현석이 YG의 첫 번째 성공작인 지누션의 ‘가솔린’을 작곡한 것 역시 그리 잘 알려지지 않았다. 당시 원하는 곡을 써줄 만한 마땅한 작곡가를 찾지 못한 양현석은 2년 동안 작곡을 배워 ‘가솔린’을 만들었다. 자신보다 더 좋은 곡을 훨씬 빨리 쓸 수 있다는 페리가 들어온 후에는 작곡에서 손을 떼고 페리의 곡으로 솔로 앨범을 발표했다. 사정이 어렵던 초창기 YG의 수익을 위해 그룹 ‘서태지와 아이들’ 출신의 그가 직접 나설 필요가 있어서다. 이후 사업을 안정적으로 끌고 가기 위해 클럽 사업에 나섰고, 대중의 감을 익히려고 시간 나는 대로 클럽에서 디제잉을 한다. 그가 사운드 엔지니어를 하는 것도 “회사에서 이 일을 가장 잘하는 사람이 나”라는 게 이유다.

꼼꼼한 조력- 나홀로 대결

박진영은 JYP를 통해 영어로, 작곡으로, 춤으로 자신의 능력을 증명해왔다. 양현석은 YG가 필요하면 영어를, 작곡을, 엔지니어링을 배웠다. ‘K팝스타’는 그들이 얼마나 다른 종류의 사람인지 확실하게 보여준다. 박진영이 ‘중음밖에 없다’고 비판한 출연자에 대해 양현석은 ‘느낌은 좋다’며 호의적인 평가를 내린다. 박진영이 ‘공기 반 소리 반’, ‘말하듯이 불러라’, ‘찍고 날려라’처럼 노래에 대한 구체적인 기준을 제시하면, 양현석은 ‘말로 잘 표현하지는 못하겠지만 감동적’이라거나 ‘매력적이다’라고 말한다. 자신의 곡으로 JYP를 일으키고 미국에 진출한 박진영에게 가수는 그의 이상을 가장 잘 실현해줄 조건을 갖춰야 한다. 양현석은 프로듀서 테디부터 싸이, 타블로, 지드래곤에 이르기까지 싱어송라이터들의 사운드를 조율했다. 그는 타고난 테크닉 대신 타고난 개성을 가진 사람을 캐스팅한다. 빅뱅 멤버 지드래곤·태양·탑·승리·대성 사이의 공통점은 양현석의 마음에 들었다는 것 하나뿐이다. 박진영이 초등학생이던 조권에게 ‘말하듯 노래하는 법’을 가르치는 동안, 양현석은 13살의 지드래곤에게 매주 작곡을 하도록 만들었다. 박진영은 원하는 가수를 찾아낸다. 양현석은 뭐가 됐든 자신이 끌리는 사람을 뽑아 능력을 극대화시킬 방법을 찾는다.

1990년대 한국 대중음악의 실질적 시작점인 서태지, 그리고 2000년대 K팝의 최종병기가 된 싸이 옆에 모두 양현석이 있었던 것은 절반은 우연이지만 절반은 필연이다. 서태지와 아이들의 핵심은 당연히 서태지였다. 하지만 양현석은 서태지에게 세 명으로 구성된 그룹을 제안했고, 카세트 레코더로 ‘난 알아요, 요 요!’ 같은 부분을 직접 만들었으며, ‘컴백홈’을 부를 때는 의상과 안무를 주도적으로 이끌었다. 싸이의 전작들과는 다른 ‘강남 스타일’의 일렉트로니카 사운드는 양현석이 조율하는 YG 특유의 사운드이다. 그리고 흥행에 가장 중요한 역할을 한 뮤직비디오는 YG 가수의 뮤직비디오를 거의 전속으로 연출하는 조수현 감독의 작품이다. 서태지와 아이들 출신 뮤지션 양현석은 춤, 노래, 작곡, 디제잉 어느 하나 일등이 아니었다. 하지만 춤, 노래, 작곡, 디제잉, 엔지니어링을 배운 사업가 양현석은 서태지부터 싸이까지 자기 세계를 가진 뮤지션과 대화하는 방법을 잘 알고 있다.

YG 이하이에게 곡 써준 박진영

박진영
박진영이 흥미로운 인물인 것은, 그가 혼자서 서태지와 양현석의 영역을 동시에 하려는 것은 물론 자신이 그것을 매우 즐기는 데 있다. 원더걸스가 미국에 진출했을 때, 박진영은 미국의 대형 의류업체에서 원더걸스의 싱글 CD를 판매하도록 설득했다. 이 계약은 원더걸스가 한국 가수 최초로 빌보드 싱글차트 100위 안에 드는 데 중요한 역할을 했다. 반면 원더걸스, 미스A, 2PM의 장우영 솔로 앨범이 계속 나온 2012년에 그는 솔로 가수로 활동했고, 영화 <오백만불 사나이>에 주연으로 출연했다. 성공하면 그는 뛰어난 작곡가이자 가수이며 사업가다. 실패하면 일에 집중하지 않은 그에게 모든 책임이 돌아간다. 무모하고 황당하게 보일 수도 있다. 데뷔 때, 그는 주위에서 일반적이지 않은 외모 때문에 실패할 것이라 말했다. 하지만 그는 속옷이 비치는 비닐 바지라도 입어서 자신의 외모를 개성으로 연출했다. 성에 대한 발언으로 비호감의 대상이 되자 책까지 쓰며 자신의 생각을 설득시키려 했다. 자신에 대한 악플을 저장해놓고 읽으며 승부욕을 불태우는 남자다. 박진영은 20대 후반 회사를 차려 god, 박지윤, 비를 연이어 성공시켰다. 박진영에게 중요한 것은 이기는 것이 아니라 혼자 세상과 싸워 이기는 것이다. 그리고, 지금까지 승률은 꽤 높았다. 박진영이 JYP에 ‘K팝스타’ 우승자 박지민이 있는데도 YG 소속의 준우승자 이하이에게 노래를 준 것은 박진영과 양현석의 차이를 잘 보여준다. 세상과 혼자 싸우는 박진영은 박지민이든 이하이이든 어울리는 가수에게 자신의 곡을 줄 수 있다. 그에 따른 찬사와 비난도 그의 몫이다.

반면 양현석은 YG 소속 뮤지션의 곡을 YG 이외의 가수에게 주는 일은 거의 없다. YG가 외부 프로듀싱한다는 것이 화제가 될 정도다. 자신의 역할을 YG의 필요한 부분을 처리하는 것으로 규정하는 사람에게는 회사 내부의 경쟁력을 높이는 것만큼 중요한 것은 없다. 페리를 스카우트해서 YG의 곡만 쓰게 하던 시절부터, YG는 아웃소싱 개념이 거의 없는 회사였다. 소속 프로듀서들은 YG만을 위한 곡을 쓰고, 코디네이터와 뮤직비디오 감독은 물론 영상 편집과 재킷 디자인까지 모두 전속 개념으로 일한다. 새로 지은 YG 사옥은 양현석의 경영 방식을 그대로 보여준다. 17개 팀의 프로듀서들이 언제든지 작업할 수 있는 많은 스튜디오가 있고, 지하에는 YG 스태프만을 위한 음식을 하는 전속 요리사가 있다. 양현석이 YG 소속 가수들을 ‘YG 패밀리’로 규정함은 끈끈한 유대감을 강조하려는 것만이 아니다. 패밀리처럼 서로 그들만을 위해 일하며 콘텐츠의 완성도를 최대한으로 높이는 것이 YG의 경쟁력이다. 당연히 비용이 많이 들고, 경쟁력을 갖추는 시간이 오래 걸린다. 아이돌 테디가 한국의 대표적인 프로듀서로 성장하는 데 10여 년의 시간이 걸렸다. YG가 가요계 전체를 장악할 만큼 메가 히트를 기록한 것도 2007년 빅뱅의 ‘거짓말’이 처음이었다. 그 사이 YG는 그들의 바깥 세상에 대해 배타적이고 폐쇄적이라는 비난도 받았다.

‘폐쇄적’ 비난받는 YG

양현석 사장
양현석과 박진영, 둘 중 누가 더 옳고 더 뛰어난지 따지는 것은 무의미하다. 데뷔부터 지금까지 두 사람은 언제나 자기 방식으로 세상과 싸웠고, 승리했다. 2000년대 초반에는 박진영이 더 크게 이겼고, 지금은 양현석이 자신의 시대를 열었을 뿐이다. 두 사람이 이수만의 SM엔터테인먼트(이하 SM)와 함께 한국 음악산업의 ‘3강’으로 불리게 된 것은 단지 회사 규모 때문만은 아니다. 두 사람이 데뷔한 1990년대는 싱어송라이터의 노래 한 곡이 음악산업 전체를 흔들고, 제작 시스템은 아직 마련되지 않던 때다. 상업적 성공만이라면 티아라의 제작자 김광수가 박진영과 양현석보다 더 성공한 때도 있다. 하지만 김광수가 기존 가수 매니저들과 같은 방식으로 사업을 펼쳐나갔다면, 가수이자 프로듀서였던 양현석과 박진영은 자신이 추구하는 삶의 방식을 회사 경영에 투영했다. 세 사람의 삶 방식이 곧 SM과 YG와 JYP가 움직이는 방식이고, 세 사람의 개성과 역할은 경영자 개인의 퍼스낼리티를 넘어 회사를 움직이는 시스템의 일부다.

최근 양현석의 행보가 주목받아야 하는 이유는, 1990년대부터 시작된 이 개인과 시스템의 결합을 다른 차원으로 끌어올리고 있기 때문이다. YG 가수들은 활동 시기에 주로 SBS TV <인기가요>에만 출연한다. 여러 프로그램에 출연하는 대신 한 프로그램에 역량을 집중해 무대의 완성도를 높이겠다는 전략이다. 또한 빅뱅의 음원 서비스는 네이버와 독점에 가까운 계약을 통해 대형 프로모션으로 진행했고, 앨범 재킷의 콘셉트는 현대카드와 함께 기획했으며, 공연은 삼성전자의 단독 후원을 받는다. 2013년에는 제일모직과 함께 YG 뮤지션들이 디자인에 참여하는 패션 브랜드를 론칭할 계획이다. 보통 다른 기획사들은 인기 작곡가에게 곡을 받고, 가수를 여러 미디어에 노출시켜 홍보하며, 성공하면 많은 CF를 찍어서 수익을 얻는다. 하지만 YG는 소속 뮤지션들로만 곡을 만들고, 특정 미디어를 통해 활동하며, 성공해도 특정 기업과 콜라보레이션에 가까운 방식으로 일하면서 돈을 번다. 양현석은 ‘잘하는 선수끼리 한다던 작업 방식을 YG 내부를 넘어 바깥 수익구조까지 확장한 셈이다. 양현석은 스티브 잡스의 전기는 읽지 않았지만, “내게 아이폰이라는 멋진 물건을 쥐어줬기 때문에 그를 존경한다”고 말했다. 그가 거둔 성과를 스티브 잡스와 직접 비교하는 것은 무리다. 하지만 외부에 배타적인 태도로 일하며 콘텐츠의 완성도를 최대한 높이고, 콘텐츠에 대해 실무자들과 디테일한 영역까지 상의하며, 콘텐츠의 상업적 성공을 통해 독자적 수익구조를 설계하는 양현석의 경영 방식은 스티브 잡스와 닮아 있다.

싸이는 빌보드 싱글차트 2위를 기록했다. 빅뱅 공연은 미국에서만 4만8천 명의 관객을 동원했으며, 미국의 대중문화 잡지 <롤링스톤>은 지드래곤의 솔로 곡 ‘크래용’을 리뷰했다. 그러나 지금 YG에서 주목해야 할 중요한 사건은 양현석이 자신의 방식을 YG 바깥에도 적용하기 시작했다는 사실이다. 그동안 양현석이 마음대로 할 수 있는 것이 YG였다면, 2012년의 양현석은 YG 바깥에서도 자신의 방식을 관철시키기 시작했다. 박진영이 자신의 음악을 증명하기 위해 사업을 시작한 아티스트라면, 양현석은 사업을 위해 음악을 공부한 사업가였다. 그러나 2012년의 양현석은 마치 아티스트처럼 사업을 통해 자신의 세계를 구축하고 표현했다. YG를 만든 지 15년 만에 양현석은 자신의 사업을 다른 차원으로 진화시켰다.

뒤집힌 승부, 이어지는 대결

양현석의 현재는 박진영의 숙제이기도 하다. 2000년대의 대중음악은 점점 더 한 명의 작곡가나 프로듀서 대신 제작사의 시스템이 큰 위력을 발휘한다. ‘K팝스타’ 자체가 SM-YG-JYP가 만들어낸 제작 시스템이 가요계를 지배하고 있다는 증거다. 자신의 싸움에 점점 더 많은 사람들을 끌어들이는 양현석의 방식은 제작부터 수익구조까지 자신의 생각이 관철된 시스템을 만들 수 있었다. 반면 자신이 곧 JYP의 시스템인 박진영은 궁극적으로 언제나 혼자 싸울 수밖에 없다. 2012년의 그는 자신의 방식이 가진 어쩔 수 없는 한계를 보여주기도 했다. 큰 히트곡을 만들지 못했고, 자신의 노력으로 나름의 성과를 거두던 미국 진출은 싸이의 성공으로 폄훼됐으며, 가수와 배우의 활동도 성공하지 못했다. 그가 앞으로의 싸움에서 승리하려면 자신의 방식을 바꾸거나, 초인이 돼야 한다. 박진영은 얼마 전 소셜네트워크서비스(SNS)를 통해 감나무 밑에 있는 사진을 올리며 “떨어진 (작곡)감을 찾아야겠다”고 말했다. 그는 자신이 때로는 한계에 부딪힌다는 것을 인정했다. 그러나 동시에 자신의 승부처는 여전히 좋은 곡을 쓰고, 좋은 노래를 불러서 세상을 뒤엎는 것이라는 것을 분명히 한다. 과거 god를 성공시킨 것처럼, 원더걸스를 빌보드 싱글차트에 오르게 한 것처럼. 박진영이 이번에도 자신의 한계를 넘어선다면, 그는 지금과 전혀 다른 폭과 깊이를 가진 사람이 될 것이다.

서태지부터 싸이까지, 언제나 뛰어난 사람들을 돕던 조용한 조력자. god부터 미스A까지 자신의 노래를 다른 이에게 부르게 한 화려한 초인. 그들 중 결국 세상에 자신의 방식을 인정받게 될 사람은 누구일까. 지금은 양현석이 한 발 정도 앞서 있다. 그리고 이 글을 박진영이 본다면 저장해놓고 이 글이 헛소리였다는 것을 증명하려고 하겠지.

강명석 | <텐아시아> 편집장

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
개인에게 자부심이란.. 일종의 브랜드에 대한 아이덴티티로 연결되곤하낟.

그중 특별한 것이 CEO의 능력과 역량 그리고 브랜드가치다.
애플의 스티브 잡스처럼.. YG엔터에는 양현석이라는 Owner의 존재가치가 뚜렷하다.

왜.. 그들에게 다른 여타 엔터테인먼트보다 경쟁력이 있는 걸까? 역시 CEO에 대한 자부심이다.
종종 YG멤버들이 이야기 하는 CEO에 대한 견해를 보더라도..

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싸이, 빅뱅, 2NE1 등 소속사 가수들과 포즈를 취하고 있는 양현석 대표(왼쪽에서 여섯째). <사진 제공=YG엔터테인먼트>

지난 한 해 양현석 YG엔터테인먼트 대표(44)는 온 국민의 부러움을 한 몸에 받았다. 그가 1996년 설립한 YG(당시 현기획)는 설립 이래 그 어떤 엔터테인먼트 회사도 이루지 못한 괄목할 만한 성장을 했다. 싸이의 `강남스타일`은 전 세계적으로 메가히트를 치면서 하반기에만 80억원을 벌어들였다. 1년 전만 해도 3만원이던 주가는 한때 10만원까지 치솟았고, 양 대표는 이수만 SM엔터테인먼트 회장을 누르고 연예인 최고 부자(약 2195억원)로 등극했다. 

