'2013/09'에 해당되는 글 2건

  1. 2013.09.26 [실패사례] 90년대 세상의 혁신을 주도한 소니...
  2. 2013.09.12 퍼거슨의 리더쉽

소니의 과거와 현재를 보면..

기업은 영원할 수 없는 유한할수 밖에 없는 것이다.

90년때까지 TV는 삼성이나 LG가 아니라.. 소니를 사야.. 최고로 쳤고,

오디오 장비도 최고는 소니였다.. 돈 좀 있는 집안 사람들은 소니를 샀다.. 

그랬던.. 소니가.. 이젠.. 있었나 싶을 정도로.. 우리 주변에서 멀어졌다.. 왜 그렇게 된 걸까?

2000년 후반엔 애플이 세상을 바꿨다.. 과거 소니가 그랬듯.. 

애플이.. 계속 그렇게 할 수 있을까? 소니에 주목해야 하는 건.. 바로 그런 이유때문이다.

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 2013-08-20 오후 1:40:43 게재

MS·소니 혁신 ‘부서이기주의’가 걸림돌
LG경제연구원 분석 … "인사ㆍ협업보상으로 부서간 이해 상충 문제 해결해야"

마이크로소프트와 소니 등이 혁신에 실패한 원인이 부서이기주의라는 분석이 나왔다.

19일 LG경제연구원에 따르면 마이크로소프트(MS)는 새로운 도전을 막는 부서 이기주의로 혁신과 멀어졌다는 평가를 받았다.

LG경제연구원은 MS 부사장으로 재직했던 딕 브라스의 얘기를 빌어 부서 이기주의로 MS가 새로운 사업 아이템을 사장시킨 일화를 소개했다. MS는 2001년 태블릿 PC를 만들고 있었지만 오피스를 담당하고 있던 부사장이 태블릿 PC 컨셉트가 맘에 들지 않고 성공 가능성이 없을 것 같다는 이유로 태블릿 PC에 오피스를 연동시키는 것에 협력하지 않았다는 것이다. 

MS는 태블릿 PC에 많은 투자를 했음에도 끝내 시장을 선점할 수 없었다. 

또 e-book 등의 스크린 상에서 문자의 가독성을 높여주는 '클리어 타입'이라는 기술을 개발했지만 다른 영역 성공을 견제한 기존 오피스 부문에서 이 기술에 대한 헛소문을 퍼트리고 통제하려는 등 견제가 심해 결국 이 기술이 빛을 볼 수 없었다는 일도 소개됐다.

MS의 부서 이기주의에 따른 시장 선점 기회 상실은 CEO의 입을 통해 시인되기도 했다.

MS CEO 스티브 발머는 지난 7월 각 사업부들이 더 민첩하게 협력하도록 만들겠다면서 조직 개편을 발표했다. 그는 "우리는 부문 전략의 집합이 아닌 하나의 회사에서 나오는 하나의 전략으로 집결해야 한다"고 강조했다. 부서 이기주의가 회사에 뿌리 깊게 내리고 있음을 알 수 있다. 

트랜지스터 라디오에서 워크맨, CD 플레이어까지 한 때 최고 기술을 자랑하며 혁신의 아이콘으로 불리던 소니도 내부 분열로 가장 잘 할 수 있는 분야를 빼앗긴 사례로 거론된다.

지난 2003년 소니는 부문간 융합을 통해 시너지를 창출하겠다는 '트랜스포메이션 60 전략'을 발표했다. 하지만 소니의 전자와 콘텐츠 사업 부문은 부서 이기주의로 인해 각자 영역을 지키려다 서로에게 손해를 입히게 된다. 

MD 플레이어가 속해 있는 전자 부문은 소니가 주요 음반 회사를 가지고 있다는 지위를 이용해 유용한 콘텐츠를 활용, 자사의 기기를 음악계 표준으로 만들려고 했다. 콘텐츠 부문 입장에서는 MP3, 아이튠즈 등의 등장으로 음악 공유와 기기의 연결이 자유로워짐에 따라 음원의 불법 복제가 두려운 나머지 소니 뮤직의 저작권을 보호하는 것이 필요했다. 이에 따라 자사 음원을 저렴하게 제공하는 것을 거부했다. 이러한 부문간 이해 관계 상충은 시너지를 저해하는 결과를 가져다 준 것이다. 