한 해를 화려하게 장식한 양현석 대표를 지난달 27일 서울 합정동 YG 사옥에서 만났다. 초면인 사람과 눈을 제대로 마주치지 못했던 그는 인터뷰가 진행될수록 번뜩이는 비유로 상대방을 매료시켰다. 그는 "성격상 책을 읽지 못한다. 오히려 공중화장실의 간단한 표어에서도 배우는 편이다. 어렸을 때부터 춤바람이 나고 노는 데 빠지면서 많은 경험을 했는데 경험에서 우러난 말이어서 공감을 얻는 것 같다"고 말했다. 

-싸이의 성공은 `대박`이란 말로도 부족하다. 요즘 기분이 어떤가. 

"아직도 실감이 나지 않는다. 전 세계가 예측을 못했을 것이다. 콘텐츠가 가진 위력이 어떤 산업보다 막강하다는 걸 실감했다. 삼성전자나 현대자동차처럼 유명한 기업도 하지 못한 일을 단기간에 해냈다. 만약 `강남스타일`을 홍보했으면 수천억 원이 들었을 거다. 그 일을 싸이는 노래 한곡으로 해냈다." 

-싸이, 빅뱅, 이하이 등 YG 모든 아티스트의 활약이 눈부셨다. YG가 잘된 비결은 무엇인가. 

"지금은 유튜브나 SNS를 통해서 모든 시장이 글로벌화돼 있다. 한국에서 일등하겠다고 만들면 성공할 수 없다. 지난해 아이돌이 60여 팀 나왔다고 하는데 한 팀도 성공하지 못했다. 국내를 목표로 만들어지기 때문이다. 눈높이가 높지 않은데 어떻게 최고를 만들겠나. 우리는 1990년대부터 세계시장에 관심을 가지고 외국 아티스트 눈높이로 음악을 만들어왔다. 그들의 트렌드에 떨어지지 않으면서 절대 그들이 없는 캐릭터를 만들어왔다." 

-반면 아이돌 그룹은 주춤했다. 일각에선 K팝 위기론도 나온다 

"한 거리에 커피숍이 즐비하게 서있다. 거기서 커피숍 열면 100% 망한다. 나라면 그곳에 밥집을 낸다. 아이돌이 실패한 이유도 같다. 비슷한 그룹이 너무 많다. 아이돌 시장이 붕괴된 게 아니라 차별화된 아이돌이 안 나온 거다. 금방 커피 마셨는데 또 커피 마시라면 누가 마시겠는가." 

-`포스트 싸이`는 누가 될까. 

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"싸이 성공은 K팝 때문이 아니다. 이로 인해 미국에서 K팝 붐이 일어나느냐로 연결짓는 것은 무리가 있다. 사람들은 싸이의 성공을 우연이라고 보지만 이 세상에 우연은 존재하지 않는다. 싸이가 성공한 것은 미국에 그런 가수가 없기 때문이다. 어셔와 똑같이 따라한 가수가 나가면 실패한다. 분명하게도 YG는 유리한 위치에 있다. 싸이처럼 대박 터뜨린 사람은 한 번 더 만들어낼 수 있다. 빅뱅도 기대된다. 빅뱅과 같은 그룹은 해외에 없다. 훌륭한 외모에 큰 키는 아니지만 본인들이 작사ㆍ작곡하는 아이돌은 드물다." 

-2007년 세븐의 미국 진출은 성과가 없었다. 

"막막했다. 미국은 뜬구름 같은 시장이었다. 가요계엔 너무나 커다란 문이었다. 우리는 저게 왜 안 열릴까 하면서 도끼로 찍어보고 달걀도 던져본 것이다. 원더걸스나 보아도 마찬가지다. 미국에서 될 거라고 진출한 것은 아닐 것이다. 뭘로 두들길까 고민하던 시장이 싸이로 인해서 저절로 열렸다. 밖에서 열려고 했을 때는 대답이 없었는데 지금은 안에서 스스로 열었다." 

-지난해 미국 뉴욕에 YG USA가 문을 열었고, 홍콩에 아시아 지국도 열었다. 

"홍콩, 미국에 직원 10명 정도의 사무실을 열었다. 1999년 베이비복스를 비롯해 많은 기획사가 중국 진출을 했지만 그때 나는 중국을 내다보지 않았다. 중국은 불법 콘텐츠도 많고 (수익성을 내기에) 이르다고 판단했다. YG처럼 해외 진출에 신경 안 쓴 회사도 없다. 그런데 이제는 무르익었다. 낚싯대를 넣으니 꿈틀대는 것 같다. 사공의 입장에서 입질이 왔다. " 

-대성, GD(지드래곤), 씨엘 등 기존 아이돌과는 다른 개성 강하고 실력 있는 멤버들이 많다. `YG는 얼굴을 안 본다`고 하는데 진짜인가. 

"외모보다 매력을 본다. 처음 대성이를 봤을 때 날 이렇게 웃게 하는데 대중도 똑같은 사람이니까 좋아해주겠다고 생각했다. 일차원적인 직감이었다. YG에 이쁘고 잘생긴 친구들이 많이 온다. 그러나 보면 볼수록 별로면 쓰지 않는다. 내가 봐도 시간이 갈수록 매력이 떨어지는데 대중은 오죽하겠는가. 빅뱅, 투애니원이 대단한 것은 양파처럼 까도까도 나오는 매력이 있어서다. 굉장한 경쟁력이다. 또 예쁘고 잘생긴 애들은 대체적으로 노력을 안 한다. 나도 잘생기지 않아서 천만다행이다." 

-대성은 교통사고, GD는 대마초 사건에 연루됐지만 빅뱅은 재기에 성공했다. 싸이는 병역 비리, 타블로는 학력 위조 논란으로 힘든 일을 겪었지만 YG에서 제2 전성기를 맞고 있다. 소속 가수들이 `오뚝이`처럼 재기하는 비결은 무엇인가. 

"당시 대성은 본인한테도 닥친 불행이니까 혼내지 않았다. GD는 독하게 혼을 냈다. 다독일 때도 왜 그것이 잘못됐는지 꼬집어서 얘기해서 진심으로 반성하는 시간을 가졌다. 사람이 매일 좋은 날만 있을 수는 없다. 그걸 계기로 빅뱅은 단단하게 뭉칠 수 있었다. 저한테는 빅뱅을 더욱 성공시키겠다고 각오를 다진 계기가 됐다. 싸이나 타블로도 마찬가지다. 나는 어려운 일 겪은 친구들을 좋아한다. 그 시련을 이기면 음악에서 크게 시너지 효과를 낸다. 개인적으로 나는 사람의 장단점 중에 장점을 끌어내는 걸 잘하는 것 같다. 두 번 다시 같은 실수를 하지 않으면 된다. 나는 그 사람이 실수했다고 장점을 깎아내리지 않는다." 

-아티스트를 아낌없이 지원하기로 유명하다. 

"2011년 합정동 사옥(80억원으로 추정)을 살 때 개인 재산을 털었다. 빚을 내서 연습실, 스튜디오, 식당을 만들었다. 다른 회사에 보여주고 싶었다. 돈을 버는 데 신경을 쓰지 말고 소속 가수들이 작업하는 환경에 신경을 쓰라고. 들어온 지 1년도 안 됐는데 벌써 포화상태여서 지금은 빌딩 3곳을 더 내 스튜디오와 연습실로 쓰고 있다. 2~3년 안에 그 모든 장소를 하나로 모으겠다. 아티스트들의 동선을 효율화하기 위해서다." 

-연예인 최고 부자라고 한다. 기분 어떤가 

"남들이 2000억 부자라고 한다. 생각해보자. 삶에서 보람된 일이 뭘까. 재산이 2조원이 있으면 만족할까. 그렇지 않다. 돈은 내가 하고 싶은 일을 하기 위해서 필요한 거다. 나는 돈을 벌기 위해서 음악을 하지 않았다. 90년대 힙합이 뿌리내리지 않았을 때도 지누션과 원타임을 만들었다. 당시 힙합은 돈이 되지 않았다. 내가 너무 좋아하는 음악이어서 대중과 나누고 싶었다. 지금도 그렇다. 즐겁기 때문에 음악을 만들지 억지로 돈을 벌려고 앨범을 낸 적은 없다. " 

-2013년 YG의 목표는 무엇인가. 

"YG가 3대 기획사 중에서 신인을 제일 안 낸다. 그만큼 신중하다. 그냥 막 이것도 저것도 만드는 게 아니고 한 가지에 집중해왔다. 올해 새 걸그룹이 나오는 데 투애니원 이후 5년 만이다. 보이그룹은 빅뱅 이후 7년 만이다. " 

-인생의 목표는 무엇인가. 

"양현석으로 인해 음악하는 사람들이 얼마나 편해질 수 있느냐를 항상 생각한다. 내 재산을 세상에 환원하는 방법도 있지만, 그것보다 현재 콘텐츠를 만들면서 세상을 유익하게 만들고 싶다. 그 첫번째가 YG를 글로벌한 기업으로 만드는 것이다." 

■ He is… 

양현석은 서울 중동중 시절 흑인 음악에 심취하며 댄서의 길에 들어선다. 

1992년 `서태지와 아이들`을 결성해 `난 알아요` `컴백홈` 등을 히트시킨다. 

1996년 그룹 해체 후 제작자로 변신해 현기획을 설립한다.
 

세븐, 렉시, 휘성 등 인기 가수를 꾸준히 배출한 그는 2006년 빅뱅의 성공 이후 연예계의 `큰손`으로 부상한다. 2011년 YG를 상장한 후 현재 연간 매출액 1000억원을 내다보고 시가총액이 6000억원이 넘는 회사로 키웠다. 좌우명은 `오늘보다 나은 내일을 만들자`. 가수 이은주와 9년간 열애 끝에 결혼해 1남1녀를 두고 있다. 

[이선희 기자] 

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프라이드 - 이곳을 사랑하는가? 회사의 비전을 공유하고 있는가? 우리의 제품을 사랑하는가?

티파니에서의 프라이드

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싼것부터 명품까지 모두 성공시킨 럭셔리의 민주주의
저렴한 상품에도 최고 디자인 적용 멀티 스펙트럼 전략 
'블루 박스' 선물 포장 설렘의 아이콘 돼
"시장과 타협 않고 업계와 반대로 행동하는 전략. 장기적으로 보면 불황 타파에 효과적"
뉴욕하면 떠오르는 브랜드로 만들어
화려함·즐거움·창의성 녹아 있는 제품들
고객이 얼마의 돈을 쓰느냐와 상관없이 디자인의 진가 느낄 수 있도록 제작
다양한 가격대 제품으로 25년간 흑자 행진
소득 양극화 심해진 상황에선 최상위 제품군 호조
합리적 가격대 제품으론 '티파니 드림' 확산시켜 
중산층 자신감 회복하면 더 큰 비즈니스 기회 열려

175년의 역사, 불굴의 장인정신, 신분을 뛰어넘으려는 욕망의 결정체…. 명품 보석·시계 브랜드인 티파니(Tiffany)는 이런 수식어만으로는 설명이 힘들다. 고가(高價) 브랜드의 대명사이면서 뉴욕 증시에서 코카콜라·월마트·애플·마이크로소프트(MS) 등과 더불어 미국 소비 흐름을 보여주는 핵심 지표이기 때문이다.

티파니의 매출 실적 등에 따라 '본격 소비 시즌이 시작됐다'거나 '소비 심리가 얼어붙었다' 같은 진단이 내려진다. 주가·고용·소비지수 같은 공식 지표보다 더 빠르고 정확하게 실물 경제를 비추는 '미국 소비 시장의 가늠자' 역할을 하는 셈이다.

1837년 뉴욕의 한 팬시 문구점으로 출발해 지난해 36억8000만달러(약 3조9700억원)의 매출을 올려 샤넬(18억6000만유로·약 2조7000억원·2010년 매출액)을 압도하는 글로벌 명품 거인인 티파니에 어떻게 이런 일이 가능할까? 비결은 수십억원대의 초고가 보석부터 중저가 은(銀) 제품까지 폭넓은 상품 가격대를 구축·판매하는 전략적 접근이다. 티파니는 명품 보석 브랜드로는 매우 이례적으로 10만원대의 은 목걸이 같은 저가 제품을 여럿 갖고 있다.

저가와 고가품을 동시에 공략하는 '멀티 스펙트럼 전략'은 1999년부터 수장(首長)을 맡고 있는 마이클 코왈스키(Michael Kowalski·60) 회장 겸 CEO의 작품이다.

Weekly BIZ는 이달 3일 뉴욕시 맨해튼 23번가에 있는 티파니앤코(Tiffany & Co) 14층 접견실에서 코왈스키 회장을 만났다. 1983년 티파니에 입사한 그는 CEO 취임 후 IT 버블 붕괴와 글로벌 경제위기 속에서도 매년 흑자 행진을 할 뿐 아니라 까르티에·몽블랑·반 클리프 아펠 같은 유명 브랜드들을 보유한 스위스 명품그룹인 리치몬트(Richemont)에 이어 세계 보석·시계 업계 시장 점유율 2위로 티파니를 키운 '마술 경영'의 주인공이다.

지난해에만 월급·스톡옵션 등을 포함해 898만달러(약 97억원)의 총보수를 받은 세계 보석업계의 최고 CEO인 그의 첫인상은 럭셔리 브랜드 CEO라기보다 소탈한 이웃집 아저씨 같았다. 손목시계와 소매단추(cuff links)를 제외하면 일절 장신구조차 하지 않고 있고, 구두와 넥타이 등도 명품과 거리가 먼 평범한 제품이었다.

산호 채굴 금지 같은 자연보호 운동과 생태계 보전 관련 환경 단체의 열성 회원이라고 밝힌 코왈스키 회장은 "자연이야말로 최고의 디자이너이다. 자연에서 발견한 클래식한 모양들에서 디자인의 영감을 많이 얻는다"고 했다.

그는 특히 총매출의 20% 정도를 차지하는 은 세공품에 대해 강한 자부심을 보였다.

"은 제품은 럭셔리에 대한 티파니의 민주적인 시각을 상징합니다. 장인 정신으로 아름답게 세공된 은 제품은 고급 다이아몬드 제품 못지않은 가치를 담고 있어요."

이런 자신감은 그가 강력 추진하고 있는 '디자인 중심(design driven) 정책'에서 유래한다. 코왈스키 회장은 세계 최고의 디자이너들을 영입한 다음 그들에게 먼저 '은' 제품을 만들어줄 것을 주문한다. 대다수 보석 디자이너들이 초고가 원석을 다루며 솜씨를 뽐낼 때 티파니는 거꾸로 저렴한 상품에 최고 디자인을 적용한 것이다.

'하트 목걸이(러빙 하트), 티어 드롭(눈물이 떨어지는 모습을 연상시키는 모양), X자 모양 펜던트, 열쇠 디자인 펜던트…' 등 티파니 하면 떠오르는 제품은 모두 은제품으로 제작돼 있다. 백금과 다이아몬드로 만든 제품도 있지만 디자인은 모두 공유한다. "실버는 매우 훌륭하고 럭셔리한 금속 소재입니다. 합리적 가격으로 제품을 제공함으로써 '티파니 드림'을 가진 고객들의 열망을 만족시키려 합니다."

코왈스키 회장은 1시간여 동안 인터뷰 내내 입가에 옅은 미소를 띠며 차분하게 말했다. "티파니는 화려함, 즐거움, 창의성, 그리고 전 세계 사람들이 뉴욕 하면 떠올리는 모든 것과 상통합니다."