GE 헬스케어는 영상기기 판매와 컨설팅 서비스를 결합해 솔루션을 제공하는 프리미엄 서비스를 신설했다. 하지만 일을 맡은 부서가 고객 중심이 아닌 부서 중심 사고에 빠지면서 고객을 만나는 자체를 꺼리는 등 부서 이기주의로 사업이 어려움을 겪었다.

독일의 다임러 그룹과 미국 크라이슬러 그룹 합병은 세기의 빅딜로 불렸다. 표면상 경영권을 반으로 나누는 평등한 합병을 추구했다. 하지만 독일과 미국 경영진 사이 갈등과 입장 차이를 좁히지 못한 채 합병 9년만에 실패로 끝나고 말았다, 

LG경제연구원 원지현 선임연구원은 보고서에서 "일 자체가 그렇게 설계돼 있는 것인지, 조직 구조가 문제인지 원인을 찾아야 한다"고 조언했다.

문제 해결 방안으로 인사제도 보완과 지속적인 경영진 노력을 꼽았다.

원 선임연구원은 "부서 단위 성과에 대한 보상이 클 경우 구성원들은 자신이 속한 부서에 해가 되는 일을 하지 않으려 한다"며 "협업 성과 보상 등으로 사업부간 협업을 유도하는 디즈니 사례도 연구할 필요가 있다"고 지적했다.
범현주 기자 hjbeom@naeil.com

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[창간 31주년 특집3-창조, 기업에서 배운다]`왕년의 애플` 소니, 혁신 잃고 몰락의 길 걷다

[ 2013년 09월 24일 ]

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지금이야 혁신의 대명사가 애플이나 구글이지만 한때 그 자리는 소니 차지였다. `응답하라 1997`세대의 사춘기를 점령한 소니 소형 카세트플레이어 `워크맨`은 하나의 문화 충격이었다. 1979년 첫 등장한 워크맨은 최초의 휴대용 오디오 시스템으로 이동하며 음악을 듣는 새로운 문화를 만들었다. 소니는 워크맨에 이어 1990년대 CD플레이어, 2000년대 초 MD를 잇달아 선보이며 애플 `아이팟` 등장 전까지 맹주로 군림했다. 

휴대용 음악기기 만이 아니다. 세계 TV 시장을 재패했고, 플레이스테이션으로 게임기 시장을 지배했다. 하지만 지금 소니를 혁신 기업으로 기억하는 사람은 없다. 소니 역시 더 이상 막대한 수익을 내는 기업도 아니다. 휴대용 음악기기는 애플에게 밀렸고, TV는 삼성에게 왕좌를 내줬다. 그나마 게임기 시장에서는 존재감이 남아있지만 올 가을 출시를 앞둔 플레이스테이션4 성공을 지켜봐야 한다. 혁신 기업으로 세계를 호령하는 소니 몰락의 이유는 무엇인가.

◇무리한 자사 표준 고집

자사 표준 고집이 몰락의 첫 번째 이유다. 소니는 세계 최고의 기술력을 가진 기업으로 자신들의 기술을 제품으로 구현하는 데만 초점을 맞췄다. 자신들이 만든 기술이 표준이 되고 자연히 시장이 따라 온다는 자신이 있었다. 자만은 폐쇄주의로 흘렀고 결과적으로 실패를 불러왔다.

소니는 과거 비디오 시장에서 자사의 베타맥스 방식을 고수했다. 베타맥스 방식은 화질에서 라이벌인 마쓰시타의 VHS 방식보다 앞섰다. 비디오테이프 크기도 VHS 보다 30% 작았다. 소니는 독점적으로 시장을 지배하기 위해 기술이전을 막았다. 혼자서 시장을 키우고 혼자서 그 과실을 얻겠다는 계산이었다. 마쓰시타는 소니에 대항하기 위해 VHS 방식 기술을 공개했고 많은 우군들과 함께 경쟁에서 승리했다. 기술을 공유하고 주문자상표부착생산(OEM)으로 생산량을 늘린 마쓰시타의 전략이 VHS 방식을 표준으로 만들었다. 소니는 한때 한 해에 230만대를 팔았던 베타방식 VCR 생산을 2002년 중단했다.

더 큰 실패는 음악 시장에서 일어났다. 워크맨과 CD플레이어로 음악 시장을 점령한 소니는 MD로 왕좌 수성을 노렸다. MD는 CD에 비해 현격하게 뛰어난 음질과 작은 크기, 녹음 기능을 갖췄지만 인터넷 시대와는 맞지 않았다. MP3 등장과 함께 음악을 오디오 대신 컴퓨터로 듣는 사람이 늘었다. 컴퓨터와 휴대용 기기를 연결하는 네트워크가 중요해졌고 애플 아이팟이 `아이튠즈`를 앞세워 새로운 왕자가 됐다. 소니는 인터넷 시대의 맞는 MP3 대신 CD의 연장선상에 있는 MD를 고집하다 애플에 뒤쳐졌다.

MD 실패 이후에도 같은 실수를 반복했다. 아이팟에 대응하기 위해 `네트워크맨`을 선보였지만 불법 복제를 막기 위해 MP3가 아닌 ATRAC 포맷을 고집했다. 소니뮤직이란 콘텐츠 자회사를 보유한 소니로선 복제에 민감할 수밖에 없었다. 하지만 소비자 입장에선 네트워크맨에서만 재생되는 ATRAC포맷은 매력 없었다. 결국 네트워크맨도 실패했고 음악 산업 주도권은 완전히 애플에게 넘어갔다.

◇내부의 적과 싸우다

잘못된 소니식 경쟁 문화도 실패를 부추겼다. 소니는 사업 부문과 규모에 관계 없이 무차별적인 상대평가제도를 도입했다. TV사업부가 잘해도 PC사업부 성과보다 부족하면 노력을 인정하지 않았다. 부서 간 경쟁을 통한 상향평준화를 노렸지만 결과는 부서 이기주의로 나타났다. 같은 소니 브랜드를 쓰지만 부서가 다르면 협력하지 않았고 상대 부서에 도움 되는 일은 하지 않았다. 외부가 아닌 내부의 적과 싸우는 상황이 발생하며 조직을 좀 먹었다.

아이팟이 나오기 2년 전, 소니는 새로운 디지털 음악 재생기기를 선보였다. `메모리스틱 워크맨`과 `바이오(VAIO) 뮤직 클럽` 두 가지였다. 한 회사에서 차세대 모델이 둘씩 나온 이유는 부서 간 경쟁 때문이다. 메모리스틱 워크맨은 오디오 사업부, 바이오 뮤직 클럽은 바이오 사업부 작품이었다. 같은 기기를 만들면서 양측의 정보교환이나 사전 조율은 전혀 없었다. 시장 선점을 위한 충분한 시간과 여력을 가진 소니였지만 전력이 양분됐고 뒤늦게 등장한 아이팟에 추격을 허용했다. 두 부서가 협력해 하나의 혁신 제품을 내놓는 대신 그저 그런 제품 두 개를 내놓으며 시장 실패를 맛봤다.

MP3 시장 참패도 같은 이유다. MD 실패 후 절치부심 디지털 플레이어 개발에 매달린 소니 전자사업부는 다양한 음악 콘텐츠를 보유한 소니뮤직을 활용한 재기를 꿈꿨다. 우수 콘텐츠를 독점하면 단 기간 내 시장 영향력을 확보할 수 있었다. 콘텐츠 부문은 입장이 달랐다. 인터넷 시대가 오면서 불법복제 위험이 커졌다. 애플 아이튠즈처럼 저렴하게 콘텐츠를 제공하는 것도 달갑지 않았다. 부서 이기주의에 빠진 두 사업부는 합리적 조율에 실패했고 결국 음원 불법복제를 막기 위해 독자 포맷(ATRAC)을 발표해 커다란 실패를 맛봤다.

◇기술 포기, 핵심역량을 잃다

2000년대 중반 수익성이 줄어든 소니는 비용절감이란 자구책을 꺼냈다. 몸집을 줄이는 과정에서 소니는 기술개발 조직에 대한 투자를 줄였다. 소니 혁신의 심장부로 꼽힌 A3연구소 해체가 대표적이다.