그는 수치 등 정확한 대답이 필요할 때에는 배석한 마크 애런 IR(기업설명)담당 부회장에게 반드시 확인했다. 그가 만면에 환한 미소를 지으며 들뜬 목소리로 답한 순간은 티파니의 푸른색 선물 포장 상자인 '블루박스(blue box)' 에 대한 질문을 받았을 때였다. '블루박스'가 여성 고객에게 주는 설렘을 설명하는 그의 얼굴은 마치 선물을 받는 사람처럼 들떠 있었다.

마이클 코왈스키 회장은 럭셔리 업계에서 보기 드문 장수(長壽) CEO다. 1983년 티파니에 입사한 그는 고속승진해 1999년 CEO에 취임했고 2002년부터는 회장을 겸하고 있다. 21년간 루이비통을 이끈 이브 카셀을 제외하고 글로벌 명품 업계에서 10년 이상 장수한 CEO는 코왈스키 회장이 유일하다. 길어야 5년 정도 CEO로 일하는 업계 관행에 견줘 보면 매우 이례적이다.

1987년 티파니의 뉴욕 증시 상장을 주도한 그의 트레이드 마크는 이후 25년 동안 단 한 해도 적자를 내지 않는 '내실 경영'이다. 코왈스키 회장은 "적절하게 공격적이었으나 무모한 적은 없었다"며 '중용(中庸)'을 키워드로 꼽았다. 그는 "좋은 성과를 달성하려면 장기적 안목과 강점에 대한 집중력, 강력한 비전 이 세 박자가 필요하다"고 했다. 푸근한 인상이었지만 안경 뒤로 보이는 그의 눈매는 매처럼 날카롭게 빛났다.

 미국 뉴욕 맨해튼의 중심가인 5번가에 자리한 티파니 플랙십 스토어를 찾은 고객(가운데)이 점원(왼쪽)의 안내를 받으며 보석을 쇼핑하고 있다. / 블룸버그
보석 업계의 '루스벨트'. "반대를 반대하라"

―최근 같은 극심한 글로벌 불황에서도 흑자를 내는 비결이 궁금하다.

"항상 우리가 가장 잘하는 것에 초점을 맞췄기 때문이다. 소비자의 신뢰를 얻지 못한 다른 분야로 비즈니스가 분산되는 것을 용납하지 않았다. 어느 한 부분의 매출이 좋다고 해서 시장과 적당히 타협하면서 성장하는 것을 경계한다. 시장과 함께 가는 게 아니라 시장을 '주도'할 전략을 적극적으로 찾고 실행한다."

―매출 증대는 CEO의 가장 중요한 목표 중 하나 아닌가. 매출을 포기하고라도 시장과 타협하지 않는다는 말인가.

"중요한 것은 브랜드가 어떻게 성장하느냐다. 어떤 브랜드 이미지와 인식을 주는가가 더 중요하다. 최근 30년간 티파니의 매장은 더 화려해졌고, 디자인은 훨씬 개선됐다. 우리의 목표는 '어제보다 나은 오늘'이다. 단기적인 이익을 포기하더라도 브랜드 이미지를 높이는 게 필요하다."

'반대에 반대하는'(long term recession-busting strategy·티파니의 독특한 장기적 불황 타파 전략으로 업계 행태와 반대로 가는 것) 그의 결단을 보여주는 대표적인 사례는 2002년 회장 선임 직후 단행한 '가격 재조정'이다. 1999년 CEO를 맡은 후 그는 티파니 고유의 정체성을 강화한 '리턴 투 티파니(Return to Tiffany·명품 브랜드 '로고'처럼 단번에 티파니 제품임을 알 수 있도록 제품 앞면에 '티파니' 글자를 새긴 것)' 제품들을 내놓았다.

'중산층의 필수품'으로 불린 이 제품은 1997년 7280만달러에서 5년 만에 1억8990만달러로 매출이 67% 정도 늘었다. 이렇게 잘나가는 시점에서 그는 매장과 디자인을 리뉴얼하고 브랜드 이미지를 깎아내릴 수 있는 일부'초저가' 제품 판매를 중단시켰다. 매출 증대보다도 '10대(代)용 브랜드'로 전락하는 걸 원치 않았기 때문이다.

―그런 전략은 얼마나 효과적이었나? 반대도 상당했을 텐데.

"직원과 고객에게 어떤 비전을 제시하느냐가 중요하다. 우리가 시도한 일들에 대해 업계에선 의혹과 우려, 반대도 했지만 결국 우리가 옳았다는 게 증명됐다. 가격 재조정 정책 실시 후 팔로마 피카소 라인(2005년), 프랭크 게리 라인(2006년) 등을 잇달아 내놓으면서 고급 이미지를 굳혔다. 요즘 같은 소득 양극화 시대에 매출의 견인차는 이런 고급라인이다. 우리는 '저가'와 '고가' 양 부문에서 티파니만의 독보적 위치를 구축했다. 또 제품 제조를 모두 인하우스(in house·내부 제조)로 대체하겠다는 정책을 10년 전에 내놓고 이를 실행했다. 20년 전, 티파니의 자체 제품 제작 비율은 약 20%였으나 지금은 70%에 이른다."

이런 '뚝심 경영'으로 인해 그는 '보석 업계의 루스벨트'로 불린다. 프랭클린 루스벨트 미국 대통령이 1936년 매디슨 스퀘어 가든 연설에서 "미국 역사에서 한 사람(루스벨트 자신)을 반대하는 힘이 이토록 결집된 적은 없었다. 나는 그들의 증오를 환영한다"고 외쳤던 장면과 코왈스키 회장을 동일한 선상에 두는 것이다. 루스벨트 대통령이 '뉴딜 정책'으로 대공황에서 탈출했듯, 코왈스키 회장 역시 과감한 재투자와 장기적인 브랜드 관리로 탁월한 위기 대응 리더십을 발휘했다는 것이다.

그의 '장기적 관점'은 불황 때 특히 유효했다. 2008년 미국발 금융위기 충격으로 경영을 긴급 긴축해야 했을 때, 자체 생산 덕분에 분량을 탄력적으로 줄일 수 있었다. 하지만 경쟁 브랜드들은 매년 가장 큰 수익을 내는 추수감사절 시즌에 '재고 세일' '눈물의 세일'을 하며 브랜드 이미지 하락을 감수해야 했다.

"가격의 민주화, 제품의 과학화, 디자인의 자기(自己)화를 구축하라"

―세계 5대 보석 브랜드 가운데 티파니를 제외하면 모두 프랑스 브랜드다.

"티파니는 사실 하나의 브랜드이자 뉴욕을 상징한다. 제품 품질도 뛰어나지만 화려함, 즐거움, 창의성 그리고 세계 사람들이 뉴욕 하면 떠올리는 모든 것과 일맥상통한다. 우리 브랜드는 관점이 매우 미국적이다. 티파니는 럭셔리에 대한 민주적인 시각을 가지고 있다. 다른 유명 브랜드보다 더 다양한 가격대와 소재의 제품들을 접할 수 있다. 가장 중요한 건 훌륭한 디자인과 위대한 장인(匠人·craftsmanship) 정신이라고 생각한다. 아름답게 다듬어진 실버(silver) 주얼리는 장엄한 다이아몬드만큼이나 아름다울 수 있다고 믿는다."

―저렴한 가격대의 '엔트리(entry·'시작한다'는 의미로 브랜드 접근성을 높인 제품들)' 제품군이 상당히 많은데.

"이 모든 것이 디자인을 통해 가능하다. 엔트리 제품 역시 티파니 유산의 일부며, 고객이 얼마만큼의 돈을 쓰는가가 아닌, 얼마큼 위대한 디자인의 진가(眞價)를 알아보는지를 중시한다."

―하지만 2008년 등 불황기엔 엔트리 제품이 많은 이윤을 내지 않았다.

"이는 항상 우리의 도전 과제 중 하나였고, 소득 양극화가 심해진 올해는 특히 그렇다. 최상위 제품군에서 호조를 보인 반면 합리적 가격 제품군에서는 고전했다. 하지만 우리는 장기적인 관점을 고수하며 제품의 모든 영역에 걸쳐 투자를 지속하고 있다. 소득 양극화가 지속되더라도 고가 제품군에서 호조를 보이기 때문에 우리에게 위협이 되지 않는다. 실제 최근 1억5000만원이 넘는 고가(高價) 제품이 굉장히 잘 팔린다. 여기에다 중산층 혹은 희구 소비층(aspirational customers)이 자신감을 회복하면 이는 더 큰 기회가 된다."

'저가'와 '고가' 양립 정책에 따라 중저가 실버라인 매출 비중이 최소 20% 이상 차지하도록 유지시킨다. 명품 브랜드 '엔트리' 라인이 전체 5% 이상 차지 하지 않는 것과 비교하면 상당한 투자다.

―럭셔리 브랜드인 동시에 혁신 브랜드라는 생각이 든다. 얼마 전 소개된 루베이도(Rubedo) 라인의 경우 보석 브랜드에서 상상하기 어려운 메탈 하이브리드를 사용했다. 옐로 다이아몬드를 널리 퍼뜨린 것도 티파니의 공(功)이다.

"금속소재를 전문으로 다루는 티파니의 엔지니어들이 루베이도를 탄생시켰다. 과학과 예술이 어우러진 멋진 사례이다. 또 상당량의 옐로 다이아몬드에 투자할 자금력을 갖고 있기에 우리는 그 기회에 도전했다."

―티파니 제품의 절반은 예술이고 나머지 절반은 과학이라고 볼 수 있나?

"물론이다. 위대한 디자인의 결합이다. 훌륭한 금속, 다이아몬드의 광채와 모든 아름다운 요소들을 극대화하는 커팅법(cutting skill) 등의 관점에서 본다면 과학의 조합이다. 또 디자인과 과학을 결합해 여성들이 착용할 수 있는 그 무엇인가로 회생시키는 장인 손놀림의 관점에서 보면 예술이다. 얼마나 매력적인가!"

직원에게 항상 "이곳을 사랑하는가"라고 물어라

―많은 기업은 추락의 시기를 갖고 있다. 특히 정상에 오래 있던 기업일수록 현실에 만족하기 쉬운데.

"그래서 1만여명의 임직원에게 회사에 대한 '가치'와 '유산'을 이해하도록 힘쓰고 있다. 한 예로 누구나 메트로폴리탄 미술관에 가면 갤러리에 전시된 티파니의 위대한 작품을 볼 수 있다. 상장회사로서 '성장'은 의무라는 것을 임직원들이 인식하고 있으며, 우리는 회사를 성장시킬 기회를 찾고 있다. 브랜드의 위엄을 유지하지 못한다면 단기 이익은 가능해도 장기적 관점에서는 재앙일 것이다."

―직원들과 이런 비전을 공유하기 위해 어떻게 그들을 동기 부여하나?

"직원들과 무척 자주 이야기한다. 티파니에는 매우 강력한 조직문화가 형성돼 있다. 종종 새 임직원에게 '당신이 어느 부서에 근무하건 만약 당신이 뉴욕매장 혹은 다른 여느 티파니 매장을 방문했을 때 보이는 것들에 대해 흥분이 되지 않고 제품에 대한 애착이 없으며, 자긍심이 느껴지지 않는다면 아마도 당신은 자신에게 맞지 않는 회사에 다니고 있는 것'이라고 말한다. 회사에 대한 '애정' 그리고 본인의 일에 대한 '열정'을 공유해야 한다. 우리 비즈니스의 핵심을 생각해 보면 미(美)를 창출하고 우리 고객들의 삶에 아름다움을 실현하는 것이다. 우리는 장치나 기기를 만들지 않는다. 대신 고객에게 감성과 기대감을 심어준다. 일에 만족도가 높아지면서, 직원들은 이 일이 생계유지 수단이 아닌 봉사활동(labor of love) 같은 행복한 일로 바뀌고 있다는 걸 느끼게 된다."

―드비어스 등 내로라하는 다이아몬드 회사를 거쳐 티파니로 온 직원들은 "'보석 업계 종사자들의 종착역은 티파니'이다"고 한다. 1위 회사로서 직원들에게 보상이나 대우는 어떤가?

"직원들에게 공평한 보상을 하는 것이 매우 중요하다. 그들이 회사에 큰 자부심을 갖고 있다고 해서 공정한 보상을 하지 않는다면 절대 핑계거리가 될 수 없다. 회사에 대한 직원들의 애정과 별도로 회사와 직원 간에 이행해야 할 '약속'이 있다. 보상은 궁극적으로는 업계 최고의 디자이너들과 세일즈, 마케팅 분야 최고의 인재를 뽑는 데 매우 중요하게 작용하는 부분이다."

―인생의 절반을 티파니에서 보냈는데 가장 기억에 남는 순간은?

"1987년 회사 상장(上場)과 올해 창립 175주년을 맞았을 때다. 평생에 한 번 있을까 말까 한 경험이었고 그 순간을 잊을 수 없다. 무엇보다 2008년 경제위기와 이후 불경기를 겪으며 회사가 더 단단해졌다는 걸 느꼈을 때이다. 브랜드의 지속적인 회복력에 놀라움을 느낀다. 매번 티파니라는 브랜드가 이를 견뎌내고 다시 일어서는 모습을 볼 때 큰 위로와 보상이 된다." 

마이클 코왈스키(Michael Kowalski) 회장은

출생 : 1952년 미국

학력 : 펜실베이니아대학 학사(경제학), 하버드대 경영대학원(MBA)

경력 : 티파니 CEO(1999~현재) 티파니 회장(2002~현재)
        뉴욕 멜론은행 이사회 멤버(2007~현재)
        페어몬트호텔&리조트 이사회 멤버

기타 : 2011년 총수입 898만달러(약 96억원\연봉 및 스톡옵션 등 포함)

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가

조직에 대한 프라이드에 연봉은 가장 중요한 요소이다.

그외에 도전하는 분위기와 똑똑한 동료들, 전 세계에 미치는 영향력(브랜드) 은 중요한 고려요소

소셜네트워크서비스(SNS) 업체 페이스북 인턴들의 평균 임금이 미국 정규직 평균 임금을 웃도는 것으로 나타났다.

미국 경제전문방송 CNBC는 취업정보 사이트 글라스도어가 조사한 결과 페이스북 인턴들이 월 평균 5602달러(약 600만원)를 받는다고 16일(현지시간) 보도했다. 연봉으로 환산하면 6만7000달러(약 7200만원)에 달한다. 미국 사회보장청이 집계한 정규직 평균 연봉 4만2976달러(약 4600만원)보다 2만4000달러가량 많다.

하지만 페이스북 정규직 직원들의 연봉과 비교하면 인턴들의 임금 수준은 그다지 높은 편이 아니라고 CNBC는 전했다. 페이스북 정규직 직원의 연봉은 10만달러(약 1억원) 안팎에 이르는 것으로 조사됐다.

페이스북은 글라스도어가 발표한 ‘가장 일하기 좋은 직장’에서도 1위에 올랐다. 글라스도어는 직원들의 평가를 기준으로 기업 순위를 매긴다. 

페이스북 직원들은 평균 5점 만점에 4.7점을 줬다. 마크 저커버그 최고경영자(CEO)에 대해서는 99%가 만족한다고 답했다. 페이스북 직원들은 회사의 강점으로 도전하는 분위기와 똑똑한 동료들, 전 세계에 미치는 영향력 등을 꼽았다.

일하기 좋은 직장 2위에는 컨설팅업체 맥킨지가 선정됐다. 이어 네트워크 장비 제조업체 리버베드테크놀로지, 컨설팅업체 베인앤드컴퍼니, MD앤더슨 암센터가 각각 3, 4, 5위를 차지했다.

애플은 34위에 머물렀다. 직원들을 혹독하게 다루고 수시로 해고하는 분위기 탓에 하위권에 그쳤다는 분석이다.

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가

IT프로젝트 관리자의 리더십 역량팀 사회적 자본 관점에서
 

이혜정, 박준기, 이정우
 

  This study explores the applicability of social capital theory in IT project management. Specifically, an empirical model is developed using different types of leadership competencies (emotional, cognitive, and social) as independent constructs impacting IT project performance. Social capital shared among team members are measured and placed as a mediating construct between leadership competencies and performance. Using PLS analysis of 120 data points collected through a survey of IT project participants in two large electronic manufacturers, direct and indirect impacts of leadership competencies are explicated. Research results reveal that emotional leadership competency seems to directly influence the project performance but not through team social capital, while social leadership competency seems to indirectly influence the project performance through team social captial but not directly onto the project performance. Cognitive leadership competency is the only leadership competency that maintains direct and indirect influence on project performance. Total effect of cognitive competency on project performance is almost two times larger than the total effect of emotional leadership competency and six times larger than the total effect of social leadership competency. Implications of findings are discussed at the end, and further studies are suggested.

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
어느 조직이건..
내가 몸담은 조직이 없어지거나, 다른곳과 함쳐지게 되면
매우 불안한 법이다.

기존의 업무는 어떻게되나, 내자리는 보전되는 건가?, 다시 새로운 사람들을 만나면 피곤한데.
등등... 조그마한 조직에서도 조직 변화는 스트레이스이다.

하물며.. 검찰에서.. 그것도 핵심중의 핵심인 중수부를 폐지하겠다고 하니..

뭐.. 가만히 있는게 이상하지.. 검찰의 반발이야 당연하다. 검찰-정치권-정부-청와대 등등..
최근 검찰과 관계가 별로 인 경찰까지...
정신없이 머리를 굴릴 것이다.

실상.. 조직저항을 뚫고 가기란 쉽지 않다.
기업에 새로운 IT기술이나 제도를 도입할때.. 개개인은 좋다고 하지만.. 조직 전체관점에선.. 반대하는 경우가 다반사다.
죄를 지어서.. 뭔가 구린게 있어서.. 일까? 아니다.. 생각보다. 바뀌는 자체가 싫기 때문인 경우가 많다.

그런데.. 검찰은 바뀌는것 자체게 싫어서 그런거 같진 않다...

권력에 의해서 그저 도구로 전락해 버릴수 밖에 없다면.. 법치 국가의 검찰에게는 치명상이 될것이다.
권력을 이용하는데 익숙한 그들에게 권력과의 긴밀한 끈은 독배의 끈일 뿐이다.

혁신은 그래서 쉽지 않다.
어떻게 될까... 흥미진진하다.
--

대한민국 국민이라면 무소불위의 권력을 누리는 국가기관으로 '검찰'을 꼽는데 주저하지 않을 것입니다.

그만큼 대한민국 최고의 철옹성 기득권 집단인 검찰의 개혁은 시대의 요구이고, 국민의 요구가 아닐 수 없습니다.

 

국회 사법개혁특별위원회(사개특위) 검찰관계법 소위가 지난 3일 대검찰청 중앙수사부의 직접 수사기능을 폐지하기로 하자 검찰이 강력 반발하고 있습니다.

국회 사개특위 등 정치권이 "권력형 비리 수사는 중수부가 없어도 일선지검 특수부가 할 수 있다"고 하는데 대해, 검찰은 "특수부 역량만으로는 역부족"이라고 반박하고 있습니다.

 

검찰의 반발과 그 양태가 한마디로 치졸하고 구태스럽기 짝이 없습니다

검찰은 김준규 검찰총장의 문자메시지 지시로 전원 출근 가능하도록 유선 대기명령을 내렸고, 부산저축은행에 대한 수사를 중단하는 태업까지 벌였으며, 오늘(6일) 오전에는 검찰총장 주재의 확대간부회의가 개최되고 있다고 합니다.

 

 

검찰은 중수부 폐지에 대해 집단 반발하고 있으며,

문자메시지를 통해 비상대기를 하달하였습니다.

 

 

어느 집단이나 권력이 집중되면 권력 남용과 기득권 옹호라는 부정적 결과를 초래할 수밖에 없습니다.

검찰 개혁이라는 것도 결국은 무소불위의 권력을 혁파하자는 것이고, 중수부 폐지는 그 시발점이라고 할 수 있습니다.

 

권력이 민주화되는 가장 유력한 방도는 권력을 분산시키는 것이고, 권력을 감시할 수 있는 제도적 장치를 마련하는 것입니다.

금융감독위원회의 그 추악한 자본과의 결탁도 결국은 권력이 과도하게 집중되었기 때문입니다.

 

'권력형 비리'는 반드시 척결해야 하는 구조악이기는 하지만,  그것이 무소불위의 권력을 자행했던 중수부 존속의 이유가 될 수는 없습니다.

오히려 '권력형 비리'에 대한 투명하고 합리적인 수사가 진행되었는지에 대한 처절하고 솔직한 자기성찰이 선행되어야 합니다.

 

노무현 대통령은 검찰을 비롯한 국가기관의 독립을 보장하며 일절 정치적으로 개입하지 않았습니다.

그러나 검찰의 독립은 '검사와의 대화'와 같은 변질된 행태로 양산되었고,  검찰 내부의 개혁은 커녕 오히려 기득권 만을 강화하는 방향으로 고착되었습니다.

오히려 정권 초기에 검찰 개혁에 대한 강력한 개혁 드라이브를 구사하여 고위공직자비리수사처(공수처) 등의 제도적 장치를 마련하는 것이 실질적인 검찰개혁의 토양이 되었을 것이라는 아쉬움이 남습니다.

 

비대해진 검찰 권한을 조정하고 검찰의 정치적 독립성을 확보하기 위해서는 중수부는 폐지되어야 합니다.

참여연대의 성명과 같이 검찰이 중수부 폐지 반대 명분으로 내세우는 ‘권력형 비리 수사의 공백’을 막기 위해서는 고위공직자비리수사처(공수처) 설치가 해법일 수 있습니다.

 

지난 3일, 국회 사법개혁 특별위원회에서 여야가 중수부 폐지를 합의했다는 소식을 들은 검찰은 저축은행 사건을 수사 중이던 중수부 검사들이 수사 대상자들을 모두 귀가시키고 자신들도 퇴근한 것으로 알려졌습니다.

몇몇 간부급 수사관들은 술을 마시며 언론사 기자들에게 중수부 폐지에 대한 불만을 표출하였다고 합니다.

이것은 공권력을 빙자한 명백한 사실상의 파업이고, 직무유기이고, 근무태만이며, 국민의 세금을 받는 공무원의 항명이 아닐 수 없습니다.

 

대한민국 국민이면 누구나 다 알고 있습니다.

검찰은 검찰개혁의 '주체'가 아니라 '대상'이라는 사실을 말입니다.

 

 

어느 집단이나 권력이 집중되면 권력 남용과 기득권 옹호라는 부정적 결과를 초래할 수밖에 없습니다.

검찰 개혁이라는 것도 결국은 무소불위의 권력을 혁파하자는 것이고, 중수부 폐지는 그 시발점이라고 할 수 있습니다.

 


Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가



"나는 가수다"

대중과의 약속을 잠시 망각해서 대중에게 버림받을뻔 했던..
그러나 그들에게 "노력과 열정"이라는 가치가 쉽게 버림 받아선 안된다는 걸 있는 그대로 보여준..
예능버라이어티 순위결정 쇼?? 이다.

요즈음 그 가치에 이끌려 "나는 가수다"를 본다.

어느 순간부터 나에게 음악이란 그저 소비해야할 또 하나의 사물에 불과했다.
90년초반 시나위, 서태지와 메탈리카, 메가데스에서 90년 후반 데프레파드, 그린데이
2000년 초엔 체리필터나 브라운 아이드소울과 같은 인디락, 소울 하는 친구들 음악을..
2000년 말부턴 소녀시대나 카라의 음악을 그저 순간 순간 감정과 기분에 따라 소비해왔다.

음악이란 장르에서 감정을 느끼긴 했지만 감동엔 무감각했다.

어디에서도 감동을 느낄 "스토리"가 없었기 때문이다.

그런 나에게.. 슈퍼스타K2는 충격이었다.
장재인과 김지수를 만나며.. "노력과 열정"을 봤다.
음악을 향해 자신이 가진 것을 내 던질수 있고, 1등이 아니어도 살아남을 수 있는 가능성을 봤다.

"나는 가수다"는 또 다른 충격이다.
이 시대에서 노래좀 한다는 가수들이 Video로는 불가능하지만, Audio라 가능했던 가수들을...
주말 황금시대에 본다는 사실만 해도 충격인데.. 그들의 "노력과 열정"을 있는 그대로 본다는 것은 신선함 그자체이다.

어떤 가수는 정상급 가수가 평가를 받는 것 자체가 넌센스라고 했지만, 끝없이 평가를 받아야 하는 가수에겐
노골적인 "나는 가수다"의 평가가 오히려 정직한 것이 아닐까?

오히려 음악에는 1등이 없다는 사실을 "나는 가수다"를 통해서 절감한다.
1등이란 음악을 듣는 나에게 있는 것이지, 어느 누구도 1등을 감히 결정할 수 없다는 것..
이런 경험을 하고 있다.

"나는 가수다"를 보며 즐거운 상상도 해본다.

내가 몇 등을 한다 해도 오직 "노력과 열정" 만으로 감동을 선사할 수 있다면
그렇게 외치는 1등 이란 자리가 무의미 하다는... 
1등만 있는 미친 세상이 아닌 2등, 꼴뜽도 더불어 살 수있는 세상이 가능하다는 간단한 진리가.
"나는 가수다"를 통해 시작되어 우리사회 전부가 변화한다는.. ^^

共華
Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
참 어처구니 없다. 재도전이라니..

오랫만에 즐거운 프로그램이라고 생각하고 일요일 저녁 5시 20분만 되면.
자리에 앉아 TV를 봤는데...

거참.. 3주만에.. 최악의 프로그램에 낚인 기분이다.
이젠.. 여기저기서 뒤통수 치다가.. 예능 프로그램까지 뒤통수를 치는건.. 뭘까?

아.. 예능프로지.. 웃고 즐기자고 했던..
역시.. 시청자는 없고.. 자기들만 웃고즐기면.. 되고..
자기들의 논리로 프로그램 운영하면 되는 그런 딴딴라적 사고만을 가진...

김영희 PD 프로그램이라서. 더 기대했는데..
맛이갔다. 전혀. 시청자는 고려하지도 않고.. MBC가 맛이 가서 그런가?

김수현 작가의 말이 맞다. 최소한 김건모는 재도전을 선택했으면 안된다.
아니.. 김영희 PD의 놀라운 술책에 빠져서.. 모든 비난을 자신이 들으면 안되었다.

그저.. 출연한 출연진이 안타까울뿐..
김제동도 한마디 하던데.. 재도전해 주면 안되냐고.. 김제동에게도 그 순간 시청자와 약속은 없었겠지.

딴따라는 신청자가 모든 것의 시작이고 끝이다.
이렇게 뒤통수 치는 프로그램은 빨리 폐지되어야 한다.

모쓸 정치인들이나 하는 말바꾸기, 자기 논리만 주장하기를 그대로 보여줘서..
평범하고 건전한 사고를 가진 사람들에게 해악이 되기 때문이다.
--
[마이데일리 = 이승록 기자] 김수현 작가가 '나는 가수다'를 향해 쓴소리를 날렸다.

20일 오후 방송된 MBC '나는 가수다'에선 7인의 가수가 80년대 히트곡을 재해석하는 서바이벌 무대에 도전한 결과 김건모가 청중평가단 투표에서 7등을 기록해 첫 번째 탈락자로 선정됐다. 하지만 후배 가수들과 스태프들의 재도전 요청으로 김건모는 탈락 위기에서 간신히 살아 남아 다시 기회를 얻게 됐다.

이 같은 프로그램 규칙 변경에 논란이 일고 있는 가운데 김수현 작가가 이에 대한 견해를 밝혔다. 김수현 작가는 방송 후 자신의 트위터를 통해 "김건모 탈락을 본 순간 든생각"이라며 "1. 뺑뺑이 돌려 받은 노래가 그에게는 아주 불리했었다. 2. 아 그가 첫번째 탈락자가 됨으로 다음 탈락자들은 훨씬 편하겠다. 왜냐면 천하의 김건모도 탈락했는데 뭐 3. 당혹스러워하는 다른 가수들이 모두 아름답고 이뻤다"고 말했다.

이어서 김 작가는 "그런데 재도전 어쩌구 소리가 나오면서 순간 이건 무슨 소리? 분장실에서 자기들끼리 의논할 때. 하지마! 깨끗이 받아들여! 그래야 건모가 건모인거야! 결과는 재도전. 저런. 건모가 거모됐네. 쯔쯔 MBC 에이고오오 쯔쯔쯔쯔 탈락했어도 김건모는 김건몬데"라며 재도전 결과에 부정적인 의견을 보였다.

또한 "제목이라도 좀 연하게 뽑아주지 직격탄이라니. 나는 그의 퍼포먼스도 노래도 불만 없었어요. 그저 평가단 있으나마나 만든 재도전을 급조하고 영리하게도 선택권은 가수에 넘긴 방송사 얍실함이 입맛이 썼고 우리의 건모씨가 멋지게 '노우' 하기를 바랐을 뿐"이라고 덧붙였다.

한편, 네티즌들은 김건모의 재도전 결정에 대해 "시청자를 우롱했다", "정말 어이가 없다", "대체 3주동안 우리는 뭘 본 거냐?" 등의 반응을 보였다.


Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
PLS와 같은 CFA에 기반한 방법론에서 판별타당성과 수렴타당성을 확인하는 방법으로 MTMM 방법이 요구된다는 사실.
 - 연구방법에 대한 폭넓은 이해가 없으면 좋은 글을 쓰기 어려운것 같다.

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The Multitrait-Multimethod Matrix Statistics <통계자료>

What is the Multitrait-Multimethod Matrix?

The Multitrait-Multimethod Matrix (hereafter labeled MTMM) is an approach to assessingthe construct validity of a set of measures in a study. It was developed in 1959 byCampbell and Fiske (Campbell, D. and Fiske, D. (1959). Convergent and discriminantvalidation by the multitrait-multimethod matrix. 56, 2, 81-105.) in part as an attempt toprovide a practical methodology that researchers could actually use (as opposed to the nomological network idea which was theoretically useful but did notinclude a methodology). Along with the MTMM, Campbell and Fiske introduced two new typesof validity -- convergent and discriminant -- as subcategoriesof construct validityConvergent validity is the degreeto which concepts that should be related theoretically are interrelated in reality. Discriminantvalidity is the degree to which concepts that should not be relatedtheoretically are, in fact, not interrelated in reality. You can assess bothconvergent and discriminant validity using the MTMM. In order to be able to claim thatyour measures have construct validity, you have to demonstrate both convergence anddiscrimination.

The MTMM is simply a matrix or table of correlations arranged to facilitate theinterpretation of the assessment of construct validity. The MTMM assumes that you measureeach of several concepts (called traits by Campbell and Fiske) by each of severalmethods (e.g., a paper-and-pencil test, a direct observation, a performance measure). TheMTMM is a very restrictive methodology -- ideally you should measure each conceptby each method.

To construct an MTMM, you need to arrange the correlation matrix by concepts withinmethods. The figure shows an MTMM for three concepts (traits AB and C) each of which ismeasured with three different methods (12 and 3) Note that you lay the matrix out inblocks by method. Essentially, the MTMM is just a correlation matrix between yourmeasures, with one exception -- instead of 1's along the diagonal (as in the typicalcorrelation matrix) we substitute an estimate of the reliability of each measure as thediagonal.