소니 TV의 핵심인 영상기술개발을 담당한 이 연구소는 소니 TV의 글로벌 성공을 이끈 주역이었다. 하지만 A3연구소도 비용절감의 칼날을 피하지 못했다. 2008년 4월 연구소 해체를 통보했고 엔지니어 대다수가 회사를 떠났다.

당시 A3연구소 수장이었던 곤도 데쓰지로가 “소니는 더 이상 기술 기업이 아니다”라며 회사를 떠난 것은 유명한 얘기다. 그는 소니에서 29년간 근무한 엔지니어였다. 새로운 연구개발 투자 없이 기존 기술로 수익을 내려던 소니의 전략은 기술이 퇴보하며 실패했다. 소니는 TV시장 주도권을 삼성에 완전히 내주며 빠르게 존재감을 잃었다.

무분별한 영토 확장도 기술력 퇴행의 단초가 됐다. 기업 핵심인 기술이 집약되는 하드웨어 경쟁력 강화가 아닌 신사업 진출로 기업 역량을 분산했다. 강점을 가진 하드웨어와 인터넷 시대를 맞아 새로운 엘도라도로 떠오른 소프트웨어의 시너지를 노렸지만 계산대로 되지 않았다. 영화와 음악은 물론 금융 산업에까지 진출하며 인수합병에 엄청난 돈을 썼지만 기대했던 효과는 없었다. 기업의 정체성인 기술에 대한 투자 대신 신사업 발굴에만 열을 올린 결과는 하드웨어 부문 경쟁력 약화로 이어졌다. 일본의 한 경제주간지는 “전설의 소니는 이제 없다”며 “기술을 버린 소니가 회생하기는 힘들 것”이라고 선언했다.

정진욱기자 jjwinwin@etnews.com

소니 최근 매출 및 순이익 추이(단위:억엔) 

 

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[스포탈코리아] 정성래 기자= 최고의 위치에 오른 사람은 역시 달랐다.

알렉스 퍼거슨 전 맨체스터 유나이티드 감독이 자신이 감독으로서 성공을 거둘 수 있었던 여덟 가지 조건을 밝혔다. 그가 맨유를 세계 최고의 구단으로 만들 수 있었던 가장 큰 이유는 능력 있는 선수도, 돈도 아니였다. 그의 철저한 관리와 계획, 승리에 대한 열정 때문이었다.

영국 ‘스카이스포츠’는 11일 ‘하버드 비즈니스 리뷰’ 10월호에 실린 퍼거슨 감독의 인터뷰를 요약 정리해 보도했다.

1. 기초부터 시작하라
“내가 맨유에 부임했을 때, 단 한 가지만을 생각했다. 팀의 리빌딩이었다. 나는 팀을 바닥에서부터 올바르게 만들고 싶었다. 처음 부임한 감독들 중 99%는 승리하는 것을 가장 중요하게 생각할 것이다. 생존 때문이다. 승리는 짧은 기간의 이득이다. 패배할 수도 있기 때문이다. 기초부터 팀을 만드는 것은 팀에 안정성과 꾸준함을 가져다준다”

2. 과감히 리빌딩하라
“나는 팀을 세 부분으로 나눴다. 30세 이상, 23세부터 30세, 23세 이하로 말이다. 젊은 선수들이 경험 있는 선수들을 보고 배우길 원했다. 또한 나는 성공적인 팀은 4년 단위로 순환이 이뤄져야 한다고 생각한다. 항상 3~4년 이후의 모습을 머릿속에 그리고, 그에 맞춰 결정해야 한다. 때때로 선수를 내보내는 것은 매우 힘든 일이다. 인간으로서 좋은 면을 가지고 있기 때문이다. 그러나 (방출에 대한)모든 증거는 그라운드 위에 있다”