Before you can interpret an MTMM, you have to understand how to identify the differentparts of the matrix. First, you should note that the matrix is consists of nothing butcorrelations. It is a square, symmetric matrix, so we only need to look at half of it (thefigure shows the lower triangle). Second, these correlations can be grouped into threekinds of shapes: diagonals, triangles, and blocks. The specific shapes are:

  • The Reliability Diagonal 
    (monotrait-monomethod)

Estimates of the reliability of each measure in the matrix. You can estimate reliabilities a number of different ways (e.g., test-retest, internal consistency). There are as many correlations in the reliability diagonal as there are measures -- in this example there are nine measures and nine reliabilities. The first reliability in the example is the correlation of Trait A, Method 1 with Trait A, Method 1 (hereafter, I'll abbreviate this relationship A1-A1). Notice that this is essentially the correlation of the measure with itself. In fact such a correlation would always be perfect (i.e., r=1.0). Instead, we substitute an estimate of reliability. You could also consider these values to be monotrait-monomethod correlations.

  • The Validity Diagonals 
    (monotrait-heteromethod)

Correlations between measures of the same trait measured using different methods. Since the MTMM is organized into method blocks, there is one validity diagonal in each method block. For example, look at the A1-A2 correlation of .57. This is the correlation between two measures of the same trait (A) measured with two different measures (1 and 2). Because the two measures are of the same trait or concept, we would expect them to be strongly correlated. You could also consider these values to be monotrait-heteromethod correlations.

  • The Heterotrait-Monomethod Triangles

These are the correlations among measures that share the same method of measurement. For instance, A1-B1 = .51 in the upper left heterotrait-monomethod triangle. Note that what these correlations share is method, not trait or concept. If these correlations are high, it is because measuring different things with the same method results in correlated measures. Or, in more straightforward terms, you've got a strong "methods" factor.

  • Heterotrait-Heteromethod Triangles

These are correlations that differ in both trait and method. For instance, A1-B2 is .22 in the example. Generally, because these correlations share neither trait nor method we expect them to be the lowest in the matrix.

  • The Monomethod Blocks

These consist of all of the correlations that share the same method of measurement. There are as many blocks as there are methods of measurement.

  • The Heteromethod Blocks

These consist of all correlations that do not share the same methods. There are (K(K-1))/2 such blocks, where K = the number of methods. In the example, there are 3 methods and so there are (3(3-1))/2 = (3(2))/2 = 6/2 = 3 such blocks.

Principles of Interpretation

Now that you can identify the different parts of the MTMM, you can begin to understandthe rules for interpreting it. You should realize that MTMM interpretation requires theresearcher to use judgment. Even though some of the principles may be violated in an MTMM,you may still wind up concluding that you have fairly strong construct validity. In otherwords, you won't necessarily get perfect adherence to these principles in appliedresearch settings, even when you do have evidence to support construct validity. To me,interpreting an MTMM is a lot like a physician's reading of an x-ray. A practiced eye canoften spot things that the neophyte misses! A researcher who is experienced with MTMM canuse it identify weaknesses in measurement as well as for assessing construct validity.

To help make the principles more concrete, let's make the example a bit more realistic.We'll imagine that we are going to conduct a study of sixth grade students and that wewant to measure three traits or concepts: Self Esteem (SE), Self Disclosure (SD) and Locusof Control (LC). Furthermore, let's measure each of these three different ways: aPaper-and-Pencil (P&P) measure, a Teacher rating, and a Parent rating. The results arearrayed in the MTMM. As the principles are presented, try to identify the appropriatecoefficients in the MTMM and make a judgement yourself about the strength of constructvalidity claims.

The basic principles or rules for the MTMM are:

  • Coefficients in the reliability diagonal should consistently be the highest in the matrix.

That is, a trait should be more highly correlated with itself than with anything else! This is uniformly true in our example.

  • Coefficients in the validity diagonals should be significantly different from zero and high enough to warrant further investigation.

This is essentially evidence of convergent validity. All of the correlations in our example meet this criterion.

  • A validity coefficient should be higher than values lying in its column and row in the same heteromethod block.

In other words, (SE P&P)-(SE Teacher) should be greater than (SE P&P)-(SD Teacher), (SE P&P)-(LC Teacher), (SE Teacher)-(SD P&P) and (SE Teacher)-(LC P&P). This is true in all cases in our example.

  • A validity coefficient should be higher than all coefficients in the heterotrait-monomethod triangles.

This essentially emphasizes that trait factors should be stronger than methods factors. Note that this is not true in all cases in our example. For instance, the (LC P&P)-(LC Teacher) correlation of .46 is less than (SE Teacher)-(SD Teacher), (SE Teacher)-(LC Teacher), and (SD Teacher)-(LC Teacher) -- evidence that there might me a methods factor, especially on the Teacher observation method.

  • The same pattern of trait interrelationship should be seen in all triangles.

The example clearly meets this criterion. Notice that in all triangles the SE-SD relationship is approximately twice as large as the relationships that involve LC.

Advantages and Disadvantages of MTMM

The MTMM idea provided an operational methodology for assessing construct validity. Inthe one matrix it was possible to examine both convergent and discriminant validitysimultaneously. By its inclusion of methods on an equal footing with traits, Campbell andFiske stressed the importance of looking for the effects of how we measure in addition towhat we measure. And, MTMM provided a rigorous framework for assessing construct validity.

Despite these advantages, MTMM has received little use since its introduction in 1959.There are several reasons. First, in its purest form, MTMM requires that you have afully-crossed measurement design -- each of several traits is measured by each of severalmethods. While Campbell and Fiske explicitly recognized that one could have an incompletedesign, they stressed the importance of multiple replication of the same trait acrossmethod. In some applied research contexts, it just isn't possible to measure all traitswith all desired methods (would you use an "observation" of weight?). In mostapplied social research, it just wasn't feasible to make methods an explicit part of theresearch design. Second, the judgmental nature of the MTMM may have worked against itswider adoption (although it should actually be perceived as a strength). many researcherswanted a test for construct validity that would result in a single statistical coefficientthat could be tested -- the equivalent of a reliability coefficient. It was impossiblewith MTMM to quantify the degree of construct validity in a study. Finally, thejudgmental nature of MTMM meant that different researchers could legitimately arrive atdifferent conclusions.

A Modified MTMM -- Leaving out the Methods Factor

As mentioned above, one of the mostdifficult aspects of MTMM from an implementation point of view is that it required adesign that included all combinations of both traits and methods. But the ideas ofconvergent and discriminant validity do not require the methods factor. To see this, wehave to reconsider what Campbell and Fiske meant by convergent and discriminant validity.

What is convergent validity?

It is the principle that measures of theoretically similar constructs should behighly intercorrelated. We can extend this idea further by thinking of a measure thathas multiple items, for instance, a four-item scale designed to measure self-esteem. Ifeach of the items actually does reflect the construct of self-esteem, then we would expectthe items to be highly intercorrelated as shown in the figure. These strongintercorrelations are evidence in support of convergent validity.

And what is discriminant validity?

It is the principle that measures of theoretically different constructs should notcorrelate highly with each other. We can see that in the example that shows twoconstructs -- self-esteem and locus of control -- each measured in two instruments. Wewould expect that, because these are measures of different constructs, the cross-constructcorrelations would be low, as shown in the figure. These low correlations are evidence forvalidity. Finally, we can put this all together to see how we can address both convergentand discriminant validity simultaneously. Here, we have two constructs -- self-esteem andlocus of control -- each measured with three instruments. The red and green correlationsare within-construct ones. They are a reflection of convergent validity and should bestrong. The blue correlations are cross-construct and reflect discriminant validity. Theyshould be uniformly lower than the convergent coefficients.

The important thing to notice about this matrix is that it does notexplicitly include a methods factor as a true MTMM would. The matrix examines bothconvergent and discriminant validity (like the MTMM) but it only explicitly looks atconstruct intra- and interrelationships. We can see in this example that the MTMM ideareally had two major themes. The first was the idea of looking simultaneously at thepattern of convergence and discrimination. This idea is similar in purpose to the notionsimplicit in the nomological network -- we are looking at thepattern of interrelationships based upon our theory of the nomological net. The secondidea in MTMM was the emphasis on methods as a potential confounding factor.




While methods may confound the results, they won't necessarily do so in any given study.And, while we need to examine our results for the potential for methods factors, it may bethat combining this desire to assess the confound with the need to assess constructvalidity is more than one methodology can feasibly handle. Perhaps if we split the twoagendas, we will find that the possibility that we can examine convergent and discriminantvalidity is greater. But what do we do about methods factors? One way to deal with them isthrough replication of research projects, rather than trying to incorporate a methods testinto a single research study. Thus, if we find a particular outcome in a study usingseveral measures, we might see if that same outcome is obtained when we replicate thestudy using different measures and methods of measurement for the same constructs. Themethods issue is considered more as an issue of generalizability (across measurementmethods) rather than one of construct validity.

When viewed this way, we have moved from the idea of a MTMM to that of the multitraitmatrix that enables us to examine convergent and discriminantvalidity, and hence construct validity. We will see that when we move away from theexplicit consideration of methods and when we begin to see convergence and discriminationas differences of degree, we essentially have the foundation for the pattern matching approach to assessing construct validity.

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
 설문을 조심스럽게 만들어낸다해도 그 내용을 대상자들이 읽거나 듣고 응답해 나 가는 과정에서 여러 가지 오류가 생길 수 있고 편파 도 일어난다. 이때 특히 특정 방향으로 응답을 편포시키는 體系的 偏頗(systematic bias)가 문제가 된다. 이런 체계적 편파는 대부분 대상자의 정신체계나 경향성 때문에 발생하는 것이다.
 그 근본적인 감소대책은 사실 앞에서 언급된 설문 구성 원칙을 준수하는 것이다. 그럼에도 불구하고 발생되는 응답과정의 주요 편파의 특징을 이해하고 있어야 설문구성뿐 아니라 최종 결과처리, 해석에도 도움이 된다.
 

1) 사회적 선망(Social Desirability)

 조사대상자가 자신의 개인적 선호나 취향, 의견, 행동 등이 사회적, 보편적인 규범을 벗어날 것으로 생각될 때 진실된 응답보다는 그러한 사회적 규범에 가까운 쪽으로, 즉 보편적으로 수용될만하다고 생각되는 방향으로 응답하게 되는 경우가 많다. 이 편파경향은 매우 보편적이라 생각하면서도 노련한 조사자들 조차도 뚜렷한 방법을 갖지 못하고 있다.

 만약 이러한 편파를 막기 위해 지나치게 표현을 우회적으로 하고, 문장을 길게 하고, 상대에게 촛점을 명확하게 제시하지 않게 되면 오히려 문제는 사회적 선망편파 이외의 영역에서까지 발생하게 된다. 따라서 이 편파는 무조건 피해서 될 일이 아니다.
 어느정도 응답속에 이러한 경향이 깃들어 있다고 가정해야 한다. 다만 자신의 성실성, 대인교류상의 평판, 등 대상자의 사회적 선망욕구를 강하게 자극할 여지가 있는 내용은 조사하나 마나 이므로 다른 형태(설문이 아닌 다른 측정 방식이나 관련된 다른 내용에 관한 조사설문들로 간접추정하는 방식)를 강구하든지 포기 해야 한다.
또 민감하지 않은 주제의 경우도 단어선택이나 설문형식에 따라 사회적 선망지향성의 발동여부가 달라질 수 있으므로 전술한 원칙들이 충실히 지켜져야 한다.

 경우에 따라서는 응답의 신뢰성 여부를 검증하기 위해 사회적 선망경향 자체를 하나의 척도화하여 측정할 수 있다. 즉 이 경우 정상분포를 바탕으로 하여 지나치게 높거나 적절한 外的準據上 일정수준 이상이 되면 전반적인 응답편파를 가정하고 다른 설문들에 대한 응답결과를 신뢰 할 수 없게 되는 것이다. 이러한 목적의 虛構性 尺度가 몇가지 있다(MMPI, CPI등 대부분의 자기보고형 성격검사에는 여러가지 하위척도 형태로 허구성 척도를 보유하고 그 점수 에 따라 타척도의 점수해석을 달리 한다). 그러나 이런 척도는 그 자체가 설문이 많고 시간이 걸리므로 일반적인 조사에서는 거의 쓰이지 않는다. 

 

2) 묵종(Aquiscence)

 사람들은 일반적으로 협조적이다. 그들이 특별한 자기 이해와 관계없는데도 불구하고 조사에 응답한다는 사실은 바로 그러한 경향성을 나타내는 것이다.

 특정 내용이나 방향의 응답이 조사자나 면접원에게 더 좋다고 생각되면 많은 대상자들이 그러한 응답을 해 준다. 이런 편파를 줄이기 위해서는 첫째, 대상자에게 솔직하고 정직한 응답이 단순히 호의적인 응답보다 더 도움이 된다는 점을 납득시키고 둘째, 어떤 응답이 긍정적인 것인지(조사자에게) 알 수 없도록 해야 한다.

 

3) 중간반응 경향성(Centrality Bias)

 자기표현의 위험성을 줄이거나 무관심하기 때문에 깊이 생각해 보기 싫어지면 대상자들은 중간(`보통이다', `그저 그렇다'등) 위치에 응답을 한다. 좌우대칭의 척도를 쓰게 되면 어쩔수 없이 많은 대상자들이 중간 반응을 보이게 된다.

 특히 우리나라의 경우 특정 방향의 반응을 유보하고 `그저 그렇다'는 응답을 선택 하는 것이 일반적 의미의 반응 경향성과 달리 일상에 작용하는 인지·정서적 동기로 보인다.
 따라서 정적/부적 방향 중 어느 한쪽만의 정도에 따라서 응답지를 만들고 그 언어적 표현을 적절히, 정도에 따라 자연스럽게 제시해주는 방식을 강구해야 한다. 또 가능한 구간(범주)를 홀수로 하여 가운데를 부담없이 택하도록 하기 보다는 짝수로 하여 어느정도 자신의 감정이나 신념의 방향성을 표현하도록 강제하는 편이 낫다.

4) 양극단반응 경향(Yes and Nay-Saying)
 
 중간반응과 달리 좌우대칭의 응답척도상 극단적인 긍정값이나 극단적 부정값에 응답하기 좋아하는 사람들이 있다.
이것 역시 개인의 성격적 경향성이다. 위의 중간반응 경향성의 경우와 같이 생각해보면 그 해결방식은 대상자가 긍정/부정의 양쪽 의미를 갖지 않도록 만들 수 밖에 없다. 그러나 실제로 거의 모든 설문을 그렇게 중성적(neutral)이면서 내용이 질적으로 다른 대상자를 갖도록 만들기는 어렵다. 또 설문의 수가 많을 때는 정적, 부적방향의 응답지를 설문중 반반에 해당되도록 조정할 필요가 있다. 다만 이때는 대상자가 응답방향을 당연히 일관성이 있을 것으로 착각할 경우를 대비해서 지시를 분명히 해주어야 한다.

 5) 面識에 의한 편파(Auspices)
 대상자가 조사자나 자료수집원, 면접자를 미리 알고있으면 그 점 때문에 응답에 편파가 끼어들게 된다.

[출처] [펌] Response bias|작성자 값진인생


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The Politics of Projects

Geoff Choo

January 13, 2003

Politics: A strife of interests masquerading as a contest of principles.--Ambrose Bierce


For better or for worse, office politics is the art of getting things done: It's what makes most organizations run. Without it, most businesses will just grind to a halt as personal agendas don't get fulfilled, interests don't get satisfied and people don't get what they want. If you want to play successfully in the high-stakes project management game, you have to understand that politics isn't just about playing dirty. You can play clean and still win.


Do you have what it takes to play the political game the right way?


Do you know what matters most to your organization?
The successful project politico understands what really matters to your organization. You may be smart and have loads of good ideas, but it's not what you bring to the game that counts--it's what you do with what you bring. If you want to influence how things work in your company, your personal agenda has to be aligned with the overall mission and values of the company.


This isn't a case of idealistic thinking; it's just a matter of good business sense. It will be easier to "sell" your radical ideas if people can see that what you want to do will add to the company's bottom line, and will eventually benefit everyone in terms of a bigger year-end bonus, or something along those lines.


So, you have to ask yourself if you know why your organization is in business, how does it do it's business and what really matters to the company--do profits matter more than market share or top-of-mind? Or are eyeballs more important than what the customer thinks? Whatever it is, do you fully understand what part you play in the success of your company?


Do you know how your organization really works?
Working successfully within the organization requires organization savvy--knowing how the company really works and whom to trust and whom not. There are two kinds of org charts in any organization: the official one based on title and rank, and the real one with the people who really count--the ones with the real influence and power to do things, or stop things from getting done.


John may be the director of the department, but if you want to get things done, you have to get the blessing of Margaret the executive secretary, Mario the mail office boss and Janet, who runs the company's websites. You need friends in high places to support your initiatives, but more importantly, you also need the ones in the low places, the ones who operate where the rubber meets the road, because that is where the work gets done, and where people will either embrace or reject what you're trying to accomplish.


Here's how to develop organizational savvy, starting right from today: Become a student of the organization and try to understand why things get done the way they get done. Keep your eyes open as you go about your daily routine. Don't take things for granted, but pay attention to the dynamics of how things work or don't. Find out who you need to please to make things happen and who you need to squeeze. Learn to see things from their points of view. Learn what approaches work and what doesn't when dealing with the players in your organization.


Do you work your network?
Software development is getting harder than ever before. Technology is changing too quickly and getting too complex for you to have all the knowledge to get your job done. Smart project managers know how to turn to others for help, because networking may be the only way that you can get your work done. But networking isn't just a matter of saying "hi" at the coffee machine. You need to cultivate a deeper relationship by being easy to work with and understanding that the economics of networking means you have to give more than you take. Here's how to master the networking game.


Begin by figuring out what you don't know but need to know. Then figure out who can supply that knowledge and what you can give them back in exchange. But don't just think only about yourself. You also have to actively find out who needs help and what you can do for these people. You may not have the knowledge to help these people out directly, but you can make the effort to point them in the right direction of someone who can. If you keep building up your network one person at a time and one day at a time, you'll have something solid in no time at all.


Don't call on someone you need help from and simply demand his or her assistance. The law of reciprocity in networking states that everyone expects to get before they give. If you want people to trade with you, you have to show them that you have something worth trading for, like expertise and precious resources. If you want your developer to burn three weekends in a row to deliver your project on time, then you must match her sacrifice with something much bigger or better, like a more powerful workstation or more interesting work.


But don't expect to make a fair trade right away. Networking takes time and patience to build up your "credits," and you have to be ready to give out a lot of favors before asking for anything in return.


Do you know how to show and tell?
Politics is like marketing--or some would say that it is marketing: You need to use the right message with the right audience at the right time. But how you say the message is also as important as the message itself. What's the point of having a good message if no one hears it, or worst, hears the wrong message because you screwed it up? Here's how you can excel at show and tell.


Figure out the message that moves the people you're speaking to. This means understanding the audience and finding out what they will listen to and what will inspire them. The secret is to take a hopelessly complicated set of problems and reduce it to simple metaphors that anyone can understand. The message also has to make sense to your audience. For one person, it might be more money, for another, it might be less overtime. You need to deliver the message in a way that works for that audience, be it bullet points and a slide show, an e-mail memo or just a quick recap in the elevator.


Learn to use the grapevine to spread your message. If real information moved through the company as fast as gossip did, we'd all be much better off. You can't affect what people do unless you influence what they listen to. And the most powerful communication channel you can use is the unofficial one.


But don't overdo it. You don't want to bore people to death by over-communicating your messages. When people hear the same thing over and over again, the first instinct is to tune it out. You need to be able to time your message properly and deliver them only when you'll get the maximum effect.


Can you lead without leading?
You may have the formal authority to  lead, but if don't have the moral authority to lead--if people don't respect your moral right to lead--you still won't be able to accomplish much. Project politicos know that real leadership isn't about big visions, big ambitions and big egos. It's the small stuff that counts, like knowing what you're talking about, knowing how to take the team forward by building momentum--and keeping the energy high, especially during the difficult times.


The most important thing is taking care of everyone who's involved in the project. You may not have the power to give out bonuses, promotions or raises, but what you have is the ability to organize people and coordinate efforts to get things done. And you have this because you lead without leading.


The non-leader understands that what really counts is making your people realize their objectives and fulfill their ambitions. Begin by understanding the people who are following you: Why are they following you, what do they have to gain and how can you help them on their journey.


Then focus on the small things to kick start and keep the momentum going in the organization, like making sure that meeting rooms have been booked, coffee and pastries have been prepared, people have all the software tools they need and things don't fall through the cracks. Leaders need to have a big vision, but having the ability to get things done is more important.


Remember, politics isn't about winning at all costs. It's about building relationships to reconcile the push and pull of conflicting interests and getting results at the same time.


Geoff Choo is an independent technology consultant and a freelance business and technology writer. People call him when they need someone to fuss over all the small details and turn vague ideas into finished products. In a previous life, he worked for IconMedialab in Milan. You can get in touch with Geoff at geoff@netstatistica.com.

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Projects & Politics: Evil or Just Inevitable?

Mark Mullaly, PMP

October 27, 2004

Sooner or later, all of us must face the inevitable. No matter what we do, where we go or how much we hope otherwise, politics eventually emerge as a force to be reckoned with. Politics are seemingly inevitable, whether it's participating in a volunteer organization, serving on a board of directors, attending a meeting or--more often than not--managing a project. The fact is that politics are ever-present. It's just that some situations stick in our minds as being more politically charged than others.

In their most benign sense, politics are the dynamic forces that define the practice of organizational governance. As a nice, neat analytic theory, that's all well and good. The politics that most of us are more typically referring to are more overt, and more negative. They are the activities of individuals and interest groups who try to gain advantage for themselves at the expense of someone--or, in the case of our projects, something--else.

For many of us, we confront and deal with politics daily. Some of us are the instigators, and many more of us are the recipients. We deal with political interference from sponsors, executives, colleagues, managers and even team members. For certain project managers, I would hazard a cautionary estimate that upwards of 75 to 85 percent of their role and day-to-day activities are defined by politics, rather than dealing with the more rational and objective aspects of project management.

Many of ask the question of whether politics are a necessary evil, or are simply part of the project role. The most common perception, based upon feedback from many clients and training course participants, is that people simply wish that dealing with politics was not a part of their role, all the time recognizing that on some level it is. I've observed a range of responses, from the active to the passive, in how project managers respond to politics:

The Player
This project manager doesn't just accept politics, they thrive on them. Politics is a sport to be played and played well. Not only will this project manager actively engage in politics, but in many instances is the instigator behind them. The project simply becomes a vehicle to engage in the pursuit of personal interest. The danger of this approach is that the purpose of the project runs a strong risk of playing second-fiddle to the political goals of the person running it. Just like the debater that goes looking for an argument or the troubleshooter that will create problems just so they can be solved, there is a very real risk that the quest for politics here trumps all else, including an efficient and successful outcome of the project.

The Manager
This project manager views politics as a necessary evil, to be dealt with when required. While not inherently political themselves, those that respond to this type know how to play the game when pushed, and will jump in the fray as needed when others begin to work in conflict with the objectives of their project. To an extent, this profile takes a similar approach to that of risk management--expect the worst, allow for it and engage your contingency plan should it in fact occur. The only caution in this approach is that there are situations where the point of realization of political problems is well beyond the point at which a proactive--or even constructive--resolution is possible.

The Passive-Aggressive
This project manager uses politics as a shield, deflecting problems onto others in order to prevent having to deal with situations themselves. For the passive-aggressive project manager, their project would be fine if it weren't for everyone and everything else. The consequences of this dynamic are readily obvious--deflection of accountability for problems, even to the point of identifying imaginary problems elsewhere to deflect attention and focus from the project and the project manager. While the implications of this approach are painful, this behavior can persevere for a significant amount of time before it surfaces, at which point problems in the project may be well beyond the point of fixing easily.

The Avoider
This project manager doesn't like politics, and doesn't want to know about them. Not only will they not engage in politics, but they will deny their existence even in the face of objective evidence to the contrary. Those that respond to this type believe that hard work and objective fact will eventually prove out, and are constantly astonished when this doesn't occur. While the view may be perceived as naïve, the reality is that it is a perspective that many project managers hold, and that many more wish they could, if only as an ideal. Unfortunately, wishing politics away won't make them disappear, and refusing to deal with them cuts off our ability to effectively control the fate of our projects--and sometimes our careers.

Many of us will see ourselves in one or more of these types. Still others will prefer not to. Regardless of the motives behind each type, however, what emerges is the fact that politics are an inevitable part of the job, but also a potentially dangerous and not necessarily constructive part. Equally important is the recognition that politics comes in many different styles and flavors. It isn't just the Players that we need to watch out for, even if they are the most overt.

Our ability to choose how we respond to the presence of politics first depends upon acknowledging their existence. Without a doubt, there are approaches that are going to be more or less effective in different circumstances--whether these differences are due to the sponsor, customer, team or organizational culture. To be successful, it is important that we know ourselves and our attitude toward politics, and have sufficient perception to recognize when we need to engage in political action and which approach will be most effective. The way we deal with the Passive-Aggressive will not work for the Manager or the Avoider.

Lastly, it's important to keep politics in perspective. While we have to deal with them, our first priority should--wherever possible--be the project, not the politics. It is incredibly easy to get sucked into political turmoil that consumes our every waking thought, only to emerge out the other end and wonder where our perspective was. To paraphrase Henry Kissinger's comments on universities, "[The] politics are vicious precisely because the stakes are so small."

Mark Mullaly is president of Interthink Consulting Incorporated, an organizational development and change firm specializing in the creation of effective organizational project management solutions. Since 1990, it has worked with companies throughoutNorth America to develop, enhance and implement effective project management tools, processes, structures and capabilities. Mark is also the author of Interthink's Project Management Process Model (PM2), a maturity model that has been used to assess over 550 companies worldwide.

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고객의 요구사항이 파악되고 대략적인 프로젝트의 최종산출물에 대한 윤곽이 잡히면 프로젝트 팀원들은 프로젝트의 각 진행 단계별로 산출물에 대한 개념을 공유하여야 한다. 이는 동일한 프로젝트의 목표를 추구하고 프로젝트 완료까지 일관된 수행을 해나가는데 많은 도움이 되기 때문이다. 프로젝트의 최종 목표를 완료하고 달성하기 위해서는 프로젝트 팀의 모든 개인과 관련부서 그리고 고객과 완벽하게 프로젝트의 목표를 공유하고 개개인의 목표와 모든 기능 지원 팀의 목표가 명료하게 설정되어야 한다.

프로젝트의 목표를 설정할 때에는 무엇을(범위), 언제까지(일정) 수행하는 데 얼마나 많은 자원(비용)이 드는 지가 포함되어야 한다. 일반적으로 S.M.A.R.T 기준에 의해 목표를 설정한다.

• Specific : 구체적이어야 한다. 달성하고자 하는 것은 구체적으로 무엇인가?
• Measurable : 측정 가능해야 한다. 목표 달성 여부를 어떻게 측정할 수 있는가?
• Attainable : 달성 가능해야 한다. 이 목표는 달성 가능한 목표인가?
• Result-oriented : 주어진 예산, 시간, 자원의 범위에서 이루어질 수 있는 현실적인 것이어야 한다.
                              목표가 결과물 중심으로 표현되어 있는가?
• Time-based : 수행 기간이 명확하게 표현되어야 한다. 언제 그 목표가 달성될 수 있는가?

예를 들어, 목표를 “2007년 6월 1일까지 사업부 소속직원 6명이 100만원의 예산으로 현재 종이 사용량의 30%를 줄일 수 있는 문서관리 프로세스를 설계한다.”와 같이 설정했을 때, 일정은 2007년 6월 1일 까지, 자원은 직원 6명이 100만원의 예산으로, 범위는 현재 종이 사용량의 30%를 줄일 수 있는 Process 임을 알 수 있다. 그래서 이 목표는 S.M.A.R.T 하게 잘 작성 되었다고 할 수 있다.

프로젝트의 목표 설정 프로세스에는 다음과 같은 사항이 포함되어 순차적으로 진행되는 것이 좋다.

1. 프로젝트 산출물 명세서(POS: Project Outcome Statement) 개발
2. 지원 기능 팀의 목표 수립
3. 목표에 대해 고객과 합의

프로젝트 산출물 명세서는 “프로젝트의 목표 고객에게 무엇을 제공할 것인가?” 에 대한 간략하면서도 정확한 문장이다. 그러므로 우선적으로 프로젝트 팀원들과 전체적인 프로젝트의 목표에 대한 토의를 거쳐 개발하고 결과를 문서화하여 공유하는 과정을 거쳐야 한다. 

다음으로, 프로젝트 팀과 프로젝트 매니저가 지원 기능팀(부서, 부문)의 목표를 함께 정의하는 것이다. 이런 목표는 각각의 지원 기능팀(부서, 부문)이 프로젝트의 목표 달성을 위해서 책임져야 하는 업무에 대한 진술문 형식으로 작성하는 것이다. 지원 기능팀의 목표를 수립하기 위해서는 목표에 대한 합의를 위해 지속적으로 의사소통 하는 것이 중요하다. 결과를 문서화하고 목표 수립과정을 공유하며, 명확히 해야 하거나 협상이 필요한 이슈를 확인할 필요가 있다.

마지막으로, 설정된 목표가 고객의 요구와 일치하는지 확인하기 위한 검토가 필요하다. 이를 위해서 정기적인 또는 비정기적인 회의가 이루어질 수 있는데, 이때 발생하는 목표에 대한 서로의 차이점은 다시 재조정하는 단계를 거쳐야 한다. 제안된 계약 내용 및 프로젝트 관련 문서를 검토하고 고객의 요구사항에 대해서 이해한 후, 고객과 만나서 요구사항을 확인하여야 한다. 고객과의 차이점은 조정하여 프로젝트 목표에 대해서 합의하고, 추가 사항은 무엇인지 확인하여야 한다. 만약, 새로이 변경된 사항이 있다면 이에 대해 프로젝트 팀원과 재 공유 한 후 다시 고객과 합의를 하는 이러한 절차로 진행이 되어야 한다. 

프로젝트의 목표를 S.M.A.R.T 하게 설정하고, 프로젝트 팀, 고객, 이해관계자들과 목표를 공유하는 것은 프로젝트의 성공을 위한 약속이다.


* 프로젝트 매니지먼트 전문가(PMP), 프로젝트 매니지먼트 코치(PMC) - 허정재(hur@psi.co.kr) 
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김기영, 한동균, 이선로, “프로젝트 관리자의 리더쉽과 참여자의 임파워먼트가 다중 정보시스템 개발 프로젝트의 성과에 미치는 영향”, 정보화정책, 16, 2, 2009, pp 103-122.

김은홍, 김화영 “SI 프로젝트에 있어서 프로젝트 관리자의 역량과 리더십 유형이 프로젝트 성과와 고객만족에 미치는 영향”, 한국정보관리학회, 31권 제4, 2006.12

김화영, 강소라, “IT프로젝트 관리자의 리더수비 유형별 역량이 프로젝트 성과에 미치는 영향”, 한국IT서비스학회지, 7, 2, 2008, pp 95-111. 

문용은, “IS 개발 프로젝트 관리자의 지식과 기술 그리고 경력개발경로”, 「Information Systems Review」, 한국경영정보학회, 제4권, 제2 호(2002), pp.343-360.