3. 높은 기준을 잡아라
“우리가 이뤄낸 모든 것들은 축구팀으로서 준비해야 할 기준을 유지했기 때문이다. 나는 항상 선수들의 기대를 끌어올려야 했다. 나는 항상 선수들에게 ‘한 번 항복하게 되면, 넌 두 번 항복하게 될 것’이라고 이야기했다. 나는 스타 선수들에게 더 많은 기대를 했다. 스타들의 자존심은 사람들이 생각하는 것처럼 문제가 되지 않는다. 그들은 승리를 원하고, 승리를 위해 무엇을 해야 하는지 이미 알고 있다. 나는 호날두, 긱스, 베컴, 스콜스 등을 봐왔다. 그들은 맨유 선수라는 직업이 쉽지 않다는 것을 알고 있었다”

4. 통제를 포기하지 말아라
“내가 맨유에 처음으로 부임했을 때, 맨유는 선수들에 의해 통제되고 있었다. 선수들은 훈련법, 휴식, 전술에까지 관여했다. 그 때의 맨유는 우리가 알고있는 지금의 맨유가 아니였다. 나는 내가 모든 것을 통제하길 원했다. 감독은 선수보다 커야 한다. 어떤 선수가 라커룸에 활기를 불어넣는지, 팀의 경기력이 어땠는지, 선수들에 대한 자신의 통제가 어땠는지에 대해 스스로 물어봐야 할 때가 온다. 그 시기가 되면 반드시 끈을 잘라내야 한다. 다른 방법은 없다. 잉글랜드 구단들은 감독 경질이 선수들에게 자극이 될 것이라고 생각하는데, 이것은 위험한 발상이다. 감독이 팀을 컨트롤하지 못하면, 그 사람은 감독직을 수행할 수 없을 것이다”

5. 상황에 맞는 메시지를 전달하라
“어느 누구도 비판을 좋아하지 않는다. ‘잘했다’보다 듣기 좋은 소리는 없다. 어떤 선수가 중요한 경기에서 실수를 했을 때, 나는 경기 후 곧바로 실수를 지적한다. 그 상황은 거기서 끝이다. 경기 전에는 기대하는 것들, 선수들의 믿음을 이야기한다. 10분 간의 하프 타임에는 8분만 이야기한다. 그것이 적절한 시간이기 때문이다. 계속된 승리는 모든 것을 쉽게 만들지만, 패배했을 때는 강한 효과를 줘야 한다. 그러나 너무 강할 필요는 없다. 선수들이 겁을 먹게 되면 그라운드 안에서 제플레이를 펼치지 못하기 때문이다. 때에 맞는 언급이 필요하다. 감독은 의사, 선생님 혹은 아빠가 될 수 있어야 한다”

6. 승리를 준비하라
“승리는 나의 본성이다. 나에게 다른 선택은 없다. 5명의 주축 선수가 부상으로 빠져도, 나는 항상 승리를 기대했다. 나는 위험을 감수하는 사람이다. 우리가 경기 막바지에 어떻게 경기를 풀어나가는지 보면 알 수 있다. 우리에게 승리 혹은 무승부를 거둘 기회가 온다면, 경기 15분을 남기고 1-3으로 지고 있어도 기쁠 것이다. 남은 15분 안에 우리는 공격수를 투입할 수 있고, 상대 공격에 대한 걱정도 덜 수 있다. 나의 팀은 인내를 가지고 있고, 포기를 모른다”

7. 관찰의 힘을 믿어라
관찰은 내 감독 역량의 마지막 부문이다. 내가 에버딘에서 감독직을 수행하고 있을 때, 코치진들이 나에게 항상 훈련을 앞에서 이끌 필요는 없다고 했다. 나는 처음에 아니라고 말했지만, 그들이 옳았다는 것을 깨닫고 훈련을 코치들에게 맡겼다. 그 후 나는 선수들을 감독하고 관찰하며 선수의 습관 등이 바뀌는 등의 변화를 보기 시작했다. 가끔 나는 선수 스스로가 느끼지 못하고 있던 부상을 말해주기도 한다”

8. 적응을 멈추지 말아라
“내가 처음 감독직을 수행할 때는 에이전트도 없었고, 선수들이 영화배우만큼 미디어의 관심을 받지도 않았다. 지금은 경기장 시설이 좋아지고, 운동장 환경이 좋아지며, 스포츠 과학이 축구에 미치는 영향도 커졌다. 수 많은 외국 자본들이 유입되기도 했다. 선수들은 압박감에 더 압박감에 시달리고 있다”

사진=©BPI/스포탈코리아

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