Mumford, M. D., S. J. Zaccaro, F. D. Harding, T. O. Jacobs, and E. A. Fleishman, “Leadership Skills for a Changing World:Solving Complex Social Problems”, Leadership Quarterly, Vol.11, No.1(2000), pp.11-35

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Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가

프로젝트에서 목표(목적), 요구사항, 인도물 등의 단어들이 간혹 홍용, 교체되어 사용된다. 그러나 약간의 차이점은 있다.

목표(Goals)와 목적(objectives)은 프로젝트를 착수하기위한 취지이며, 프로젝트 최종 결과를 기술한 것이다.

프로젝트의 목적은 어떤 것을 할지, 어떤 것을 성취할 것인지에 대한 것이며, 그것이 목표이다.


1. 프로젝트 목표(Project Goals)

 목표는 수행하려는, 성취하려는, 제작하려는 것에 대해 기술한 것으로 목표와 목적은 현실적인 용어로 표현되어야 한다.

 목표가 달성되었을때 프로젝트가 완료된다. 목표와 목적은 결합될 수있고, 간단히 목표라고 부른다. 중요한것은 프로젝트의 최종 목적이 무엇인지, 그리고 그것이 성취되었을 때 어떻게 확인하는지에 대해 이해하는 것이다.


목표는 SMART규칙에 따라 정해진다.


S- Specific : 목표는 확실해야하며, 명확하고, 간결하고, 이해할 수 있는 용어로 표현되어야 한다.프로젝트 설립인가서와 범위 기술서에 문서화되어야 한다.


M-Measurable :목표는 측정될 수 있어야 한다. 프로젝트 또는 프로젝트 단계의 인도물은 검증 가능한 성과 또는 결과로서 측정 가능한 것이다.


A-Accurate : 목표는 적절해야하며, 무엇이 요구되는 지에 대해 정확히 기술된다. 요구사항 및 인도물의 검증과 측정은, 정확성을 결정하기 위해 또 프로젝트 계획에 따라 잘 진행되는지 확인하기위해 사용된다.

                   

R-Realisitic and tangible : 달성하기 불가능한 목표는 현실적이지 않으며 도달할 수 없다. 프로젝트는 유일하며, 현실적인 제품 또는 서비스를 생산한다. 모든 프로젝트의 3대 제약(시간, 돈, 품질)은 프로젝트에 주어진 제약의 한계에 기반하여 현실적인 목표, 현실적인 요구사항의 정의를 돕는다.


T-Time bound : 목표는 할당된 종료 날짜를 가진 시간 프레임을 갖는다. 프로젝트는 명확한 개시일과 종료일을 갖는 특정 시간프레임 내에서 수행된다.



2. 프로젝트 요구사항(Project Requirements)

요구사항은 목표 및 목적과 같은 것이 아니며, 목표 또는 인도물의 명세서이다.


3. 프로젝트 인도물(Project Deliverables)

인도물이란 프로젝트 또는 프로젝트 단계의 완료를 결정하기 위해 생산되어야 하는 측정 가능한 성과물, 또는 결과물, 또는 특정 품목이다.

인도물은 목표와 같이 확실하며, 검증가능해야 한다.


프로젝트 기술을 얼마나 잘 저용하든지 상관없이, 잘못된 인도물이나 프로젝트가 잘못된 목표로 관리된다면, 프로젝트는 결국 실패하게 된다.


4. 이해관계자(Stakeholders)

PMOK가이드에 따르면 이해관계자는 기획 프로세스에서 공식적으로 그 신원이 확인된다. 그러나 핵심 이해관계자의 경우 프로젝트 개요, 목표, 인도물을 위한 그들의 투입물을 얻기 위하여 좀더 일찍 접촉하게 된다.

이해관계자는 프로젝트 후원자, 고객(프로젝트 후원자와 동일할 수 있다.), 프로젝트 관리자, 프로젝트 팀원, 경영인원, 게약자, 공급자 등이 포함된다. 이해 관계자는 조직의 내부 또는 외부에 존재할 수 있다.


이해 관계자들과의 의사소통

프로젝트의 확실한 목표를 결정하기 위해, 핵심 이해관계자들과 만나 프로젝트의 목표에 대한 그들의 아이디어를 문서화해햐한다.

프로젝트에 관한 그들의 필요성과 관심에 대해 이해하라.

프로젝트가 왜 필요한지에 대해 물어라

프로젝트가 어떤 비즈니스 프로세스를 변경하고 강화하는지 또 대치하는지 물어라.

이 프로젝트를 위한 중대한 비즈니스적 필요성이 있는지 또는 그저 가지면 좋을 정도인지 확인하라.

이 프로젝트의 결과는 무엇인가? 고객 서비스가 향산되는가? 판매가 증진되는가?

프로젝트가 달성될 때, 그들이 바라는 결과물을 얻는 것에 방해 요인이 있다면 그것을 발견하라.

인도물 및 그들이 어떻게 검증하고 측정할 것인지 확인하라.

프로젝트가 성공적으로 완료되었는지 어떻게 알 수있는지 이해관계자에게 확인하라.


성공적인 프로젝트의 정의는 이해관계자들의 기대를 충족시키는 것임을 기억하라. 그들의 기대를 이해하고 문서화 하라.


프로젝트 목표를 확인하는 한 가지 방법은 프로젝트에 무엇이 포함되지 않는가에 대해 살펴보는 것이다.


5. 프로젝트 개요 문서

프로젝트 개요 문서는 프로젝트 목표와 인도물에 대한 고수준의 내용을 제공한다.

프로젝트 및 인도물에대한 계획된 성과를 파악하는 목적인 된다.

프로젝트의 간략한 배경 및 회사에서 이용하려는 비즈니스 기회에 대한 내용을 제공한다.

프로젝트가 달성해야 할 비즈니스 목적에 대해 기술한다.

개요는 인도물과 프로젝트의 기대에 대해, 미래의 합의를 위한 기초를 제공한다.


일부 조직은 이 시점에 타당성 조사(feasibility study)를 요구 할 수 있다.

타당성 조사는 프로젝트가 실행 가능한지를 결정하기위해, 성공가능성을 확인하기 위해, 프로젝트 제품의 현실성을 검토하는데 이용된다.

프로젝트와 관련 있는 기술적인 이슈에 대한 것이나, 제안된 기술이 타당하고 신뢰할 수 있고 조직의 기존 기술 구조에 쉽게 동화 할 수 있는지를 결정하는 것에 이용된다.


타당성 조사를 실시하는 사람들은 프로젝트에서 일하는 사람들과 동일해선 안된다. 프로젝트 팀원은 프로젝트에 친화적일 수 있고, 그것은 타당성 조사의 결론에 영향을 줄 수 있기 때문이다.


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출처 : 정보문화사의 "Project Management Professinal"(킴 헬멘 저/류한석 역)


Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
프로젝트의 목표를 정의하고 실천하기 위해 위한 기준을 다음과 같이 SMART의 이니셜로 설명한 것이 도란의 SMART 방법론입니다.
프로젝트 실무를 여러분은 얼마나 SMART한지 확인해 보기 바랍니다.
 
1) Specific: 목표 정의가 명쾌해야 합니다.프로젝트 관리가 성공하기 위해서는 무엇보다도
목표가 분명해야 합니다. 목표가 분명하다는 것은 프로젝트의 생성에서부터 타당성 검토가 이루어져야 하고, 고객 및 이해 관계자의 요구 사항을
정의하는 것에서부터 출발합니다. 프로젝트 관리 방법론에서는 작업 목록을 WBS(work break-down structure)라고 부릅니다.
프로젝트의 목표는 WBS로 구현되므로, WBS의 원리와 구성 방법론을 체계적으로 이해해야 합니다. WBS에는 산출물과 단계가 분명하게 반영되어야
하며, 관리 가능한 범위 내에서 합리적으로 구현해야 합니다.
 
2) Measurable: 측정 가능한 진행 상황 관리 기준을 수립해야 합니다.
피터 드러커도 “측정할 수 없으면, 관리할 수 없다”라고 지적하였듯이, 프로젝트 계획이 구체적인 수치로 정량화되지 않으면, 관리 기준을
분명히 적용할 수 없습니다. 단순히 측정 가능해서는 부족하며, 측정 값을 시각적인 차트와 그래픽 표시기로 제시하여 직관적이고 정확한 분석을 할
수 있어야 합니다.
측정 가능한 프로젝트 계획을 수립하기 위해서 작업은 어떻게 분해해야 하는지, 진행율은 어떻게 측정할 것인지 계획 단계에서부터 고려해야
합니다. 작업에 대한 여유 시간은 얼마나 되는지, 가용 자원으로 수행 가능한지 측정할 수 있어야 합니다. 계획 대비 실적의 차이는 얼마나
되는지, 상황 보고 시점에서 프로젝트의 범위, 일정, 작업량, 예산은 어떠한지 측정할 수 있어야 합니다. 프로젝트의 착수 시점부터 완료 시점까지
모든 업무를 측정 가능하게 계획하고 실행하는 방법을 이해해야 합니다.
 
3) Assignable: 목표 완수를 위한 한 명의 책임자를 지정합니다.프로젝트의 수행도를 높이기
위한 최소한의 기본 지침은 업무의 책임을 분명히 하는 것입니다. 자원을 배정하는 기준은 업무 수행 능력 뿐만 아니라 책임성이 함께 있어야
합니다. 프로젝트를 수행하는 주체는 결국 프로젝트 팀원이며, 팀원들은 프로젝트의 가장 중요한 자원인 시간과 돈을 쓰는 존재이기 때문입니다.
프로젝트의 수행도를 높이고 책임 있는 업무 수행을 위해서는 프로젝트 관리자의 역할론을 이해하고 효율적인 의사 소통 방법을 이해할 필요가
있습니다. 조지 도란이 제시한 SMART 의 A가 잘못 제시되는 경우가 많습니다. 예를 들면, acceptable, agreed-on,
action-oriented, attainable, achievable, appointable, aligned, accountable 등
다양하게 해석하고 있습니다. 그러나 분명한 것은 프로젝트 관리에서 자원의 책임성을 강조한 자원 배정 적합성이 매우 중요하다는 것입니다.
 
4) Realistic: 현실적인 제약 조건을 조정할 수 있어야 합니다.프로젝트의 계획은 현실성이
있어야 합니다. 현실적인 원칙이란 제한된 시간, 예산 및 자원의 체계적인 운영을 의미합니다. 프로젝트의 현실적인 운영을 위해 필요한 고려 사항은
범위, 시간, 예산, 품질, 작업량이 있으며 이들 제약 조건들은 상호 영향 관계에 있습니다.
 
5) Time-related: 작업은 분명한 기간을 가져야 합니다.프로젝트 관리자에게 가장 중요한
사고는 시간 개념입니다. 모든 작업은 기간과 작업량을 가집니다. 뿐만 아니라 프로젝트의 모든 관리 기준 구성 요소들은 시간 요소를 갖습니다.
정보의 가치는 시간 선상에서 의미를 가지며, 정보 공유 시점이 지난 모든 프로젝트 정보는 가치를 상실하기 때문입니다.
Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
Robert L. Bogue ( TechRepublic )

프로젝트를 수행하는 데 있어 제대로 된 시스템 구축 업체를 선정하려면 상당한 시간을 투자해야 한다. 이 과정에서 맞닥뜨릴 수 있는 문제와 대처 방법에 대해 알아보도록 하자.

기업이 성장세에 있다면 그 기업의 IT 부서 또한 힘을 키워갈 수 있다. 기업의 투자비를 자기네 회사로 돌리려 애쓰는 업체들이 즐비한 현실에서 실제적인 도움을 얻어내는 방법을 아는 것은 필수 사항이다. 이 부분을 정확히 파악하려면 무엇이 문제이고 무엇이 중요하며 어떤 것이 중요하지 않은지 분류해내는 것이 핵심이다. 지금부터 하나씩 알아보도록 하자.

제대로 된 업체 선정, 어떤 이득을 주나
정확한 업체 선정 과정은 상당히 시간을 잡아먹는 일이다. 조직이 성장하는 과정에서 협력사 역할을 하게 될, 제대로 된 업체를 찾는다는 것은 어찌보면 시간이 해결해주는 문제이긴 하다. 그러나 이들이 부여된 임무를 제대로 해결하지 못할 경우 신속하게 다른 업체를 선정해 바꾼다 하더라도 문제는 산적해 있다.

첫번째 문제는 바로 업무의 연속성이 끊긴다는 점이다. 이 말은 방향이 자주 바뀐다는 뜻이기도 하다. 일이 조금 바뀌는 것뿐이라고 하찮게 여길지 모르겠지만 낙숫물이 바위를 뚫는다는 격언이 있다. 처음엔 IBM 웹스피어/자바 개발 전략을 미는 업체와 일하다가 1년 뒤 윈도우/ASP.NET 전략에 끌려다닐지도 모른다.

여기에 협력사가 계속 갈팡질팡한다는 건 조직 내 환경을 확실히 인지하도록 재교육해야 한다는 것을 뜻한다. 업체들에겐 재교육이 기껏해야 몇 시간 정도겠지만 몇차례 누적된다면 얘기가 달라진다.

두 번째 문제는 가능성 있는 업체를 너무 부려먹을 때 일어난다. 기업들은 종종 연락이 닿는 모든 컨설팅 업체를 “쥐어짜내며” 한번이라도 함께 일한 컨설팅 회사는 불쾌한 경험만 잔뜩 얻게 된다. 결국 해당 기업은 필요할 때 지원을 받기 어렵게 되거나 아예 지원 요구조차 불가능해지게 된다. 이제 컨설팅 회사들은 이 기업과 일하길 거부하거나 웃돈을 요구한다.

세 번째 문제는 시스템에서 작업하는 사람 중 신원이 확실하지 않은 사람들이 너무 많아져 위험도가 증가하는 경우다. 이들은 보안 취약점을 만들거나, 서버를 망가뜨리거나, 기업 데이터를 도둑질하거나, 데이터를 파괴할 확률이 상당히 높다.

용역 직원을 고용할 때 발생하는 위험이야 어쩔 수 없이 당연한 것일 수 있지만 그렇다고 그냥 넘어갈 순 없는 부분이다. 업체를 변경하면서 이런 위험만 심화될 수도 있다.

처음에 제대로 된 업체를 선정하는 데 도움이 될만한 몇 가지 팁을 소개한다.

1. 임계 질량을 찾아라
업체 선정시 해당 분야에서 충분한 능력을 보유한, 물리학적 용어로 “임계질량”을 보유한 업체를 찾아라. 임계 질량이란 충분히 자족할 수 있는 포인트를 뜻한다. 즉 셰어포인트(SharePoint) 컨설턴트 한 명을 고용할 경우 그 자가 유일한 쉐어포인트 컨설턴트가 아니란 점을 인지해야 한다.

기업들은 자사 고유의 방식으로 시장에서 승부를 보려하는 경우가 많다. 자신들에게 이 시장이 맞는지 알아보겠다는 차원에서 업체들은 시장을 점유하려 안간힘을 쓴다. 처음에 저렴하게 구축할 수 있을지는 몰라도 만약 이 업체가 시장에서 철수해버린다면 어떻게 할 것인가?

고유한 방식으로 승부하는 업체와 일했을 때 얻을 수 있는, 얼마 안되는 비용 절감은 구축 업체를 새로 바꿀 때 드는 비용, 그리고 제대로 된 업체를 물색하는 데 드는 비용과 비교할 때 턱없이 작을 경우가 많다.

2. 원하는 것을 선택하라, 그리고 비용을 지불하라
기대한 업체를 찾아냈는데도 곤란한 상황에 놓이는 경우는 두가지가 있을 수 있다. 먼저 업체가 제안서에 명기했던 인력이 다른 사람으로 바뀌는 경우다. 계약 단계가 완료되기도 전에 업체가 제안한 사람이 다른 일 때문에 사라져 버린다.

그래도 이런 건 애교로 봐줄 수 있는 문제다. 어떤 경우엔 프로젝트에 절대 어울리지 않는 사람, 즉 완전히 다른 프로젝트에서 일하고 있는 사람들이 면전에 등장하기도 한다. 구축 업체들은 발주 프로젝트에 적합한 인력을 보유하고 있다는 점을 전면에 내세우기 위해 이런 행동을 하기도 한다.

물론 이들이 정말로 제대로 된 인력을 보유하고 있을 수도 있다. 하지만 문제는 실제 프로젝트에서 일할 수 있는 제대로 된 인력을 얻을 수 있느냐 없느냐에 있다.

프로젝트에 제대로 된 인력을 얻으려면 협상 단계를 거친 이후 계약 단계에서도 인력에 대한 동의를 얻어야 한다고 고집해야 한다. 이처럼 단계를 마련해놓으면 애초 약속된 인력들이 예기치 않게 다른 프로젝트로 사라져버릴 경우 업체가 바꾼 인력으로 계속할지 여부를 승인할 수 있는 권리를 갖게 된다.

인력 수급 계획이 갑자기 바뀌는 문제 뿐 아니라 비공식적으로 주변을 확인하는 것도 상당히 중요하다. 프로젝트에 관련된 사람이 아닌, 이미 회사가 알고 있던 다른 인력들에게 조언을 구할 때 문제가 없어야 한다. 이들은 다른 업체들이 추천한 사람일수록 좋으며 보통 모르는 사람보다 예전에 함께 일했으며 계속 관계를 유지해온 사람이 좋다.

이들은 조직의 능력과 약점에 대해 균형감있게 이야기해 줄 수 있을 것이다. 나아가 어떤 경우에는 이들과 프로젝트를 진행하게 될 수도 있다. 이럴 경우 기대하는 바를 명확히 이해시킬 수 있게 되며 프로젝트에서 기대치가 뭘 의미하는지 심사숙고할 수 있을 것이다.

3. 전략을 선정하라
장기 프로젝트에서는 제대로 된 업체를 선정하고 잠재 비용을 산출해 내는 것이 매우 중요하며 오판의 위험 또한 산재해 있기 때문에 장기간을 두고 검토하는 게 필수적이다. 선정한 업체는 조직의 성장과 함께 계속 진행하게 될 일에 충분한 관심을 갖고 있어야 한다. 이 말은 구축 업체들이 조직 자체를 하나의 고객으로 여겨야 한다는 것이다.

만약 몇 개 업체와 함께 프로젝트의 범위를 넓힐 때 각 업체별로 규정된 작업 패턴을 고수하지 않는다면 이들은 진정한 파트너가 되지 않을 것이다. 가장 먼저 구축 업체의 목적에 부합해주지 못하고 있기 때문이다.

반대로 업체의 소득을 너무 많이, 즉 50% 이상 보장해주는 것도 위험하다. 이렇게 하면 어쨌든 구축업체가 향후에도 프로젝트가 계속될 것이라는 생각을 가짐으로써 프로젝트 지연에 속수무책이 될 수도 있다.

누구나 구축 업체를 파트너라고 지칭하며 이야기한다. 하지만 그것이 뭘 의미하는지는 서로 다른 경우가 많다. IT 업체와 파트너 관계를 가지려면 기업 고객과 업체 양쪽 모두에 이득이 되는 상황을 만들어내기 위해 함께 노력해야 한다.

그러나 많은 업체들이 말하는 협력 관계는 업체들에게 돈을 줄 준비가 돼 있으며 업체는 돈을 수중에 넣게 된다는 것만을 의미하는 경우도 종종 있다. 또한 많은 기업 조직들은 컨설팅 회사와 파트너 관계를 원한다고 이야기할 때 컨설팅 회사가 그다지 많은 비용을 청구하지 않으며 조직들이 단시간 내에 혜택을 볼 수 있도록 해달라는 취지로 말하기도 한다.

협력업체를 물색하는 것은 당사자들끼리 마음을 트고, 마음을 열 수 있는 업체를 찾는 것이다. 기업 고객들은 정직하게 필요한 것을 얘기하며 구축 업체드은 필요한 걸 충족시키기 위해 최상의 해결책을 찾도록 노력하는 것이다.

자, 지금 당신 앞에서 제안서를 들고 있는 시스템 구축업체가 협력관계로 발전하고 있는지 알고 싶은가? 그렇다면 지금 내가 이들에게 뭘 감추고 있는지 자문하면 된다. 현 예산에서 얼마나 많이 감추고 있는가? 업체가 해주지 못할 것이라고 미리 결정내린 다음 말하지 않는 것은 무엇인가? 여기에 한개라도 “그렇다”라는 답이 나온다면 구축업체와 끈끈한 협력관계에 있지 않다는 증거일 것이다. @
Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
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프로젝트의 실행에 있어서 참여하거나 이해관계가 얽혀 있는 사람들은 상당히 많다. 이렇게 프로젝트에 얽혀 있거나 이해관계가 있는 사람들을 통틀어 "이해관계자"라고 한다. 영어로는 stakeholders라고 한다.

PMBOK에서 이야기하는 이해관계자의 정의와 역할은 다음과 같다.

프로젝트 이해관계자란 프로젝트에 적극적으로 참여하거나 프로젝트의 실행이나 완료결과에 따라 이해 관계에 영향을 받을 수 있는 개인이나 조직을 가리킨다.

프로젝트 이해관계자들은 프로젝트의 목표와 결과물에도 영향력을 행사할 수 있다. 프로젝트 관리팀은 프로젝트를 성공으로 이끌기 위해 이해관계자가 누구인지 식별하고 그들의 요구사항과 기대치를 파악하고, 나아가 그러한 요구사항에 대한 이해관계자의 영향력을 가능한 수준으로 관리해야 한다.


일반적으로 프로젝트 이해관계자로 꼽는 사람 또는 조직은 다음과 같은 것들이 있다.
  • 프로젝트 관리자
  • 고객/사용자
  • 수행조직
  • 프로젝트 팀원
  • 프로젝트 관리팀
  • 스폰서
  • 영향력 행사자
  • 프로젝트 관리 오피스(PMO)
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이 외에도 내/외부 관계자, 고용주, 투자자, 판매자, 발주자, 팀원들의 가족, 정부기관, 언론, 일반시민, 로비단체, 지역사회 등이 넓은 의미의 이해관계자라고 할 수도 있다.

그런데 위의 도식에서 보면 일반적인 프로젝트의 이해관계자를 표시하지 않고, 내가 나름대로 중요하다고 생각되는 사람/조직을 중심으로 수정해 표시하였다. 특히 "학습자"라는 이해관계자를 붉은색으로 표시를 해 놓았다. 이유는 이러닝 프로젝트, 이러닝 콘텐츠와 관련된 프로젝트에서는 "학습자"가 중심이 되어야하기 때문이다. 학습자는 고객임과 동시에 사용자이다. 이러닝은 학습자 중심으로 구성되어야 하며, 학습의 방식 자체도 자기주도적인 학습으로 진행되기 때문에 "학습자"는 가장 중요하면서도 핵심 이해관계자라고 할 수 있다.

Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
요구사항을 정리하는데 난항이 있다. 고객쪽 수행팀장과 실무자 사이에 견해가 다른 것이다. 실무자 중에서도 수행팀에 속한 TFT 직원과 아닌 사람 사이에도 이견이 있었다. 부서 책임자의 결정으로 미뤄지자 그야말로 사안은 장기 계류(繫留)가 되었다. 복잡한 머리를 식히러 잠시 서점에 들러 본 책에 눈에 띄는 그림이 있었다.

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이미지: Managing Agile Projects (Robert C. Martin Series)에서 발췌

안과장은 프로젝트에 당위성을 부여한 부서장과 면담하는 시간을 가질 수 있었다. 부서장의 이야기는 명쾌했다. 그리고, 그는 확고한 비전을 가진 사람이었고, 이 프로젝트는 그의 비전이 그대로 투영된 산물이었다. 신념을 가진 사람과 함께 있으면 동화되기 마련이다. 안과장은 마음으로 고객이기도 그를 최대한 도와야겠다고 마음 먹었다. 부서장 면담이 있고 얼마후 실무자들과 협의를 하는데 자신이 자꾸만 부서장 입장을 변호하는 듯한 위치에 서게 된 느낌이었다. 퍼뜩 놀라 잠시 말을 거두었다.

머릿속으로 부서장 입장에서 시스템이 만들어지고 난 이후를 떠올려보았다. 그리고, 시스템을 실제로 활용할 실무자 입장에도 서봤다. 그리고 시스템의 당위성을 사내에 알릴 테스크포스의 역할까지... 그럴수록 상황이 점점 더 명확해졌다. 몇 주가 지난 지금 안과장은 이해관계자를 유형화 해서 바라보는 것이 상황을 얼마나 명쾌하게 해주는지 알 수 있었다. 사실 그러한 깨달음은 별다른 것도 아니다. 학창 시절 배웠던 포터의 5 forces가 그러하고, 아키텍처를 논할 때 항상 언급하는 4+1뷰도 동일한 원리의 다른 표현일 뿐이다.

Diagram of Porter's 5 Forces
이미지 출처: http://www.usdoj.gov/atr/public/hearings/single_firm/docs/219395.htm

전략적 목표를 가지고 조직의 포석을 결정할 사람의 이해와 당장 업무 편의성이 필요한 실무자의 입장이 다른 것은 자연스러운 일이다. 또한, 책임소재를 가진 사람 즉, 프로젝트를 만드는데 일조한 부서와 책임은 없이 향후 시스템 사용자가 되는 부서의 입장은 확연하게 다르다.
Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가
쓸만한 체크리스트...가 있다면 짧은 시간에 무언가 점검할 수 있다. 우연히 발견한 글에서 소개한 10가지 체크리스트를 가지고 현장에서 경험을 덧붙여본다.

1) 범위에 따른 착수와 종료 시점의 설정이 불분명

범위라는 것은 합의 혹은 협약에 기반한 것이다. 일정 규모 이상의 프로젝트는 다자간의 계약이기 때문에 협약이 만만치 않다. 어느 정도 신뢰 관계 형성이 가능한 경우라면, 프로젝트 목적에 대한 공유가 잘 될수록 프로젝트 성공 확율이 높다. 만일 신뢰 관계 형성이 어렵고, 어떤 이유로든 직접적인 의사소통이 어려운 경우라면 철저한 계약이 뒤따라야 한다. 프로젝트가 길어지면, 주고 받는 정보의 양이 방대해지고, 관리해야 할 산출물은 늘어나기 마련이다. 필연적으로 범위의 경계가 모호해지고, 범위에 걸친 것으로 보이는 요구사항들이 속출한다. 범위를 기준으로 작업 내역이 지속적으로 관리 테두리안에 담을 수 있게 종종 숨고르기를 해야 한다.1 필요하다면 관리 대상을 추려내거나 혹은 추상화 하고 적절히 위임하지 않으면 언젠가 손댈 수 없게 될지도 모른다.

착수종료 시점에 대해 특히 말하고 싶은 점은 인위적으로 나눈 날짜에 연연하지 말자는 것이다. 날짜를 맞추느라 정해진 기간(단계, 반복) 탓에 일하다 말고 잠시 이것 저것 부산하게 정리하느라 힘을 빼면 곤란하지 않은가? 한참 페이스가 올랐는데 보고서 쓰느라 진 빼다가 다시 재가열을 하는 소모적인 날들을 보내서는 곤란하지 않는가? 역시 팀원 및 다양한 계약 주체 사이의 합의 혹은 목적의식 공유에 입각한 시작과 종료가 중요하다.

2) 개별 작업의 일정 변경이 프로젝트 전체에 주는 영향도를 이해하지 못함

과학적인 접근 방식을 고려하자면 요주의 경로(Critical Path) 같은 것이 있지만, 마일스톤(Milestone)에 입각한 접근을 혼용하라고 하고 싶다. 분할된 작업 사이의 연관성을 파악해서 미세하게 관리하는 것도 방법이겠지만, 프로젝트 범위진척에 미치는 영향이 큰 작업을 기준으로 삼는 것도 좋다. 미세하게 쪼개진 작업을 기준으로 할 때보다 오히려 목적 공유에 유리하다. 하지만 마일스톤을 제대로 뽑아내려면 프로젝트 범위를 이루는 항목에 대한 우선순위가 분명해야 한다.

3) 프로젝트 추진 계획 대비 실적을 정확히 알고 있지 못함

무엇을 관리하든 계획 대비 실적은 핵심적인 지표다. 진척 산정에 있어 가장 관심이 가는 내용은 말단의 진척율을 무엇은 기준으로 산정하는가다. 단순히 기간 내에 작업을 완수했거나 산출물을 만들어낸 것으로 충분할까? 검증, 확인, 테스트 등이 실적 산정의 기준이 되어야 한다.

4) 현재 시점에서 우선적으로 처리해야 되는 일이 무엇인지 모름

잘 만들어진 방법론은 작업지시서를 통해 특정 시점에서 역할에 따른 지침을 제공한다. 하지만, PM이라고 한다면 1,2,3번을 통해 4번에 대한 센서는 늘 켜져 있어야 한다.

5) 문제점 발생 시 또는 최종 결과물의 잘못에 대한 책임 한계가 불분명(업무 범위와 책임 관계 설정이 어렵다)

1번의 범위 문제와 같은 맥락에서 볼 수 있다. 프로젝트 범위는 결국 분할하면 개인의 역할과 책임으로 연이어 진다.

6) 텍스트 중심으로 기술한 직관적이지 못한 보고서

정보의 양에 따라 다르다. 대개 취급해야 하는 정보가 많은 경우복합적인 경우 텍스트 문서는 효용성이 떨어진다. 표, 차트, 모형 등이 빛을 발한다.

7) 보고서 만드는데 들이는 엄청나고 아까운 시간, 시간, 시간

취합하여 만드는 보고서와 다단계 보고는 비효율의 궁극이다. 인터넷 비즈니스의 파괴력은 중개인(intermediary)이 없어진데서 비롯한다. 프로젝트에서도 중개인이 사라지고 infomediary가 자리를 차지할 날이 올 것이다.

8) 문제와 리스크는 터지고 나면 대처하기 위해 전력을 다함 (Reactive)

잠재위험에 대한 사전 대응은 매우 중요하다. 그러기 위해서는 다양한 정보에 민감해야 한다.

9) 다수 계약자 및 부서 별 연관된 업무 특성으로 통합 관리 역량 미흡

갈등을 피하지 말고, 적시에 R&R 분장을 이끌어내라. 무지막지하게 중요하지만, 달성하기가 그리 녹록하지 않다.

10) 일관된 사업관리 체계 부재 및 프로젝트 관리 기술 부족

PM으로써는 기본기나 조직력이다. 기본기가 없거나 조직력이 없는데 월드컵 본선에 나가겠다는 것인가?


Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가

Project Stakeholder Management focuses on the human dynamics of a project environment: managing relationships and communications. This essential process can help to ensure that your projects succeed where others fail.

We will present here a simple step-by-step process to help Project Managers cope with the demands of managing all the varied project stakeholders, named the ‘ice-cube’ model (because we have 6 steps like the 6 sides of a cube, and we name the steps I-C-E, I-C-E).

ICE-CUBE

Here are the steps:

1. IDENTIFY the project stakeholders, by asking yourself:

  • Who will be affected by the project or its deliverable?
  • Who will get the responsibility of supporting the product once the project is over?
  • Any external contractors or suppliers?
  • Any government or regulatory requirements?

2. CLASSIFY and group the stakeholders by Interest and Influence

3. Gain an understanding, and manage, their EXPECTATIONS

4. INFLUENCE the stakeholders, by educating them about the benefits of your project

5. COMMUNICATE and get everyone involved as soon as possible

6. EVALUATE to check that your strategy is working, and also check for any changes in stakeholder groups

The process is discussed fully in the Article, available in the download section of this website.


Posted by 빠른불곰 - 가치를 만드는 지식 혁신가